創(chuàng)業(yè)板上市公司全面預(yù)算管理如何接地氣落實(shí)處

徐造金

摘要：論文介紹了全面預(yù)算管理的概況，包括定義、組織形式、編制方法及分類，分析了全面預(yù)算管理在上市公司中的的現(xiàn)狀及無法接地氣落實(shí)處的原因，提出了在創(chuàng)業(yè)板上市公司全面預(yù)算管理的接地氣落實(shí)處的實(shí)現(xiàn)辦法。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；創(chuàng)業(yè)板上市公司；內(nèi)部控制；接地氣落實(shí)處；管理制度

一、全面預(yù)算管理

（一）全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算可以定義為是一種預(yù)算制度系統(tǒng)，其根據(jù)公司財務(wù)活動狀況，并按照個活動間的邏輯關(guān)聯(lián)有機(jī)的組成對公司預(yù)算的完整規(guī)劃。而全面預(yù)算管理則是企業(yè)內(nèi)控管理整體中的重要的一類，是一種宏觀的，成體系的，以人為本的集合型現(xiàn)代管理方法。全面預(yù)算管理系統(tǒng)在剛出現(xiàn)的時候，只能完成設(shè)計生產(chǎn)路線、調(diào)控未來發(fā)展的粗淺功能。但隨著體系的發(fā)展，現(xiàn)在已然成為集內(nèi)控、刺激、監(jiān)管于一體的全面的影響企業(yè)未來發(fā)展走勢的管理體系。因此全面預(yù)算管理體系也成為了企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)的最重要的一部分。總結(jié)一下，全面預(yù)算管理即通過財務(wù)等一系列信息，設(shè)計出公司未來發(fā)展將發(fā)生的經(jīng)營活動的全部路線和目標(biāo)，并以此管理的主要的完成宏觀目標(biāo)的管理系統(tǒng)。

（二）全面預(yù)算管理的組織體系

在漫長的發(fā)展過程中，全面預(yù)算管理的組織體系已經(jīng)被細(xì)分為以下三個相互承接關(guān)聯(lián)的部分。

1.預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)主要由公司的股東大會和董事會以及預(yù)算委員會構(gòu)成。其中預(yù)算委員會的工作類似于董事會秘書，即組織進(jìn)行預(yù)算工作會議，起草編寫并討論修正有關(guān)全面預(yù)算管理的所有重要決定，并上交至決策機(jī)構(gòu)的另兩個部門進(jìn)行審批通過。但該機(jī)構(gòu)并非是企業(yè)常設(shè)機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理三大機(jī)構(gòu)中的的最高機(jī)構(gòu)，并處在全面預(yù)算管理相關(guān)工作的絕對中心地位。

2.預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)主要即完成預(yù)算管理相關(guān)的全部具體工作，并通常協(xié)助完成預(yù)算管理委員會的工作。由于預(yù)算管理委員會的設(shè)立上的特殊性，故而預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)常被歸屬在委員會之中。

3.預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，有的企業(yè)也稱其為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。它是公司各級預(yù)算責(zé)任管理工作的工作對象。該機(jī)構(gòu)通常以網(wǎng)絡(luò)狀的工作模式出現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)的各個分支下屬部門為該機(jī)構(gòu)的責(zé)任中心。這些責(zé)任中心通常有較高的權(quán)力，當(dāng)然也要承擔(dān)與其權(quán)力相匹配的責(zé)任風(fēng)險。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的下屬機(jī)構(gòu)劃分常和公司內(nèi)部組織劃分相對應(yīng)。并也符合上下級劃分，權(quán)責(zé)分明且與利益相匹配對應(yīng)，風(fēng)險可控的原則。在工作中，預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)自行制定并嚴(yán)格完成其規(guī)定的預(yù)算計劃。

二、全面預(yù)算管理在創(chuàng)業(yè)板上市公司中的應(yīng)用

（一）全面預(yù)算管理的編制方法及分類

全面預(yù)算管理系統(tǒng)在上市公司中的應(yīng)用極其廣泛，但全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，即編制全面預(yù)算計劃，是整個管理系統(tǒng)成功的基礎(chǔ)。在眾多編制方法中選擇出適合自身企業(yè)的相對正確的一種，不僅能使整個管理系統(tǒng)更完善，而且能夠大大提高工作效率，降低成本。其中固定預(yù)算法與彈性預(yù)算法、增量預(yù)算法與零基預(yù)算法等是最常用的預(yù)算編制方法。下面以這四種使用率較高的編制方法為例。

固定預(yù)算法

固定預(yù)算法是最基礎(chǔ)最普遍的編制方法，他的工作原理即取任意常規(guī)業(yè)務(wù)的預(yù)算期工作信息，再取其均值，最后以該均值為基礎(chǔ)，編制相關(guān)預(yù)算指標(biāo)。

彈性預(yù)算法

彈性即可變化的，柔性的，是固定預(yù)算法的進(jìn)階預(yù)算編制方法，因此也比固定預(yù)算法更繁瑣更復(fù)雜。其工作原理是根于取多項常規(guī)業(yè)務(wù)的預(yù)算期工作信息，并對這些值同時進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而制作出最終的預(yù)算方法。

增量預(yù)算法

增量預(yù)算法，有的企業(yè)也稱其為調(diào)整預(yù)算法。其工作原理是，將基期成本費(fèi)用、預(yù)算期中的不定因素及具體數(shù)據(jù)和相關(guān)的呈遞減趨勢發(fā)展的成本項目相結(jié)合并綜合考慮，通過改變成本與費(fèi)用而完成預(yù)算的編制工作。

零基預(yù)算法

顧名思義，零基預(yù)算法與增量預(yù)算法的不同在于，不以前期的業(yè)務(wù)活動為編制基礎(chǔ)，故而稱其為零基預(yù)算法。不再考慮已經(jīng)發(fā)生過的所有實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動，將進(jìn)行到中途的活動當(dāng)成是全新的業(yè)務(wù)。在整體編制預(yù)算時，直接編制當(dāng)期預(yù)算。

（二）全面預(yù)算管理在創(chuàng)業(yè)板上市公司中應(yīng)用的現(xiàn)狀分析

目前，全面預(yù)算管理在上市公司治理中的作用已被人肯定并被大量運(yùn)用。但管理過程中仍存在著大量的問題，導(dǎo)致管理體制無法接地氣落實(shí)處。經(jīng)分析，得出造成這種情況的以下四點(diǎn)原因：

1.公司結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致主體空缺

在我國的創(chuàng)業(yè)板上市公司中，屬于經(jīng)理層執(zhí)行董事事實(shí)上很大程度地掌握著董事會。在如此的經(jīng)營環(huán)境下，經(jīng)理人被來自所有者和董事會的監(jiān)督控制作用就被大幅度弱化。經(jīng)理人因公司結(jié)構(gòu)不健全，從而成為實(shí)施內(nèi)部控制與全面預(yù)算管理的主體，常常造成“內(nèi)部人控制”的情況，內(nèi)部控制與全面預(yù)算管理只是經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)其個人目標(biāo)的特殊方式而己。

2.對全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的認(rèn)識片面

全面預(yù)算管理通常被許多創(chuàng)業(yè)板上市公司董事會和經(jīng)理人看成是簡單的管理制度，想當(dāng)然認(rèn)為內(nèi)部控制與全面預(yù)算管理可以通過相對完善的制度就能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。但是設(shè)計出完善的制度與制度能否有效地被執(zhí)行并無關(guān)系，設(shè)計與執(zhí)行也不可一概而論，制度的執(zhí)行通常容易被輕視。導(dǎo)致內(nèi)部控制只能紙上談兵。

3.預(yù)算代替控制，內(nèi)部控制流于形式

企業(yè)的預(yù)算管理體系把控著企業(yè)的所有經(jīng)營活動，只有這樣才能通過分析制度執(zhí)行后的經(jīng)營狀況來分析潛在問題的發(fā)生環(huán)節(jié)與原因，并進(jìn)而進(jìn)行修正完善。但是由于存在一些企業(yè)編制的預(yù)算指標(biāo)經(jīng)由企業(yè)集團(tuán)總部核定后，并不能真實(shí)的反映出企業(yè)自身以及分析所處的市場情況，這將造成預(yù)算嚴(yán)重偏離企業(yè)的實(shí)際的情況，從而使得經(jīng)營過程中的企業(yè)無法依據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)活動與預(yù)算的對比分析來及時發(fā)現(xiàn)漏洞解決問題，最終迫使內(nèi)部控制流于形式。

4.企業(yè)預(yù)算的編制和內(nèi)部控制程序缺乏科學(xué)合理性

市場中不乏有墨守成規(guī)的企業(yè)，為減少人工成本，之將每年的預(yù)算計劃稍加修改，不遵照實(shí)際發(fā)展情況，無法針對市場和企業(yè)的實(shí)際情況作出快速調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算與內(nèi)部控制機(jī)制僵化，預(yù)算的主觀占比過重，不能完全屬實(shí)的反映企業(yè)當(dāng)期的發(fā)展目標(biāo)。

三、創(chuàng)業(yè)板上市公司全面預(yù)算管理接地氣落實(shí)處的實(shí)施辦法

（一）編制近乎苛刻但結(jié)合實(shí)際的全面預(yù)算管理制度

若想將企業(yè)的全面預(yù)算管理制度真正接地氣落實(shí)處，而不是高高在上流于形式，必須充分考慮所在企業(yè)的實(shí)際情況，在依據(jù)全面預(yù)算管理原則的同時，與企業(yè)實(shí)際緊密結(jié)合。這才能保證制度的嚴(yán)謹(jǐn)嚴(yán)肅、完整統(tǒng)一、近乎苛刻。同時明確清晰的權(quán)責(zé)分工也是必要的。對于企業(yè)管理中的所有可能出現(xiàn)問題的化解都要能追溯到具體的責(zé)任人。

（二）嚴(yán)格按照管理制度執(zhí)行工作

嚴(yán)格把控預(yù)算管理工作中的財務(wù)活動的審批工作是實(shí)現(xiàn)公司全面預(yù)算的前提。在把控過程中，首先要對財務(wù)活動項目進(jìn)行劃分，如經(jīng)營性支出和資本性支出，或資金流動是否在預(yù)算管理計劃內(nèi)等，再根據(jù)月度或者季度來對財務(wù)活動進(jìn)行分類，之后再將財務(wù)活動金額超過一定數(shù)目的項目交給部門總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行審核，最后在審核通過后，要將每次預(yù)算管理計劃執(zhí)行情況記錄在案。

四、總結(jié)

綜上，創(chuàng)業(yè)板上市公司中，能否將全面預(yù)算管理真正落到實(shí)處將成為企業(yè)運(yùn)營情況的重要標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理并不難制定，真正困難的是將其接地氣落實(shí)處，而并非流于形式。只有做到這點(diǎn)，全面預(yù)算管理系統(tǒng)才算真正發(fā)揮了其應(yīng)有的價值，改善企業(yè)經(jīng)營情況，提升在市場中的競爭力與戰(zhàn)斗力，助其走向遠(yuǎn)方。

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（作者單位：杭州中威電子股份有限公司）endprint