茶廠人力資源管理強度與員工敬業度的關聯性分析

邱 維

（無錫太湖學院，江蘇無錫 214064）

1 茶廠人力資源管理現狀

1.1 人力資源管理“過程”理論

近年來，茶廠以戰略型人力資源管理為主的研究中，新興了以“過程”理論為探討的體系觀點，即人力資源管理“過程”理論。過程理論強調人力資源管理的細節和過程，重視其在實踐中發揮的有效性作用。一方面，它從過程中去探討人力資源管理強度在實踐中對工人的行為態度和績效反饋的作用機制。無論此種模式產生的結果如何，主要關注工人在被管理過程中的心理狀態和情緒變化，以及當下過程中的工作效率。另一方面，“過程”理論注重茶廠人力資源管理理論與員工在實施管理過程中的互動性，從中透析員工對人力資源措施的了解度。過程理論認為，只有真正被員工理解、接受的人力資源管理強度，才是真正起到作用的管理方法。綜上，過程理論與結果相比，更注重員工的行為過程和心理變化，能夠促進茶企業的可持續發展。

1.2 人力資源管理“結果”思考

相比于茶廠新興的過程理論人力資源管理思考，現今更多的茶廠，依舊以“結果”型為其人力管理的主要方式。人力資源結果思考不同于過程理論，結果型在管理時，給出績效目標，并以此目標有目的的管理。旨在無論過程如何，必須將結果達到。人力資源的“結果”型管理強調，在員工工作中，人力資源管理的強度越大，員工越能夠有效感知，從而提高工作效率。在以往工人基層活動中，人力資源的結果型管理能夠發揮強大的作用。但隨著茶道人本主義文化的普及，人們開始注重工作的愉悅性、尊嚴性。若只以結果為衡量人力資源管理的方式，則會引起員工的不滿；在高壓之下，員工的工作愉悅度、工作正確度甚至敬業度都會大打折扣。通過在人力資源“結果”思考的研究中，現今茶廠開始尋找更為合適的管理方式。

1.3 茶廠人力管理模式短板情況

隨著茶葉市場的繁榮發展，茶廠工作強度、開設周期變大，茶廠的人力管理模式在短時間內跟不上市場工作效率需求度，因此出現了較多短板問題。首先，茶廠人力資源管理下人員流動性較大，前后工作銜接會出現許多錯誤。隨著各式企業創新、年輕人思想教育層次提高，人們對工作的環境要求與情感需求增大。茶廠傳統的績效管理模式強大較大，無法讓員工對工廠和企業產生情感共鳴，從而無法培養員工的敬業度，員工的離職率和流動度較大。其次，茶廠的人力資源管理組織機構自上而下，縱向管理，幾乎沒有橫向交流。上下級傳達信息繁瑣，許多上級無法得知基層員工的意見和感受。最后，茶廠因日程較忙，工廠人員的團建較少，公司文化的課程學習也不多。人與人之間無法形成溝通性的情感共鳴，員工的敬業度隨之減少。只有將公司文化滲透在基層企業的各個方面，工廠員工才能夠理解和接受管理強度，提高工作的有效性與敬業度。

2 茶廠員工敬業度研究分析

2.1 團體性反應敬業感

團體的和諧與否是反應茶廠員工敬業度的最有效方案。從對26家茶廠日常團體工作的調研中可知，員工的團體和諧度越強，敬業度也越高；如果團體經常出現不和諧事件，則表明員工的敬業度較低。在對5家員工團體和諧度極強的工廠員工采訪中可知，員工將自身的情感情緒的位置，放在企業正在做的績效日程之下。將企業放在第一位，團體中的許多摩擦和矛盾都迎刃而解，不會浪費太長時間。而這茶廠的同一性特征是，茶廠的人力資源管理都基于某一特定的茶葉文化。人們在文化管理的適宜強度及氛圍中，提高團隊的和諧度和默契度，形成強烈的企業歸屬感，從而大大提高個人的敬業度。由此可見，強硬的人力管理模式無法激發員工的敬業度，只有讓員工中在團隊中產生歸屬感，才能提高員工自身情感敬業度。

2.2 執行力透析敬業度

從員工的執行力中，能夠體現員工個體對茶廠的敬業度。一方面，通過調查可知，員工在日常工作生活中的積極性和熱情度越高，工作效率也更高。在工作中，工廠經常會評比優秀員工，以精神獎勵和物質獎勵激勵員工。員工通過不間斷的獎勵方式，能夠在前期提高執行力，為后期的長期工作打下良好的基礎。由此可見，員工的執行力與公司的物質回報直接掛鉤。而在不斷執行力的推進中，員工的敬業度也得到提升。另一方面，除了員工的基礎執行力，還有主動執行力。主動執行力指員工主動做出提高工廠效益的非本崗位應該做的事情。基礎的有主動清掃垃圾、主動幫助其他員工解決問題；甚至還有部分員工為提高工廠效率，主動做額外多余的工廠工作。這類員工具有主動創造性和自主執行力，從中能夠透析出其對公司的高度敬業感。

2.3 情緒性主動“回報”

情緒性主動回報也是能夠體現員工敬業度的研究方式之一。情緒性的主動回報不同于上文所述的員工主動執行力，它帶有情緒突發性、間斷性，是被工廠某一事情或某一做法所感動而產生的突發性回報觀念；而非長久的主動執行力。從情緒性主動回報下員工的敬業度調查可知，這類員工有很強的自主思想意識形態，其敬業度是根據自身對企業的判斷而定。當企業的人力資源強度和周遭團體性較好時，其敬業度較高；當企業的某一做法過于強硬不符合員工自身的價值觀時，其敬業度較低。然而當企業做出較為關懷員工的實質柔性舉動時，這類員工會自主產生情緒性的主動回報行為，在短期內提高敬業度、提高工作效率和熱情。

3 人力資源管理強度梯形改革策略

3.1 組織支持中介作用

為提高員工敬業度，人力資源管理強度可由強硬對立型轉為互動幫助型。即以往的管理，由組織機構直接灌輸員工行為績效觀念，只作為員工的目的領導者。而現如今，茶廠應當改變以往的傳統做法，從領導者轉型為中介者。一方面，除了基礎的工廠工作，在各省市的茶文化比賽活動和茶藝表演等活動中，組織機構應當全力支持對茶文化感興趣的基層員工參加活動。不僅給予路費、住宿費等物質支持，還給予其后備力量的精神支持。另一方面，對于員工除工作外的家庭生活、興趣愛好，組織機構都應當作為中介，給予支持和關心。通過組織機構的中介作用，員工內部的團體和諧率提高，員工自身對企業的情感需求更為認可，敬業度隨之提高。

3.2 社會情境約束機制

茶廠人力資源強度與員工敬業度密不可分，但并非柔性度高、強度低的人力資源管理才會提高員工的敬業度。單一的柔性管理有時無法激發員工的自律行為，反而會降低員工的敬業感。因此，設置社會情境約束機制，能夠剛柔并濟的利用合理強度，實時對員工敬業度進行轉換提高。人力資源管理作為茶廠中的協調性組織機構，是在具體的社會情境下進行工作的。根據社會情境交換理論可知，通過工廠內強情境下人力資源管理系統對員工進行適當的約束及關心，員工能夠產生敬畏型敬業度，而非單一的因情感回報而出現的敬業度。不同于員工占據主導的情感回報類敬業模式，敬畏型敬業度具有長效性，這時，茶廠依然占據主導地位。

3.3 茶社情感集結建設

為提高員工敬業度，促進員工互相之間的和諧與凝聚力，茶廠人力資源管理強度必須適當放松，做到拉鋸式類的彈性管理。在茶廠內設置小型茶社，不僅能夠便于基層工廠人員進行交流溝通，還能夠有機會讓人力資源管理層與基層工人，在工作之余產生較好的互動關系，讓人力資源部門能夠深入理解工人的情感需求和工作狀態。除此之外，在茶社進行團建或者交流活動，能夠在交流學習中，深入理解茶文化和茶廠的企業文化，在愉悅身心的低強度下，提高員工對茶文化的歸屬感，提高員工敬業度。

4 結論

茶廠人力資源管理強度和方式與員工敬業度的關聯性較大。為穩固員工的敬業度，必須在茶文化指導下，正確運行人力資源管理模式，以柔性管理滲透員工的情緒與內心，將其間斷性的情緒回報敬業度轉為長期型的主動執行力。在適當強度把握下，提高員工敬業度的長效性。