A航運企業集團資金集中管理模式及措施的探討

劉建華

摘 要：資金管理是企業財務管理的核心內容，資金的集中管理是企業財務管理的關鍵，加強子公司的資金管理對實現集團資金集中管理有著重要的意義。本文結合A航運企業集團資金集中管理存在的問題，并針對存在的問題提出適合航運企業集團的資金集中管理模式及應對措施，希望對A航運企業集團的資金資源優化配置及管理提供一些參考和借鑒。

關鍵詞：資金；集中管理；模式；探討

中圖分類號：F52.6 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）24-0217-02

1 A航運企業資金集中管理的基本情況

A航運企業（以下簡稱“A集團”）是注冊在境內的一家從事國際海上貨物運輸的大型航運企業，旗下控股240多家航運企業，地處廣州、深圳、天津、北京、上海、青島、連云港、海南、香港、新加坡、美洲、歐洲、澳洲、印尼等境內外各地。其中A集團公司總部及境內控股下屬公司共計48家，其中公司所屬二級單位2家，三級單位9家，三級以下單位36家。總部及下屬公司共41家已在集團財務公司開立了內部銀行賬戶，納入了集團財務公司資金集中管理。因境外資金管理涉及公司所在國家和地區的法律制度約束等問題，本文僅從境內的資金集中管理方面進行分析和闡述。

目前，在集團財務公司資金集中管理模式下，A集團境內資金集中管理業務主要體現在集團內資金的歸集、賬戶管理、債務和擔保管理、資金存量監控以及資金收支分析等管理性工作方面，管理模式仍處于較為初級的階段，而對集團各成員企業的內部資金融通需求方面的服務還不夠。

A航運企業境內各所屬控股公司大部分雖已納入了集團財務公司資金集中管理，但就A集團實際情況來看，因下屬公司及機構較多，相當部分分布在異地，在時間和空間上給資金集中管理帶來一定的困難。一方面，出現部分成員企業存在資金結余，沉淀在其賬戶上未能充分發揮資金效率；而另一方面，部分成員企業存在資金短缺，面臨很大的外部融資壓力，需通過外部融資解決，推高了公司整體資金使用成本。

2 A集團資金集中管理工作主要存在的問題

2.1 對資金集中管理認識程度有待提高

因管理模式和管理理念存在差異，部分下屬公司管理層對資金管理集中化管理認識及了解程度不高，對資金的自主支配權有著較強烈的要求，在資金集中化管理方面與總部的共識不夠。部分下屬公司擔心資金集中化管理后，失去對資金的自主支配能力，造成其資金安排的不便。這就給A集團的資金集中化管理實施帶來一定的阻力。因此需要總部加強理念引導和宣貫，把成員企業的目標集中統一到總部的整體利益上來。

2.2 資金集中管理制度機制有待建立和完善

A集團下屬子公司較多，資金來源的渠道也多，各自有自身不同的資金安排和調配管理制度，雖然實現了資金在財務公司的集中存放，但是各成員企業資金管理方面仍處于相對獨立的狀態。在A集團總部層面，沒有統一的資金集中管理及調配的體制，總部難以在調用資金時實現各個公司的資金融通，難以實現資金的高效利用率。因為缺乏制度依據，實際操作中存在部分下屬單位以各種理由不予執行或不完全執行，資金集中管理工作實際成效不理想。

3 資金集中管理模式的探討

航運企業屬于資金密集型企業，其行業的特殊性，影響著其資金集中管理方式的選擇。在當前A集團整體資金面緊張、融資壓力較大的情況下，如何加強A集團所屬企業資金集中統一管理，建立適合A集團的資金集中管理模式，對盤活各成員企業的資金存量，實現沉淀資金的集中使用，降低財務費用，實現資金使用效益最大化等有著重要意義。

目前，A集團所在的集團財務公司現行資金集中管理的模式主要有以下幾種：

3.1 實際集中模式

實際集中模式，主要是將集團各所屬代理公司代收運費實時歸集到公司總部， 加快應收運費的回籠，防止資金在下屬單位沉淀，實現資金使用效率最大化。具體是各所屬代理公司在集團財務公司開立運費專門賬戶，每日完成賬單核對后，隨即將資金掃戶轉入到總部指定賬戶，實現對代理代收運費賬戶的零余額管理。

該方式實現了資金的“零在途”，有利于集團總部的實時歸集資金，統一調度和配置資金資源。但是該方式一般只適合有業務背景或合同支持的總分機構或子母公司之間的資金歸集，實質為加速應收賬款的回收，減少資金在途的沉淀。而因涉及股權架構及股東權益、法律制度約束等，該方式無法對各獨立法人實體的下屬企業進行直接的實際資金掃戶歸集。

3.2 虛擬集中模式

虛擬集中模式，主要是通過建立“虛擬現金池”方式實現。“虛擬現金池”是指利用集團財務公司業務管理信息系統把系統公司內企業在集團財務公司開立的多個活期賬戶設為一個賬戶組，賬戶組中所有活期賬戶資金實時匯總構成“現金池”，系統公司總部（母公司）通過現金池主賬戶可全額或部分使用現金池內資金，下屬企業（子公司）可以根據母公司要求使用其賬戶內資金的現金管理模式。

虛擬現金池下，母子公司之間不發生資金的實際劃轉，母公司現金池主賬戶內每日可動用資金包含三部分：（1）其賬戶內自有資金，即實頭寸部分；（2）現金池子賬戶賬面資金余額合計，即虛擬頭寸部分；（3）與財務公司簽訂自有頭寸透支貸款協議內約定可透支部分，即透支貸款頭寸部分。子公司現金池賬戶內每日可動用資金上限即為其賬面實際余額。在虛擬現金池服務協議的框架下，當母公司自有資金使用完畢，且需要使用虛擬頭寸時，啟動虛擬頭寸透支貸款；當母公司現金池虛擬頭寸使用完畢后，現金池內仍有用款需求，則啟動自有頭寸透支貸款。上述貸款僅為流動資金貸款，本金隨借隨還，系統根據日終虛擬頭寸或日終透支使用額按日計息，按季結息。

“虛擬現金池”以“下實上虛”的方式實現了母公司作為管理者集中管理子公司在財務公司結算賬戶資金，統一管理、調劑余缺，為母公司提高資金使用效率服務。但該方式通過虛擬方式有限透支財務公司資金，資金使用額度和期限都受到嚴格控制，僅適合解決總部短期的資金缺口需求，無法對子公司之間的資金進行實質上的相互融通。endprint

3.3 委托貸款模式

委托貸款，是指由委托人提供資金，由財務公司根據委托人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發放、監督使用并協助收回的貸款。財務公司只收取手續費，不承擔貸款風險。委托貸款實現了各成員企業之間借貸的需求，使那些資金盈余的企業和資金短缺的企業之間形成了一個相互融通的渠道。

通過委托貸款方式，公司總部可以充分、合理、有效地運用系統內盈余資金等自有資金，更大限度地降低財務費用。公司總部及下屬公司現有存款作為委托貸款來源，不僅可以使缺少資金的成員企業避免向銀行申請授信所帶來的審批手續繁瑣、資金成本較高等弊端，降低散貨系統整體對外融資總額和融資成本，還可以實現整個系統內的資金資源整合與調配，提高資金使用效率，降低金融風險，實現總部利益最大化。委托貸款的特點是方便公司總部進行資金管理，調劑資金欠缺。但是委托貸款需以借貸雙方達成一致為前提，并辦理正式借款審批手續，實操效率偏低，且受借貸雙方意愿因素制約。

4 A集團資金集中管理模式及措施建議

從集團財務公司現有的資金集中管理模式來看，資金的實際物理歸集方式只適合具有業務背景或合同支持的成員單位直接資金集中。虛擬現金池方式也只能解決母公司短期的流動資金需求，無法滿足中長期資金需求和系統內各子公司的內部資金融通。因此，結合A集團及下屬企業的實際情況，建議A集團資金集中管理模式及措施如下：

（1）統一管理理念，加強集團戰略協同。針對集團各下屬公司管理理念和企業文化等方面差異給資金集中化管理帶來的阻礙，集團需要對各下屬公司加強資金管理理念的培養和宣貫，培養所屬子公司服從集團整體利益的企業文化以及大局意識，為集團統一資金集中管理提供思想保障。有了理念和思想的統一，才能達到集團的戰略協同，降低資金風險和資金成本。

（2）采用虛擬現金池模式，解決A集團總部日常資金的短期缺口。A集團與集團財務公司簽署《“虛擬現金池”服務協議》，協議內容包括子賬戶查詢授權、虛擬頭寸使用額度核定、主子賬戶資金使用原則、現金池資金使用額度突破上限時企業付款限制以及母公司頭寸補足措施等。同時，在虛擬現金池服務協議的框架下，A集團總部與集團財務公司簽署一年期的相關頭寸透支貸款協議，貸款額度上限金額按當年貸款峰值為基礎，由雙方協商約定。母公司通過系統網銀端查詢功能實時了解現金池內資金余額變化情況，以此為依據對系統整體頭寸進行統籌規劃與安排。

（3）采用委托貸款模式，解決A集團總部及各下屬企業之間的資金融通需求。由集團總部牽頭，在掌握各成員企業資金余缺情況的基礎上，加強內部溝通，與各成員單位就內部資金有償使用達成一致意見，商定委貸資金額度和期限。就以年度總合同方式將委貸方案向集團報批，在批準的額度內分筆操作，減少項目重復報批環節，提高操作效率，實現系統內部各成員企業的資金互補，降低財務費用，提高資金使用效率。

（4）建立健全相應的公司資金集中管理制度，制定一套適合A集團自身管理和業務實際的資金集中管理制度和工作流程，通過制度形式對資金集中管理的范圍、管理職責、資金計劃及調度等進行明確和規范。

綜上，資金集中化管理對集團公司資金使用效率的提高，資金風險的降低以及全面預算執行和監督力度的加強，有著重要的促進意義。選擇適合企業發展特點的資金集中管理模式，將有利于優化企業資金資源配置，加強內部管理，強化集團總部對成員企業的管控，發揮資金聚合優勢，降低成本，提高效益。

參考文獻

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