淺談集團公司集中采購財務管理

李龍

摘要：集團公司面對越來越激烈的競爭，采購作為企業重要的業務環節，傳統的分散采購方式越來越不適應集團公司發展狀況。集團性大型公司為了降低采購成本，提高資金使用效率，提高公司競爭力，目前國內大部分集團公司采取了集中采購的采購模式。所以，如何加強財務管理能夠更好地服務于集中采購業務，如何建立與集中采購模式相適應的財務管理體制具有很強的現實意義。本文主要論述集團公司集中采購模式下的財務管理。

關鍵詞：集中采購；財務管理

一、集中采購的概念和特征

（一）集中采購的概念

采購，是指企業為了確保日常經營、生產活動、銷售等活動的順利開展，從供應市場購買產品或服務的交易行為。

集團公司按采購主體可分為集中采購和分散采購：集中采購是集團采購中心在采購物資時，對采購價格、采購招投標及供應商的統一管理，負責匯總、調整子公司提出的采購申請，形成集團公司物資采購計劃，并由總部集中向供應商進行訂購，集中與供應商進行結算。

（二）集中采購的特點

集中采購的采購模式是將來集團公司采購管理的趨勢。集中采購是集團公司把公司有限的、分散的人力、資金等資源集合起來，共同應對市場，充分利用采購規模優勢提高對供應商的談判能力。通過詢價、比價、談判，在采購價格上取得更多的折扣優惠，達到降低采購成本，獲得穩定的供應商資源。對于集團公司集中采購具有明顯的優點：

第一，有利于節約交易費用和降低采購成本。集中采購可使采購數量增加，該規模上的優勢可提高對供應商的談判能力，較易獲得價格折扣與良好服務。另外，集中采購使集團只有采購中心對接供應商，減少人力成本及交易費用。

第二，集團采購中心可統籌規劃物資供需數量，避免缺貨或產生過多的存貨。

第三，減少集團各子公司內部的競爭和沖突。

第四，集中采購須建立統一的集中采購管理制度，有利于規范集中采購行為，明確了集團采購中心、集團財務中心、各子公司等各部門的分工，規范了采購行為，提高工作效率，減少溝通成本。

當然，集中采購也具有其局限性。集中采購模式中，如在集中采購流程中的任何一個環節不能按期完成，其導致集中采購運轉就不暢通，增加采購成本。集中采購是各子公司的物資在同一時間采購，則采購價格在這時點確定，但在市場價格下降的情況下反而加大了公司的采購成本：集中采購一般情況下都是大規模的物資采購可能給集團公司帶來資金壓力或影響集團公司的資產安全，這些可能給集團公司帶來重大的經營風險和財務風險。

二、集團公司分散采購模式下的財務現狀

在分散采購模式下，各個子公司實施滿足自身生產經營需求的采購。財務在整個采購鏈條中屬于最末端，僅僅是對采購部門提交的單證進行規范性審核及安排資金支付，只要確保付款的及時性和準確性即可。所以集團公司對子公司的生產經營及采購運用情況不能及時掌控，極可能給公司造成巨大的損失。因此集團公司應采用集中采購模式并建立與之相適應的財務管理體制。

三、集團公司集中采購模式下的財務管理

（一）建立全面預算管理體制

根據中國物流和采購聯合會的調查，企業采購支出占企業銷售收入的比重平均是55%，如何控制采購成本是未來集團公司提高利潤的重要手段。建立全面預算管理體制是降低采購成本的有效財務管理方式，比如，建立全面預算管理體制的情況下，集團及各個子公司按照全面預算編制程序對物資需求進行預算編制，為集團采購中心物資的采購提供的有力依據，可避免集團采購中心過多或過少的物資采購，如過多采購會導致庫存積壓，占用現金流，增加資金占用成本；如過少采購會導致子公司不能得到有效的供給，導致公司的經營出現問題，集團公司實行全面預算可避免以上不利事項的發生，進而降低采購成本提高公司利潤。其主要做法是：首先由集團總部確定集團公司預算期間的總體經營指標，各子公司根據集團公司 確定分解的經營指標，并結合本公司的具體生產經營情況確定本公司的經營指標并詳細解釋與集團下發的經營指標差異的原因上報集團公司。集團公司在對各子公司上報預算草案進行審查后，確定各子公司的經營指標。集團預算草案經批準確定后，母子公司必須按規定的預算目標組織生產經營活動。在預算執行過程中，注重對預算指標的執行情況進行分析，主要是對產生的預算差異進行分析并糾正其差異，使各項預算指標控制在預算目標內。

（二）集團公司資金集中管理

集團公司資金集中管理是企業集團資金管理所采用的主要形式，集團總部財務中心通過資金集中控制和管理，實現集團各子公司的資金的流入、流出完全在集團的監控之下，使集團領導能準確的作出符合公司需要的籌資戰略。另外獲得資金的協同效應，提高公司的償債能力，進而提高的公司信用，為籌資提供強有力的前提條件。最終為集團公司集中采購提供強有力的資金支持，有效防范集中采購風險。

（三）建立有效的信息系統

有效的信息系統是對企業的業務流、資金流、物流進行共同管理的系統。并且實現了業務財務一體化的要求。比如合興包裝（002228）公司，采用了ERP系統對物資采購、庫存等物流的管理，使得企業管理者十分清楚的知道何時應該采購什么，采購多少。就可以逐步減少原材料庫存量﹑降低庫存數量。這可以減少資金的占用量。如采用了U9系統對資金付款的審批、財務核算的管理，使得公司的財務信息更加透明，進而集團公司對整體財務狀況及付款審批流程的了解和監控，有利于對集中采購風險的控制。

（四）需參與采購合同相關條款的審核

采購合同中，需審核標的物的購進數量、進貨時間、結算條款、發票的開具與取得條款。一是審核所購標的物當前的庫存量是多少，是否急需購進或存量較大暫不需購進；二是標的物入庫驗收的時間能否保證生產經營時間進度；三是在集中采購模式下，采購量大，涉及的金額比較大，合理確定付款結算條款、盡可能的延長付款賬期有利于企業減少資金占，節約財務費用；四是審核與發票相關的條款時應注意以下兩點：首先供應商必須提供合法有效的發票；其次明確開具發票種類、發票名稱、開票方式。

（五）加強付款管理，規范付款流程

支付貨款應注意以下幾點：一是采購付款應當按照規定的權限和規定的付款流程進行。二是對于預算外和超預算的采購項目，如符合預算調整條件和調整原則的，可對原預算進行調整，但必須按照相關程序進行，經具有審批權限的相關人員審批后，才可辦理采購活動和付款流程手續；三是嚴格供應商資質審查，建立預付款的風險評估機制。四是支付的貨款必須是根據采購合同結算條款的約定已到付款期的貨款。

（六）強化內部控制

對集中采購的重要環節建立有效的內部控制。比如應建立采購驗收管理制度，確定驗收方式，由采購等相關部門對所購物資的質量、數量、規格、品種和其他相關內容進行驗收，出具驗收證明。如物資在驗收過程中發現的異常情況，經辦人員應當將出現的異常情況及時向部門負責人報告，查明原因并及時提出處理方案；應當加強管理預付予供應商的貨款，涉及大額或跨期未沖減的預付款項，應當分析出現該情況的原因，如發現有問題的預付款，應當及時報告并采取措施；加強不相容崗位的內部控制，比如審核付款人員與付款人員相分離，記錄應付賬款的人員與出納人員相分離等。

（七）建立集中采購人員績效考核機制

為了激勵和約束員工集團公司需建立行之有效的績效考核機制。進而鼓勵和約束財務風險控制活動，促進合理控制集中采購內部財務風險。例如由于公司未建立績效考核機制，員工的執行力不強，結果采購中心經常未及時提供采購相關單證予財務中心審核。將導致如下財稅風險：

第一，由于審核供應商發票的時間有限、有可能不能及時發現不合規的發票，導致不能抵扣增值稅銷項稅額以及不能企業所得稅稅前扣除。故而公司多繳稅金。

第二，如遇到稅局在月底通知增值稅發票管理系統維護升級而暫停發票認證。導致公司沒有足夠的進項發票抵扣，造成當月公司多繳納增值稅。

第三，在收到供應商發票的前提下，才能開具銷項發票予以子公司，在時間及其緊張的情況下，極有可能開具錯誤發票或者子公司不能及時認證，也會導致公司多繳納增值稅及企業所得稅。

第四，如遇到稅收政策的變化也可能導致公司多繳或少繳稅金的稅務風險。

第五，供應商發票等相關單據提供不及時也會影響財務報告的及時性和準確性。進而影響上市公司信息披露。

（八）加強集中采購相關會計基礎管理

做好集中采購業務會計基礎工作是提供真實可靠財務數據的基本保證，如果供應商提供的發票沒按稅務的要求審核、會計憑證填制不規范、會計賬簿設置不合理、那么財務報表就不能及時、準確、客觀的反映公司的財務狀況和經營成果，進而影響經營者的經營決策。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].中國財政經濟出版社，2018年04月01日.

[2]孫德林.集團公司集中采購內部財務風險控制研究[D].財政部財政科學研究院，2010.

[3]李達.談談國有企業集中采購模式下的財務管理[J].現代經濟信息，2015 （07）：188.