戰略管理視角下出口制造企業成本管理的新思路

陳榕

摘要：在新的國際經濟形勢下，中國出口制造企業正在逐步擺脫代加工、低技術含量的格局，轉而從戰略管理的角度思考經營模式轉型。站在戰略角度考慮成本管理已經成為制造企業的熱門話題，并且具有較強的理論意義和實際意義。筆者就出口制造業成本管理的經歷和體會，結合戰略管理理論，論述戰略管理視角下出口制造企業成本管理的新思路。

關鍵詞：戰略管理視角；出口制造企業；成本管理；問題；解決思路

制造業一直以來是國家經濟命脈中的重中之重。近年來，隨著我國市場經濟的不斷發展和完善，我國制造企業特別是出口制造業對促進我國經濟增長、提升國家實力、贏得國際話語權等方面起到了積極的作用。由于出口制造企業所處經營環境日趨復雜，為了保證制造業的全面發展，目前傳統的成本管理模式已經無法滿足經濟發展的要求。因此，出口制造企業必須盡快轉變觀念，站在戰略管理的高度，加強成本管理、提高企業核心競爭力，為促進制造業的全面發展奠定堅實的基礎。

一、戰略管理的基本內涵

戰略管理理論是現代管理理論中的一項重大發展和突破。語音發展主要經歷了生產管理、經營管理、戰略管理這三個階段。戰略管理思想最早產生于1938年巴納德的代表作《經理人員的智能》這一著作中。隨著企業對管理的重視及管理的發展，最后，關于戰略管理理論的研究與實踐得到了發展。

上世紀80年代，學者肯尼斯·西蒙茲（Kenneth Simmonds）提出了戰略管理會計的涵義，隨著企業戰略管理思想的深入推行，要求現代企業必須站在全局的高度對企業的財務管理活動進行全面考慮和綜合設計。

二、出口制造企業成本管理中存在的問題

（一）各部門對成本管理的短視行為嚴重

目前我國出口制造企業中各部門的成本管理充滿短視行為。比如采購部為了達到降成本的指標，采購便宜質量不好的原材料。這樣做，采購部部門成本是降低了，但是售后服務成本又提升了。再比如技術研發部，測試成本的降低將直接影響到設計出的產品的最終質量。還有出口業務，常常出現為了出口而出口，沒有考慮海關，外管，稅局和銀行的合規性管理。貨物是出口了，但是留下很多合規管理方面的長期隱患。其原因是各部門僅僅考慮自己部門的績效考核和經濟利益，沒有從戰略管理的視角考慮產品生命周期的成本如何降低，忽視了長期的經營風險。

（二）從戰略高度考慮成本管理的觀念淡薄

我國大部分出口制造業，尤其是內資私人企業，在實際管理中對戰略管理的理念非常陌生。企業高層還處在怎么和供應商砍價，給工人少交保險的想法上面，缺乏系統的學習和高度的認識。因為他們認為學習成本高，管理復雜，保證銷售和業績是排在第一。作為出口制造企業的決策層和管理層缺少充分溝通，導致實際接觸成本工作的各部門經理和員工沒有從戰略管理的視角去思考如何管理成本。

（三）成本管理系統缺乏科學性

目前的成本管理方法包括變動成本法，標準成本法，作業成本法和目標成本法等等。同為出口制造業，因為行業的類型不同而采取的成本管理方法差異非常之大。目前很多企業采用了不符合自己行業企業特點的成本管理方法在進行管理，勢必造成成本信息被扭曲的情況。比如筆者所在的空壓機行業，如果運用變動成本法來管理成本，就沒有用目標成本法管理有效。原因是空壓機市場是買房市場，價格基本由市場決定。所以集團在制定好本年的利潤基礎上，根據市場價格反推成本，然后再根據成本來進行生產設計和排期，以便能完成當年的戰略利潤指標，保持利潤的可持續發展。

三、戰略管理視角下出口制造企業成本管理的新思路

（一）進行準確戰略定位，降低戰略成本

企業要想樹立戰略成本管理理念，就必須結合企業在未來發展中的戰略定位作為指導方向，認真分析和詳細考慮企業內外部環境的變化，考慮全面的風險管理，最后制定出真正符合企業發展的成本管理方法和措施。例如：筆者述職企業被全球行業排名第一的國際集團收購，參與了一次戰略整合。站在集團戰略管理的角度來看，通過戰略整合，大大縮小了集團的戰略成本，從傳統的成本節省，轉向成本避免。站在企業自身發展角度來看，并購前，筆者的述職單位是作為并購集團的一個事業部的上游供應商，經營的重點僅僅是按照下游并購集團經銷商的要求，批量生產各個型號的壓縮機完成出口。并購后，由單一的生產出口，轉變為自主研發，而且直接接觸到終極客戶，傾聽客戶的要求和想法，分享了集團客戶的資源。經過戰略整合之后，集團和企業自身達到了雙贏，各自的戰略定位一致，省去戰略整合前的多項其他環節，整體上降低了戰略成本。

（二）進行成本規劃性控制，從源頭降低成本

企業建立戰略成本管理體系是一項對企業成本進行宏觀控制的長期體現。作為企業的管理層必須對此做出明確的、準確的認知，進行成本規劃性的控制而不僅僅是成本的經營性控制。因為制造業傳統成本管理多強調經營中的成本控制，具體來說就是強調制造環節的資源消耗降低，而忽略了成本實施前的規劃性控制。規劃性控制非常有必要，例如在投產前進行的產品設計、生產線規劃和出廠前的質量測試，雖然增加了生產前的預防成本，但是卻大大降低了后期的補償性成本。這里的補償性成本指的是售后維修成本，客戶維護成本，甚至是企業的聲譽成本等等。可見，只有從戰略成本的角度出發，進行成本規劃性控制，才能真正從源頭去降低企業的成本。

（三）進行“業財融合”，財務會計與管理會計并駕齊驅

筆者多年工作體會到，作為財務人，做好傳統的財務報表已經遠遠不能滿足財務管理工作的需要。現在筆者更多的精力是關注每月的集團管理報表以及日常的項目管理，按照產品系列，產品客戶，客戶分類列式所有的收入與成本；按照成本中心列當期發生的費用。關注水電氣消耗的趨勢，找出變動的原因。幫助決策層從關注制造成本轉向整個產品的資源消耗，判斷產品的盈利性和創造長期價值。此外，筆者所在企業還要按照集團要求編報人事管理報表和企業可持續性報表。關注企業的未來發展，關注企業的社會責任。雖然以上報表和具體的生產成本沒有關系，但是從戰略的角度來看，無論是人力資源還是社會責任都是企業成長必不可少的戰略要素。筆者認為，“業財融合”是現在經濟趨勢下的熱點話題，也是未來財務發展的一個趨勢。只有如此，企業才能真正順應市場要求，提供更加有競爭力的產品回饋給客戶，提高企業自身的競爭力。

（四）把風險意識融入日常成本管理工作

戰略管理離不開風險管理和內控。對于出口制造業，合規管理非常重要，也可以理解為業務的流程管理和文化管理。在實務操作中，比如外匯收付按照外管局的申報要求，按時分類申報；應收、應付款不可以賬面抵消等等；海關要求的來料加工，必須有清晰的存貨管理臺賬，以及手冊的年審；稅務局要求不能把貿易類和非貿類收入合并一張發票申請進出口退稅等法規規定的事項。再比如出口制造業的外幣風險，利用銀行的套期保值工具進行風險管理等等。企業的風險管理可以規避成本風險，從全員、全面、全過程進行成本管理，形成企業的獨特競爭力。

四、結語

綜上所述，隨著市場競爭的不斷激烈，成本管理已經成為出口制造企業在激烈的市場競爭中贏得先機的法寶。因此，出口制造企業必須建立一套完善的成本管理體系，并站在戰略管理的角度，緊密結合出口業務的特點，適時地對成本管理進行科學的診斷，及時發現企業成本管理中存在的問題，并針對這些問題對癥下藥，最終實現提高企業成本管理水平的目標，參與國際競爭。

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