重卡銷售公司對存貨資金占用的管控

王沁梅

摘要：隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的日益深化，傳統(tǒng)制造業(yè)的產(chǎn)能消耗面臨著諸多挑戰(zhàn)。而職能優(yōu)化成為消耗產(chǎn)能、去風(fēng)險、降成本的關(guān)鍵途徑。重卡公司作為典型的制造產(chǎn)業(yè)，其存貨資金資源的閑置直接關(guān)系著整個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能剩余與資源循環(huán)。因此，存貨資金管控是重卡公司應(yīng)對經(jīng)濟變動和環(huán)境變化的重要手段之一。但隨著網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境的日益成熟，傳統(tǒng)的資金管控措施逐漸與管理實踐脫節(jié)，接踵而來的是存貨資金中制度不健全、方法不規(guī)范、監(jiān)管不嚴密等問題。為此，本文基于重卡銷售公司的資金占用問題梳理，著重從多個角度提出存貨資金占用的管控措施。期望本文結(jié)論對重卡銷售公司提升存貨資金資源利用率和流動率具有重要啟示。

關(guān)鍵詞：重卡銷售公司；存貨資金；管控

當前重卡銷售公司面臨雙重挑戰(zhàn)：一是我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，市場流動性趨緊，企業(yè)集團的資金籌措能力逐漸下降，而降成本、去產(chǎn)能逐漸成為企業(yè)集團發(fā)展的關(guān)鍵。其中，存貨資金成本成為壓縮企業(yè)利潤空間的重要因素。而職能優(yōu)化成為解決以上挑戰(zhàn)的重要舉措。二是近年來互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境日益成熟，傳統(tǒng)的資金管控逐漸不能適應(yīng)市場需求，企業(yè)集團必須建構(gòu)一種新型的資金管控體系以益于企業(yè)依靠內(nèi)部能力獲得外部競爭優(yōu)勢。基于以上雙重挑戰(zhàn)，企業(yè)急需梳理與解決當下面臨著何種關(guān)鍵難題，及如何借助新型網(wǎng)絡(luò)化手段激活存貨資金流。為此，本文以重卡銷售公司為研究對象，探討其存貨資金管控具有重要現(xiàn)實意義。

一、存貨資金概述

存貨資金是指企業(yè)工程施工、低值易耗品、包裝物、生產(chǎn)成本、產(chǎn)成品、原材料與工程結(jié)算后的期末余額。近年來，眾多企業(yè)集團開始探討精益管理，而該管理的核心目的就是降低存貨資金。企業(yè)之所以要降低存貨資金，是因為企業(yè)資金占用的時間成本較大，如采購周期、制造周期與銷售周期，而在該管理中，最為典型的企業(yè)集團就是重卡銷售企業(yè)。早在十九世紀五十年代，豐田汽車就提出了零庫存管理理念，但直到七十年代汽車行業(yè)才將計算機與汽車生產(chǎn)相結(jié)合，實現(xiàn)了汽車行業(yè)成本的極大節(jié)約。九十年代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)普及后，我國才開始進行資金管理理念引進，這也逐漸形成了一些適合我國的存貨管理理念和管理模式，而其中存貨資金管理就是典型管理之一。目前存貨資金管理模式主要有四種，分別是協(xié)同式供應(yīng)鏈管理模式、供應(yīng)商管理模式（零庫存管理）、聯(lián)合管理模式、傳統(tǒng)管理模式，其中供應(yīng)商管理模式和協(xié)同式供應(yīng)鏈管理模式是資金占用較少的管理模式。

二、重卡銷售公司的存貨資金占用問題

（一）實行資金集中化和精細化管理

當前精益管理已經(jīng)成為重卡銷售公司資金管理的關(guān)鍵，而精益管理的核心在于資金管理精細化。但目前公司在精細化管理方面仍然存在諸多不足。一是預(yù)算精細化不夠，預(yù)算編制并未落實至每個業(yè)務(wù)人員，而僅僅落實至各部門，且預(yù)算并未落實至每個銷售環(huán)節(jié)，如銷售過程中的業(yè)務(wù)辦公開銷等。二是網(wǎng)點的一切開支要由財務(wù)共享服務(wù)中心進行劃撥，不能由網(wǎng)點自行決定開支多少，更不能由網(wǎng)點自行開立銀行賬戶。三是業(yè)務(wù)人員的錯單或者劃單現(xiàn)象嚴重，這嚴重影響著財務(wù)共享中心的資金匯總和發(fā)放效率，進而增加資金閑置率。四是二級網(wǎng)點資金滯留嚴重，在一定程度上閑置著企業(yè)的存貨資金。

（二）資金監(jiān)管機制不聯(lián)動

當下，重卡汽車公司的資金監(jiān)管主要依賴于財務(wù)部，但在信息化環(huán)境下，資金監(jiān)管絕非財務(wù)部門的獨立責(zé)任，而是整個公司的責(zé)任。首先，目前的存貨資金監(jiān)管過于片面化，僅僅將財務(wù)部門作為資金監(jiān)管的唯一監(jiān)管部門，這極大的削弱了監(jiān)管效能，尤其在業(yè)務(wù)財務(wù)一體化背景下，業(yè)務(wù)人員及其它部門人員的資金監(jiān)管責(zé)任同樣重要。其次，信息化環(huán)境催動著企業(yè)集團迫切構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，而在該服務(wù)模式下，信息需要以重卡銷售公司為信息化中心、以各網(wǎng)點為信息化分散地實現(xiàn)共享化、自由流動化，但當前資金流動信息較為閉塞，嚴重影響著資金監(jiān)管透明化，甚至存貨資金的占用情況及資金預(yù)算執(zhí)行情況均無法在企業(yè)內(nèi)部聯(lián)動監(jiān)管。

三、重卡銷售公司對存貨資金的管控措施

（一）實行資金集中管理

資金集中管理是當下精益管理和精細化管理的重要體現(xiàn)。重卡銷售公司的資金集中管理要做到三方面。一是預(yù)算精細化，該精細化主要體現(xiàn)為全面化、全程化和全員化。就重卡銷售公司而言，預(yù)算管理可以有效控制與約束各部門、各項目的資金使用，尤其是汽車銷售的二級網(wǎng)點，月初要在歷史預(yù)算基礎(chǔ)上合理制定本月預(yù)算，預(yù)算編制要涉及銷售每個環(huán)節(jié)，并上報預(yù)算計劃；由汽車銷售公司進行資金集中管理，并將汽車各個網(wǎng)點的使用資金的時間與用度進行合理分配。二是銀行基本賬戶統(tǒng)一辦理日常資金支付，汽車銷售公司實行資金收支兩條線，汽車網(wǎng)點收益集中匯總至汽車銷售公司，進行資金統(tǒng)一監(jiān)管；網(wǎng)點資金使用可以向公司申請，并經(jīng)過程序復(fù)核后，由集團賬戶統(tǒng)一支付，尤其在當下互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實行的財務(wù)共享服務(wù)模式，這促使汽車銷售公司的資金占用情況更加透明化。三是汽車銷售公司要日清日結(jié)，每天將汽車銷售網(wǎng)點的多賬戶資金進行歸集，并清點流動資金。

（二）強化銷售資金管控

銷售資金管控需要著手于四方面。一是銷售環(huán)節(jié)的資金管控，關(guān)鍵在于銷售合同管控。銷售合同必須進行分時期歸檔管理，銷售時期內(nèi)進行專屬編號；訂車合同是合同管控中容易出現(xiàn)資金問題的，通常會由于定金合同的簽訂人和銷售合同的簽訂人不是同一人，需要定金合同轉(zhuǎn)讓，致使銷售資金管理不便。為此，汽車銷售公司要嚴格限制訂車合同與銷售合同簽訂方的不一致性，用制度和流程控制合同審批，控制銷售環(huán)節(jié)資金的多頭賬戶。二是管控購車貸款的資金，目前汽車銷售公司鼓勵消費者以分期貸款方式購車，以賺取手續(xù)費，但這為汽車銷售公司的資金管理帶來了困難。若客戶的貸款審批尚未到賬時，汽車銷售公司可以暫留合格證，與其簽訂《放款協(xié)議》；若客戶的貸款到賬，若合同生效且資金到賬方能提車。三是管控二級網(wǎng)點資金，二級網(wǎng)點是銷售資金滯留或者閑置的重要環(huán)節(jié)，因此銷售公司要杜絕網(wǎng)點單獨設(shè)立賬戶，集中由汽車銷售公司集中管理，統(tǒng)一安裝直接接入公司集中賬戶的POS機，微信對公賬號采用優(yōu)化收款的方式，每日集中上交公司財務(wù)中心。四是強化售后服務(wù)環(huán)節(jié)的資金管控，嚴格把控銷售人員在汽車財務(wù)、倉庫的出入證管理，汽車銷售的每一筆收入要在汽車公司財務(wù)處系統(tǒng)中予以錄入或登記，避免出現(xiàn)漏單或者跑單現(xiàn)象；設(shè)置銷售人員權(quán)限，銷售人員填單失誤后，嚴禁劃單，要在財務(wù)處進行負結(jié)算；對于長期掛賬未結(jié)算的單子，銷售人員協(xié)同財務(wù)人員、風(fēng)控管理專員必須查明原因，并明確職責(zé)，追查責(zé)任。

（三）建立聯(lián)動資金監(jiān)管機制

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境促使各部門信息網(wǎng)絡(luò)化、共享化，這也為重卡銷售公司各部門建立聯(lián)動資金監(jiān)管機制奠定了基礎(chǔ)。首先，建立健全存貨資金管理監(jiān)測系統(tǒng)，提升計算機在汽車銷售公司存貨資金管理中的應(yīng)用層次，搭建資金數(shù)據(jù)管理平臺，確定各階段存貨最小庫存量及需求量，實現(xiàn)存貨管理部門、銷售部門、財務(wù)部門等各部門間的數(shù)據(jù)傳輸與對接，促進資金收支數(shù)據(jù)的共享與監(jiān)測；構(gòu)建存貨資金預(yù)警機制，指導(dǎo)各銷售網(wǎng)點及時處置資金量不足的風(fēng)險預(yù)警，形成即時的“風(fēng)險監(jiān)測-疑點預(yù)警-指導(dǎo)篩查-查處反饋”新型資金監(jiān)管機制，防止由于存貨資金不足導(dǎo)致資金供應(yīng)鏈斷裂。其次，針對重卡銷售公司的重大項目實施聯(lián)動監(jiān)管，在銷售部、財務(wù)部上下級之間充分實現(xiàn)橫向與縱向的協(xié)調(diào)配合，建立公司與各網(wǎng)點間的相互反饋機制，以財務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)，監(jiān)督、財務(wù)等各部門加強溝通，有效整合各自資源優(yōu)勢，共同參與存貨資金監(jiān)管，形成監(jiān)督合力。最后，以銷售業(yè)務(wù)為主線，突出重點資金監(jiān)管環(huán)節(jié)，以風(fēng)險為導(dǎo)向，突出重要銷售領(lǐng)域，根據(jù)實際情況，對不同業(yè)務(wù)類別、地域特點配以相應(yīng)的評價標準和資金監(jiān)管內(nèi)容，強化存貨資金監(jiān)管的目的性和針對性。

四、結(jié)語

重卡銷售公司的存貨資金能否獲得最大效率利用，這直接關(guān)系著公司的資金鏈及資源配置。筆者根據(jù)實踐經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，資金監(jiān)管不聯(lián)動、不集中是當下資金管理的癥結(jié)所在。為此，本文提出公司在銷售環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)的資金集中、聯(lián)動監(jiān)管是管控存貨資金的關(guān)鍵措施。同時，在信息化環(huán)境下，公司只有利用財務(wù)共享服務(wù)模式優(yōu)化資金管控，才能滿足當下市場及經(jīng)濟政策需求。

參考文獻：

[1]龍開放，陳詠梅，陳丙.企業(yè)存貨資金占用差異分析[J].財會通訊，2006 （2）：41-41.

[2]楊慧杰.汽車銷售公司資金管控[J].納稅，2018 （16）.

[3]孫菊琴.談汽車銷售公司資金管控[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2014 （5）：93-94.