企業管理思想的拐點：從系統論到還原論

企業家和職業經理人應該運用系統論踐行企業的經營與管理，

而不應該單一地強調“人”這個企業元素的“獨立”作用。

系統論是相對還原論而言的。還原論，一般認為發端于笛卡爾的著作《談談方法》。該書闡明了笛卡爾認識事物的方法，那就是我們所熟悉的分解、分析的方法，即如果我們對一個事物無從了解，就可將其分為若干部份來分別了解；如果對各部分還不了解，那么就將部分分為更小的部分，直到分解得足夠細小，使我們一眼就能洞察為止。

還原論的問題在于：

世界無限可分，即便分解到粒子層面，也不敢妄稱“一眼就能洞察”

整體一旦分解，有可能出現功能的消失、關聯的消失，導致整體的消失；

所以，在20世紀50年代出現了系統論。

系統論認為，對宇宙和自然的認識，不是單靠還原論和分析法，把一切物質還原為分子、原子，甚至粒子和夸克所能濟事的，而是要整體地去了解宇宙場中各系統之相互關系與相互作用。宇宙現象不是單靠微觀所可明瞭的，更需透過宏觀去看其“整體統一”性。

其實，系統論的鼻祖，是中國傳統哲學。當代系統論大神普里高津在其《從混沌到有序》一書中曾公開贊揚說：“中國文明對人類、社會和自然之間的關系有著深刻的理解：中國的思想對于那些想擴大西方科學范圍和意義的哲學和科學家來說，始終是啟迪的源泉。”我國古代哲學家荀子曾提出：“萬物為道一偏，一物為萬物一偏”的命題，講的是任何一物不過是萬物的一部分，而萬物又是宇宙的一部分。

企業家和職業經理人應該運用系統論踐行企業的經營與管理，而不應該單一地強調“人”這個企業元素的“獨立”作用。

基于還原論的管理思想誤區

2004年某賀歲片中的一句臺詞，“21世紀什么最貴？人才！”，啟動了我國十余年的企業人才培養運動。

由這句話，企業家們引申出了若干21世紀管理金句：

“21世紀企業的競爭，就是人才的競爭！”

“企業的問題，根本上就是‘人的問題！”

“‘企字怎么寫？無人即是‘止！”

“有了人才，企業一切都不是問題！”

而13年來的實踐，驗證了什么呢？民營企業家們發現，“高薪從外企挖來的空降兵們，其能力與業績與高薪酬相比差距過大！”經探究后，民營企業家普遍認為，原因在于空降兵的溝通有問題，他們一般智商和能力沒問題，問題在于情商。于是又有了新的金句：“企業呼喚雙高人才：智商高且情商高！”

遺憾的是，雙高人才往往響應政府號召去“雙創”了……

為什么空降兵在原企業是條龍，來到你的企業就變成蟲了呢？中國有句古話叫“龍困淺灘遭蝦戲”，企業家們是否應該反思反思，自己的企業是“海”還是“灘”？除了強調人才，你的企業是否具備“鐵打的營盤流水的兵”的系統力？作為企業主帥，你有沒有“韓信帶兵，多多益善”的管理自信？

企業管理單單強調‘人的作用，會有什么問題？問題就在于它是持還原論來看企業的，習慣性地認為企業是由人“算術求和”而成的，只要確保每個人很棒，企業自然就棒。

而系統論大師霍蘭說：“系統具備涌現性。它是以相互作用為中心的，它比單個行為的簡單累加要復雜得多。”涌現性告訴我們：“一旦把系統整體分解成為它的組成部分，這些特性就不復存在了”。將企業看成個體的算術和，既無視企業的系統性，又無視涌現性，反過來也是對人才的“暴殄天物”。

如何系統地看企業？

東方出版社的新書《9系統組織》就是一部國際著名的，基于系統論的企業管理名著。

《9系統組織》開篇第1章的“實現組織健康”段落寫道：

歷經數千年的研究探索，人類的功能，尤其是非機械性的行為與表現一直未被完全了解。盡管人體的“使用手冊”，拜最新的基因組研究所賜而變得越來越詳盡，但仍有許多未解之謎。解剖學、生理學、心理學的研究成果歸納起來有三條真理：

每個器官、每塊肌肉、每根骨骼、每條神經，都扮演著其獨有的角色；

身心引擎中的某一部分的優（健壯的肌肉、有力的心臟、靈敏的嗅覺和機敏的大腦反應）并不足以補償另一部分的缺（低肺活量、手腕骨折、聽力損傷、短期記憶差）；

即便熟知身體的每個部分，也無法為人體健康提供完整解釋。就像是一個運動隊，其整體能力會高于或低于每個隊員能力的總和。人體是一個集成系統，每個個體的角色功用，與角色間的互動作用同等重要。

這些真理在組織中同樣有效，無論這個組織是企業、還是企業的某部分（利潤中心、生產線、區域、部門、工廠、門店）；是政府機構、是協會、是慈善團體還是教會，抑或是家庭。組織健康是理解并管理一系列錯綜復雜且互相勾稽之變量的不二途徑。

隨后，在“改變組織DNA”段落寫道：

許多人，包括疾病癥狀尚未顯現的人，并不去改善自己的身心理健康，也不為自己的健康長壽打基礎。同樣，許多的組織也不遵循飲食和健身計劃來強化/最大化組織績效。為什么？因為眾多的高管和經理們：

不懂影響健康的因素。也許他們知道領導力、目標和組織結構的重要性，但卻并未掌握各因素的本質和其對績效的影響。

不理解各因素之間的相互作用。例如，不大明白文化是如何影響決策的，也不了解業務流程與組織和人員技能之間的勾稽關系。

不知道自己該采取什么行動來管理組織健康。例如，他們或許知道IT信息系統應該為戰略服務，但不知如何能為戰略服務。他們或許在概念上理解獎勵制度要與業務流程掛鉤，但卻不知如何掛鉤。

焦點放在一兩個變量上，而不是整個系統上。他們熱衷于文化轉型項目、ERP企業資源計劃系統，或TPM全面生產維護項目，卻忽視這些項目間的相互作用與影響。與其它的集成系統，如人體、汽車引擎、多邊貿易聯盟一樣，擺弄某個部份，往往會給其它部分造成正面或負面的影響。endprint

于是，作者提出了企業系統模型。

企業系統模型將企業外部環境分為九大系統；將企業內部分為九大子系統。內部九大子系統互相關聯、勾稽，形成有機的“耗散結構”，與外部環境九系統形成動態耗散關系，從而實現企業的生存與發展。

這個完整的、系統的企業系統模型，為企業管理者提出了一套有關組織健康的系統思考框架，同時還提供了一套維持組織健康的方法論、工具和流程。

組織內部的九大子系統既要分別考量，也要整體考量。系統論有一個結論：“部分最優，往往導致整體次優”。所以，企業管理者必須系統化地、整體地考量組織。

在《9系統組織》的第12章，作者指出：

不幸地是，組織并不簡單。由于業務是一個集成的系統，你不可能孤立地處理一個變量。從科學和數學的例子中，我們可以類推：

你和你的醫生都不能既不顧某器官會影響哪些其它器官，也不顧其會受其它哪些器官的影響，而只對該器官實施孤立治療。同樣地，組織器官——企業模型中的變量——之間也都是互相影響的。

你正在思考一個建筑項目，它會滅絕一個小爬蟲物種，而迄今為止，沒人能確定它的真實存在。這還存在著一個附帶的危險，就是該爬蟲所處食物鏈中——它吃的，范圍廣泛的各類昆蟲，以及吃它的兩種嚙齒動物——的危險。一旦將食物鏈中的這個小小的鏈接點移除，也許會給該地區的環境帶來巨大影響。組織也有類似的生態系統。

巴西蝴蝶翅膀的顫動，藉由連鎖反應，有可能導致日本的海嘯。在數學上，這個例子被頻繁地用來描述混沌理論。在政治學中，這個現象叫做“未預期后果”。組織的某個變化也會產生十分遙遠的影響。

最后，作者為企業管理者給出了系統地管理企業健康的經驗法則，比如：

先處理戰略需求，再處理運營需求。

先處理領導力需求，再處理運營需求。

在實施人才能力變革、信息知識系統變革、組織結構變革之前，確保業務流程運轉良好。

在業務問題的背景下解決文化問題。

這本書在最后指出：

你的組織就是一個如人體一般復雜的有機體。正因如此，你將永遠不會完全理解每個企業的行為上的細微差距，也不會完全理解企業每個維度的改進需求。但是，企業模型提供了一個完整的框架，讓你能更完整地理解你的組織，讓你識別出最高優先級的需求、讓你能處理那些能確保持續改進績效的需求。

（作者王翔為企業管理咨詢師，也是艾倫布拉奇專著《九系統組織》、《戰略執行》、《流程圣經》的中文版譯者）endprint