淺議“互聯網+”時代商業銀行轉型

郭瑞俊 王嘉晰

摘 要： 在當前市場環境下，商業銀行面臨利差收窄、資產質量下降、監管趨嚴等外部壓力，同時，內部組織架構及流程僵化，信息流轉缺乏效率，成本管控壓力俱增，傳統經營模式難以實現可持續的業績增長。互聯網技術與傳統產業的融合，催生出新的經濟形態，展現出巨大活力。筆者嘗試探討互聯網思維在商業銀行經營管理中的應用，通過互聯網技術與銀行經營管理相融合，打造互聯網時代的商業銀行經營管理模式、組織結構及業務流程，探索以金額科技為核心驅動因素的商業銀行轉型之路。

關鍵詞：商業銀行；互聯網；轉型

傳統經營模式之困

盈利能力弱化

隨著利率市場化的深入，同業競爭日趨激烈，商業銀行利差大幅收緊，中間業務收入占比提升，但是無法彌補利差的影響，資產質量問題持續侵蝕銀行利潤。監管趨嚴的背景下，銀行與實體企業面臨去杠桿挑戰，銀行經營的難度大幅增加。根據麥肯錫的研究報告，2016年40家主要銀行中，有 35家經濟利潤下滑，13家未能創造股東價值，而2015僅4家未能創造股東價值。此外，由于網點及人工成本的大量投入，依靠成本管控提升收益的空間已經愈來愈小，新的盈利增長點有待發掘，商業銀行如何提升甚至維持原有的盈利能力已經成為巨大的挑戰。

組織結構鈍化

金字塔式的總、分、支結構是我國商業銀行最普遍的組織結構，各業務及管理條線貫穿于各個分行，甚至直接貫穿至支行。在市競爭日趨激烈的情況下，這種組織結構呈現出以下問題：一，機構冗余。條線分工細，管理層級多，信息傳遞的真實性及效率大打折扣，導致決策效率不高。二，內部競爭。任何一個分支機構，當作為獨立的利潤中心承擔考核的壓力時，勢必從自身利益出發，互相爭奪資源，影響內部團結協作。三，管理成本過高。分行、支行作為利潤中心承擔業績考核任務，內部競爭導致難以發揮協同效應。同時，條線管理的模式導致分行與支行同時面臨平衡內部各條線的業績壓力，內部矛盾難以協調。

業務流程僵化

業務流程將成為未來銀行之間競爭優勢的重要決定因素，銀行內部流程可分為兩種：一種是面向客戶的產品服務流程，能夠直接創造價值；另一種是后臺支持流程，為創造價值活動提供服務，包括產品開發、業務管理流程。傳統的業務流程和管理流程趨于僵化，重復的工序造成信息、人力、物力和財力等資源浪費，降低了業務處理效率，失去競爭活力。

經營思維固化

傳統的經營思維制約了經營理念的革新。由于組織架構的劃分，使得大部分經營管理者習慣于從固有的角度思考問題，難以站在客戶角度來思考產品或服務的創新，更談不上提升客戶體驗；另外，同質化是商業銀行面臨的普遍問題，缺乏具有競爭力的特色化產品，難以形成核心競爭力。

互聯網思維引導銀行轉型

每次技術革命都會誕生新的思維方式和商業模式，改變社會生活方式，商業銀行應深刻理解互聯網思維，將其理念運用到經營管理中，引導商業銀行轉型。

平臺思維

深入理解運用平臺思維，最大限度地開放、共享與共贏，通過大數據、跨界合作等方式打造一個共盈利的商業生態圈。利用互聯網虛擬特性，不再受時間與空間的鉗制，信息的低成本快速互動、大規模聚合多方面資源，延伸擴展價值鏈條，實現商業模式創新的涌現效應。

跨界思維

互聯網已經成為改造傳統行業的主要手段和媒介，通過與互聯網技術的融合，使得原有行業間的界限變得模糊，催生出新的經濟形態和商業模式。互聯網思維的一個重要特征就是跨界融合，通過多角度分析問題、解決問題的一種思維方式。因此，商業銀行要運用跨界思維，積極融合創新，抓住用戶的深度需求，提升客戶體驗。

用戶思維

互聯網的深入普及使得信息越來越對稱，消費者在產業鏈上的地位顯著提升，變得更有話語權，商業價值鏈條上的傳統壁壘正在被不斷打破，形成消費者共同參與、分享的開放式架構，市場開拓應更加重視“長尾效應”，其中“好評”是更有價值的無形資產，以客戶為中心，真心為客戶創造價值。

大數據思維

大數據思維是對工業思維的革新，其核心是在無法確定因果關系時，數據中所包含的信息可以幫助我們消除不確定性，幫助我們得到答案，甚至預測未來。大數據思維強調數據的核心作用，更關注效率而不是精確度，更關注數據之間的相關性，精準預測未來成為可能。

“互聯網+”商業銀行經營模式

我們正處在一個前所未有的快速變化時代，互聯網金融表面上是移動互聯網技術在金融領域的衍生應用，實質則是工業經濟向互聯網經濟挺進時兩種不同思維方式和經濟模式之間的沖擊。

構建基于平臺的運營體系

互聯網技術帶來的時空坍縮效應，是對人類社會運行規則的革命，人們的生活、社交、工作、商務等活動逐步擺脫了時空的限制，加速向虛擬空間轉移。網點在商業銀行客戶營銷、產品服務等方面的功能將逐漸下降，客戶更希望隨時隨地享受金融服務，因此打造商業銀行運營平臺，在網絡平臺進行客戶拓展和產品營銷是必然所趨。

平臺化的運營模式，首先應當滿足場景化的需求，將平臺與客戶的生活、商務、休閑等場景深度融合，通過挖掘、擴展、滿足客戶各類真實需求，延長商業銀行的價值鏈條。其次是數據交互，平臺既是滿足客戶金融需求的服務、營銷中心，又是鏈接前端與后端的交互中介，通過收集客戶真實活動數據信息，形成有效的反饋機制，改進產品服務，提升客戶體驗。最后是智能化，基于平臺的海量場景信息，搭建強大的智能管理體系，實現精準營銷、產品定制、風險控制等智能化體系，提升銀行營銷及管理水平。

建立扁平化的組織結構

打破金字塔式的組織結構，減少層級之間隸屬關系層次，建立扁平化的組織結構與管理體系，使信息在企業內部高效率的流轉，形成有效、快捷的溝通機制，降低銀行內部運行成本，從而提高銀行管理的應變能力和經營的靈活性。同時，扁平化的組織體系能夠使企業資源與權力下沉，充分發揮客戶需求及市場變化的驅動作用，使得直接服務客戶的銀行員工能夠有部分自主決策權，較少信息失真與滯后，根據市場變化迅速調整經營策略。

探索跨界式的盈利模式

利率市場化的背景下，銀行靠利差盈利的傳統模式亟待轉型，推動中間業務的發展是轉型的必由之路。銀行的金融產品與服務需要從基礎產品向綜合的結構化產品過渡，實現多個產業鏈貫穿融合，才能滿足客戶個性化、定制化的產品需求。因此，商業銀行應采取優勢互補策略，選擇合適的合作對象，推出融合各自優勢業務的跨界產品，才能提升客戶體驗，滿足日益復雜的客戶需求。

構建線上線下一體化的經營模式

將商業銀行網絡平臺與網點資源相融合，打造線上線下一體化的經營體系，充分發揮線上網絡運營優勢，結合線下服務體驗，提升綜合運用能力。首先，構建智能化的營銷體系，通過線上平臺統籌營銷策略的制定與實施，集中優勢資源，通過互聯網平臺對目標客戶進行精準營銷。其次，建立多元化的產品體系，通過“以點帶面”的方式，結合大數據分析，充分挖掘客戶各類場景需求，提升客戶的產品覆蓋度。此外，建立綜合化的服務體系，推動產品與服務升級，進一步提升客戶體驗，形成線上、線下聯動的綜合經營體系。

構建基于大數據的管理決策體系

充分挖掘銀行內部數據，同時利用第三方的外部數據，打造銀行智能分析體系，提升管理決策的科學性。一方面，全面整合銀行內部數據。以內部信息系統為基礎，充分發揮銀行內部數據價值，打造智能數據分析平臺，為銀行科學決策奠定數據基礎。另一方面，深度挖掘外部數據。通過與互聯網平臺合作，比如通過與社交網絡、電商平臺、網絡媒體建立數據共享等方式積累數據，對潛在客戶進行精準畫像，提供針對性的金融服務。

商業銀行轉型路徑探討

商業銀行的轉型是一項綜合的系統工程，涉及組織結構、業務流程等方面的變革，最重要的是讓互聯網科技成為商業銀行持續發展的驅動因素。商業銀行應深入運用互聯網思維，創新經營管理理念，加大科技研發投入，讓金融科技與銀行經營管理深度融合，助推銀行轉型升級。

提升數字化水平

在當前的背景下，商業銀行應當比以往任何時候都重視科技的力量，加大金融科技的研發投入，讓科技創新成為銀行盈利的主要驅動力量，積極探索大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等新技術在銀行領域的應用，不斷地提升數字化的水平已成為銀行轉型的關鍵。

客戶經營方面，借助平臺化、場景化的經營模式，深度采集客戶信息，通過內外部平臺的交互共享，實現客戶精細化管理，針對不同客戶群體進行精準營銷，提供個性化服務，有助于大幅提高客戶體驗。經營管理方面，積極推進智能化管理信息平臺建設，利用大數據完成交易、量化、定價和決策將成為趨勢，銀行數字化水平是經營管理走向智能化的關鍵。風險控制方面，借助大數據、區塊鏈、云計算、人工智能等技術，實現全流程、多角度的風控管理。前端通過大數據評級，對客戶精準畫像，進行智能決策；中端通過嵌入客戶日常活動及產業鏈管理，動態跟蹤風險；后端通過區塊鏈、物聯網等新技術，實現高效率的風險補償。

再造業務流程

業務流程是商業銀行創造價值的核心，利用金融科技，打造運轉高效、信息暢通的業務流程將是未來商業銀行競爭力的重要體現。業務流程再造不僅是互聯網時代提升客戶經營能力的要求，更是提高經營效率、優化管理決策體系、優化成本結構的重要手段。

首先，以客戶體驗為核心。充分交互融合線下網點與互聯網平臺，打造開發、高效、智能的業務流程，為客戶提供一點接入、聯合營銷、綜合服務的一攬子金融服務，充分滿足客戶的金融需求。第二，提升經營效率是關鍵。充分利用新技術優化內部管理信息平臺，提高數字化水平，建立大數據的智能分析體系和決策體系，提高經營決策的科學性。第三，調整組織結構。扁平化是互聯網時代組織結構調整的重要特征，打造便捷、高效的內部管理流程，最大限度地降低內部管理成本，提高銀行經營的敏捷性。

推動網點轉型

打造商業銀行的網絡平臺，構建線上線下一體化的經營體系，同時基于對網點成本控制的考慮，推動網點轉型勢在必行。網點作為銀行最重要的線下渠道資源，在未來很長時期內將仍然存在，但是傳統的交易結算、產品營銷、客戶服務等功能逐漸被線上平臺替代，未來的網點將主要發揮產品展示、客戶交流、客戶體驗的職能，以客戶體驗為中心，與線上平臺構成完整的經營體系。

網點轉型方向：第一，智能化。網點的智能化是服務流程與經營理念的革新，銀行營銷服務人員與客戶的交流方式由“面對面的交易式”變為“肩并肩的顧問式”，是“以客戶為中心”運營模式的集中體現。第二，輕型化。互聯網時代銀行渠道建設會傾向于自助化、智能化發展，網點將呈現面積小、人員少、成本低、業態靈活和多渠道融合等特點，客戶體驗和客戶服務并不“輕”。第三，移動化。隨著科技的進一步發展，將銀行各項業務通過一臺綜合化、智能化的移動便攜設備就能夠滿足客戶需求，輕型化的終極階段就是“去機構化”“移動化”，一個服務人員攜帶一臺“智能移動終端”就能夠替代網點的功能。

（作者郭瑞俊單位：中信銀行總行營業部；王嘉晰單位：中國光大銀行信用卡中心）

【參考文獻】

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