國有大型煤炭企業(yè)資金預算管理探討

李寅琪

摘要：國有大型煤炭企業(yè)一般是多元化的企業(yè)集團，集團高管層定會加強資金管理，謀求提升資金使用效率，節(jié)約財務費用。資金預算通常會作為優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的必要工具之一。筆者首先分析我國國有大型煤炭企業(yè)資金預算管理存在的問題，這些問題主要表現在資金預算有時與企業(yè)實際經營活動脫節(jié)、資金預算管理不精細、未能充分發(fā)揮資金預算分析和考核的作用、資金預算信息化有待提高等方面。然后針對這些問題，提出相應的改進建議。

關鍵詞：大型煤炭企業(yè)；資金；預算管理

大部分大型煤炭企業(yè)主營業(yè)務涉及煤、電、化工、機械制造、港口、物流貿易等行業(yè)，經營區(qū)域普遍跨省甚至跨國，集團所屬成員單位眾多，有些煤礦處于偏遠地區(qū)。因受市場、采場、供應、產品等不同因素影響，大型煤炭企業(yè)權屬企業(yè)資產規(guī)劃、收入、利潤、現金流量和現金存量很不平衡，差異較大。通過我實習和查閱資料，發(fā)現大型煤炭企業(yè)總部利用銀行現金池平臺、自建資金結算中心或財務公司平臺強化資金預算管理，在一定程度上確實增強了集團總部對整體資金的集中調度和風險控制能力。但是，因未把資金預算與資金收付進行無縫對接，資金預算分析、考核不嚴格，資金的使用效率不高，“存貸雙高”的現象依然普遍，資金預算偏差率較大，通過資金預算提升資金使用效果有待加強。

一、大型煤炭企業(yè)資金預算管理需要解決的主要問題

目前，大型國有煤炭企業(yè)已建立了預算系統(tǒng)，也結合企業(yè)實際，制訂了資金預算相關辦法。但是，從資金預算的實際效果看，還需要解決一些重要的問題，比如存在資金預算與企業(yè)實際運營脫節(jié)的情況、資金預算管理不夠細化、資金預算分析就事論事不深入、資金預算考核力度不強、信息化管理水平有待提高等。

（一）存在資金預算管理與實際業(yè)務運營活動脫節(jié)的情況

一是業(yè)績考核責任書注重收入、利潤、國有資產保值增值等，忽視了資金年度預算的考核。雖然在形式上，企業(yè)資金預算總額與年度目標保持對應，但在具體編制資金預算時沒有很好地與業(yè)務活動緊密結合。比如預算現金流入，不是從銷售部門根據客戶回款情況預計季度現金流入，而是根據銷售收入的一定比例直接計算得出。類似的情況就造成資金預算與企業(yè)實際的經營現金流入差異較大。二是對編制資金預算職責劃分認識不到位，業(yè)務部門參與不深入。不少煤炭企業(yè)基層單位認為資金預算是財務部門的事，而不是業(yè)務部門開展業(yè)務活動的效果編制資金預算。財務部門有時也因人手少，自行編造資金流入和流出上報資金預算，形成了財務部門牽頭的資金預算管理和業(yè)務部門牽頭的生產經營活動在預算時信息斷裂，造成資金預算調整大、執(zhí)行偏差率大。

（二）資金預算管理不夠細化

雖然，煤炭企業(yè)基本都能按照要求編制資金預算，但是對一些重大的項目和特殊情況，總是預留彈性空間，理由就是應急，報現金流出時盡量往大數報，報現金流入時往小數報，差額不足就融資。這說明，資金預算作為煤炭企業(yè)運營“血液”的管理工具，資金預算的內容不夠精細化，還沒有整合好資金、業(yè)務、人才、信息，還沒有將責任和權利劃分到位，未達到層層落實分解，導致部門間協(xié)調不夠，大多數煤炭企業(yè)延用傳統(tǒng)的資金預算思路，資金預算與經營計劃尚未實現無縫銜接。

（三）注重資金預算的編制，未能充份發(fā)揮資金預算分析和考核的作用

在我實習和查閱資料的過程中發(fā)現，許多煤炭企業(yè)基層單位對預算執(zhí)行過程控制不力，資金預算差異分析停留在表面上，就事論事，以求過關；還有的單位，真正原因即使找到了，也能不上報就不上報，搞信息過濾，怕扣分，怕被批，造成逐級匯總的資金預算執(zhí)行結果與預算相差較遠。有的單位資金預算考核與企業(yè)整體績效考核也不銜接，資金預算的考核與評價發(fā)揮不了應有的作用，未能真正達到資金預算管理控制的目的。上述因素也造成了集團總部未能完全掌握資金預算差異的真實原因，有時會影響籌資決策。

（四）資金預算信息化水平還有待提高

大型煤炭企業(yè)共同面臨的一個難題是資金預算信息化程度不高。由于煤炭企業(yè)信息不對稱、不集成、不透明，資金預算是財務預算體系的一個小模塊，預算軟件作為通用軟件提供的功能不足，使得匯總起來的資金預算信息存在失真情況，集團總部決策層有時很難準確的預判。有時，實施資金預算信息化付出的人力、物力和財力的成本未能達到預期效果，也使得領導層缺乏加快推進資金預算信息化的動力。

二、大型煤炭企業(yè)權加強資金預算管理的應對措施

（一）優(yōu)化資金集中管理模式

對于大型煤炭企業(yè)而言，現在基本都實施集團化運營，實施資金集中管理模式是必然趨勢，對做好資金預算是比較好的有效途徑。在資金預算方面，集團總部要統(tǒng)一銀行賬戶管理、統(tǒng)一資金調度、統(tǒng)一資金籌集、統(tǒng)一資金管理信息化系統(tǒng)，重點抓好對權屬企業(yè)資金預算執(zhí)行情況的考核評價和資金預算信息化系統(tǒng)的建設，特別是與業(yè)務系統(tǒng)的集成。基層單位資金預算管理主要做好資金預算報表的編制、匯總、平衡、上報、執(zhí)行和反饋，特別是資金預算的差異分析，要真實完整的上報資金預算信息、提交資金預算管理執(zhí)行報告。

（二）加強部門協(xié)調配合，實現共享預算

管理決策和控制是資金預算管理的重要職能。為此，在設計資金預算管理體系時，需要各單位不同職能部門共同按職責進行預算。例如，在銷售預算的制定過程中，銷售部門掌握企業(yè)未來銷售情況，如果資金預算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地提供其掌握的信息，與各部門共享。反之，各部門各自為戰(zhàn)，易造成各專業(yè)部門之間信息不對稱。甚至，如果把預算的目標作為業(yè)績評價標準，銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入現金流入，從而有利于其業(yè)績評價。從財務部門的角度，未來現金流入少了，就需要籌資。實際上，未來銷售回現的力度很大，籌集的資金也到位了，會形成大量沉淀資金，造成資金浪費。

（三）注重現金流分析預測

目前，部分煤炭企業(yè)資金預算分析對原因分析不透、不深。因此，預算分析要注重從資金流與物資流信息配比角度出發(fā)，注重分析現金流背后的深層原因，樹立“錢流到哪里，監(jiān)管過程就跟蹤到哪里”。例如，本月外部融資額大幅上升，要從實際現金流向上看是不是資本性現金流出增加了，還是經營性的現金流出占用了，是否存在資金浪費的現向，進而分析出融資進度與資金使用是否錯位等。

（四）強化預算考核兌現力度

資金預算的考核是做好資金預算的關鍵環(huán)節(jié)，需要設計科學合理、目標明確、權責分明的考核指標體系，突出不同責任中心業(yè)績考核的責任。資金預算管理考核重點有兩個方面，一是要考評各單位各項業(yè)務實際完成情況同集團下達指標的一致性和偏離度；二是要建立起激勵約束機制，把資金預算考核與員工激勵機制結合起來。考核要權責對等，權力越大、責任越大，獎懲額度也要加大。考核兌現要實事求是，減少人情因素，以定量為主，及時兌現獎金，處罰要進行通報。

（五）充分利用信息化手段

當前，企業(yè)處于信息化時代，信息科技發(fā)展為加強資金預算管理提供了技術支撐。隨著企業(yè)集團成員單位數量、業(yè)務內容、管理環(huán)節(jié)越來越多，急需引入信息化系統(tǒng)來提高資金預算編制、分析、控制的效率。企業(yè)集團需要選擇適合自己的資金管理信息化軟件，能夠靈活編制、實時進行分析，能夠滿足事前事中的預算控制，滿足預算管理支持決策等。

三、結束語

資金是企業(yè)集團又好又快發(fā)展的血液，資金預算是資金流轉管理的關鍵關口，特別是要力爭避開重編制、輕分析、弱執(zhí)行的情況。要通過制度強化部門配合；要聯(lián)系企業(yè)經營活動對資金預算偏差深入分析現金流，查找差異原因要真實可靠；要強化資金預算與企業(yè)績效考核緊密度，對某些大型煤炭企業(yè)在資金預算的考核上減少人情因素，要定量為主，及時兌現獎懲；企業(yè)高管層要下決心利用信息化手段提高資金預算的執(zhí)行力。綜上，通過做好資金預算，實現橫向到邊、縱向到底開展資金管控，節(jié)約財務成本。

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（作者單位：東北財經大學）endprint