重卡銷售公司對存貨資金占用的管控

王沁梅

摘要：隨著供給側結構性改革的日益深化，傳統制造業的產能消耗面臨著諸多挑戰。而職能優化成為消耗產能、去風險、降成本的關鍵途徑。重卡公司作為典型的制造產業，其存貨資金資源的閑置直接關系著整個產業的產能剩余與資源循環。因此，存貨資金管控是重卡公司應對經濟變動和環境變化的重要手段之一。但隨著網絡化環境的日益成熟，傳統的資金管控措施逐漸與管理實踐脫節，接踵而來的是存貨資金中制度不健全、方法不規范、監管不嚴密等問題。為此，本文基于重卡銷售公司的資金占用問題梳理，著重從多個角度提出存貨資金占用的管控措施。期望本文結論對重卡銷售公司提升存貨資金資源利用率和流動率具有重要啟示。

關鍵詞：重卡銷售公司；存貨資金；管控

當前重卡銷售公司面臨雙重挑戰：一是我國經濟發展進入新常態，市場流動性趨緊，企業集團的資金籌措能力逐漸下降，而降成本、去產能逐漸成為企業集團發展的關鍵。其中，存貨資金成本成為壓縮企業利潤空間的重要因素。而職能優化成為解決以上挑戰的重要舉措。二是近年來互聯網環境日益成熟，傳統的資金管控逐漸不能適應市場需求，企業集團必須建構一種新型的資金管控體系以益于企業依靠內部能力獲得外部競爭優勢。基于以上雙重挑戰，企業急需梳理與解決當下面臨著何種關鍵難題，及如何借助新型網絡化手段激活存貨資金流。為此，本文以重卡銷售公司為研究對象，探討其存貨資金管控具有重要現實意義。

一、存貨資金概述

存貨資金是指企業工程施工、低值易耗品、包裝物、生產成本、產成品、原材料與工程結算后的期末余額。近年來，眾多企業集團開始探討精益管理，而該管理的核心目的就是降低存貨資金。企業之所以要降低存貨資金，是因為企業資金占用的時間成本較大，如采購周期、制造周期與銷售周期，而在該管理中，最為典型的企業集團就是重卡銷售企業。早在十九世紀五十年代，豐田汽車就提出了零庫存管理理念，但直到七十年代汽車行業才將計算機與汽車生產相結合，實現了汽車行業成本的極大節約。九十年代網絡技術普及后，我國才開始進行資金管理理念引進，這也逐漸形成了一些適合我國的存貨管理理念和管理模式，而其中存貨資金管理就是典型管理之一。目前存貨資金管理模式主要有四種，分別是協同式供應鏈管理模式、供應商管理模式（零庫存管理）、聯合管理模式、傳統管理模式，其中供應商管理模式和協同式供應鏈管理模式是資金占用較少的管理模式。

二、重卡銷售公司的存貨資金占用問題

（一）實行資金集中化和精細化管理

當前精益管理已經成為重卡銷售公司資金管理的關鍵，而精益管理的核心在于資金管理精細化。但目前公司在精細化管理方面仍然存在諸多不足。一是預算精細化不夠，預算編制并未落實至每個業務人員，而僅僅落實至各部門，且預算并未落實至每個銷售環節，如銷售過程中的業務辦公開銷等。二是網點的一切開支要由財務共享服務中心進行劃撥，不能由網點自行決定開支多少，更不能由網點自行開立銀行賬戶。三是業務人員的錯單或者劃單現象嚴重，這嚴重影響著財務共享中心的資金匯總和發放效率，進而增加資金閑置率。四是二級網點資金滯留嚴重，在一定程度上閑置著企業的存貨資金。

（二）資金監管機制不聯動

當下，重卡汽車公司的資金監管主要依賴于財務部，但在信息化環境下，資金監管絕非財務部門的獨立責任，而是整個公司的責任。首先，目前的存貨資金監管過于片面化，僅僅將財務部門作為資金監管的唯一監管部門，這極大的削弱了監管效能，尤其在業務財務一體化背景下，業務人員及其它部門人員的資金監管責任同樣重要。其次，信息化環境催動著企業集團迫切構建財務共享服務中心，而在該服務模式下，信息需要以重卡銷售公司為信息化中心、以各網點為信息化分散地實現共享化、自由流動化，但當前資金流動信息較為閉塞，嚴重影響著資金監管透明化，甚至存貨資金的占用情況及資金預算執行情況均無法在企業內部聯動監管。

三、重卡銷售公司對存貨資金的管控措施

（一）實行資金集中管理

資金集中管理是當下精益管理和精細化管理的重要體現。重卡銷售公司的資金集中管理要做到三方面。一是預算精細化，該精細化主要體現為全面化、全程化和全員化。就重卡銷售公司而言，預算管理可以有效控制與約束各部門、各項目的資金使用，尤其是汽車銷售的二級網點，月初要在歷史預算基礎上合理制定本月預算，預算編制要涉及銷售每個環節，并上報預算計劃；由汽車銷售公司進行資金集中管理，并將汽車各個網點的使用資金的時間與用度進行合理分配。二是銀行基本賬戶統一辦理日常資金支付，汽車銷售公司實行資金收支兩條線，汽車網點收益集中匯總至汽車銷售公司，進行資金統一監管；網點資金使用可以向公司申請，并經過程序復核后，由集團賬戶統一支付，尤其在當下互聯網環境下實行的財務共享服務模式，這促使汽車銷售公司的資金占用情況更加透明化。三是汽車銷售公司要日清日結，每天將汽車銷售網點的多賬戶資金進行歸集，并清點流動資金。

（二）強化銷售資金管控

銷售資金管控需要著手于四方面。一是銷售環節的資金管控，關鍵在于銷售合同管控。銷售合同必須進行分時期歸檔管理，銷售時期內進行專屬編號；訂車合同是合同管控中容易出現資金問題的，通常會由于定金合同的簽訂人和銷售合同的簽訂人不是同一人，需要定金合同轉讓，致使銷售資金管理不便。為此，汽車銷售公司要嚴格限制訂車合同與銷售合同簽訂方的不一致性，用制度和流程控制合同審批，控制銷售環節資金的多頭賬戶。二是管控購車貸款的資金，目前汽車銷售公司鼓勵消費者以分期貸款方式購車，以賺取手續費，但這為汽車銷售公司的資金管理帶來了困難。若客戶的貸款審批尚未到賬時，汽車銷售公司可以暫留合格證，與其簽訂《放款協議》；若客戶的貸款到賬，若合同生效且資金到賬方能提車。三是管控二級網點資金，二級網點是銷售資金滯留或者閑置的重要環節，因此銷售公司要杜絕網點單獨設立賬戶，集中由汽車銷售公司集中管理，統一安裝直接接入公司集中賬戶的POS機，微信對公賬號采用優化收款的方式，每日集中上交公司財務中心。四是強化售后服務環節的資金管控，嚴格把控銷售人員在汽車財務、倉庫的出入證管理，汽車銷售的每一筆收入要在汽車公司財務處系統中予以錄入或登記，避免出現漏單或者跑單現象；設置銷售人員權限，銷售人員填單失誤后，嚴禁劃單，要在財務處進行負結算；對于長期掛賬未結算的單子，銷售人員協同財務人員、風控管理專員必須查明原因，并明確職責，追查責任。

（三）建立聯動資金監管機制

互聯網環境促使各部門信息網絡化、共享化，這也為重卡銷售公司各部門建立聯動資金監管機制奠定了基礎。首先，建立健全存貨資金管理監測系統，提升計算機在汽車銷售公司存貨資金管理中的應用層次，搭建資金數據管理平臺，確定各階段存貨最小庫存量及需求量，實現存貨管理部門、銷售部門、財務部門等各部門間的數據傳輸與對接，促進資金收支數據的共享與監測；構建存貨資金預警機制，指導各銷售網點及時處置資金量不足的風險預警，形成即時的“風險監測-疑點預警-指導篩查-查處反饋”新型資金監管機制，防止由于存貨資金不足導致資金供應鏈斷裂。其次，針對重卡銷售公司的重大項目實施聯動監管，在銷售部、財務部上下級之間充分實現橫向與縱向的協調配合，建立公司與各網點間的相互反饋機制，以財務共享服務中心為基礎，監督、財務等各部門加強溝通，有效整合各自資源優勢，共同參與存貨資金監管，形成監督合力。最后，以銷售業務為主線，突出重點資金監管環節，以風險為導向，突出重要銷售領域，根據實際情況，對不同業務類別、地域特點配以相應的評價標準和資金監管內容，強化存貨資金監管的目的性和針對性。

四、結語

重卡銷售公司的存貨資金能否獲得最大效率利用，這直接關系著公司的資金鏈及資源配置。筆者根據實踐經驗發現，資金監管不聯動、不集中是當下資金管理的癥結所在。為此，本文提出公司在銷售環節、服務環節的資金集中、聯動監管是管控存貨資金的關鍵措施。同時，在信息化環境下，公司只有利用財務共享服務模式優化資金管控，才能滿足當下市場及經濟政策需求。

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