印力集團：600萬方背后的管理哲學

文/本刊記者 王騰

商業地產最重要的一個環節就是打造流暢的資金通道，而在融資和管理方面的不斷創新，則成為保證資金通道暢通的不二法寶。

對于印力集團這個名字，很多人可能會覺得比較陌生，但是提起“印象城”、“印象匯”以及“印力中心”等商業項目，相信很多人都十分熟悉，尤其是在長三角、珠三角和環渤海地區。目前印力管理資產項目逾80個，遍布全國39個城市，總建筑面積超過600萬平方米。

印力集團的前身是深國投商置，于2003年4月在深圳成立，是國內領先的商業地產投資、開發和運營商。此前為沃爾瑪中方股東，后華潤重組深國投，成為了深國投商置控股方；2013年11月，黑石集

團與工銀國際成為深國投商置的戰略投資者。2015年2月，在完全卸下國資背景后，深國投商置更名為印力集團，同時對商業產品線進行了重新梳理，主打“印象”系列。2016年8月，萬科成立投資基金，以128.7億元收購印力集團96.55%的股權，成為印力的核心股東。

15年間,盡管歷經外部形勢變化和多次股東變更,印力仍保持穩健而快速的發展，這背后蘊含著怎樣的管理哲學?

>> 丁為眾在這12年中見證了集團的多次股東重大變更。事實上，在中國商業地產尤其是購物中心領域，印力一向被視為國際化程度相當高的企業之一。

融合與發展

12年前，丁為眾就來到了印力，作為資金管理部的總經理，丁為眾在這12年中見證了集團的多次股東重大變更。事實上，在中國商業地產尤其是購物中心領域，印力一向被視為國際化程度相當高的企業之一，合作伙伴有沃爾瑪、凱德、美國西蒙、摩根士丹利、新加坡政府基金GIC、凱雷等，可謂是數量眾多，“國際化”和“資本化”已為其打下深深的企業烙印。

丁為眾告訴我們：“公司成立至今，我們經歷的股東有外資國有、有中資國有，有內資民營；有外資基金、有國內民營基金；有境外上市公司、有境內上市公司；盡管股東背景各不相同，但對公司的內部管理還是充分認可，所以印力的核心管理層一直未發生重大變動。與此同時，在適應不同股東管理方式的過程中，印力自身管理的透明度、規范化都在不斷提升、優化。

發生在2016年的萬科收購事件，不僅是印力史上的重要變革，也成為萬科“城市配套服務商”轉型的最重要一環。可以說這是一場典型的1+1＞2的商業并購，萬科與印力將產生巨大的資源協同效應，通過資源互通共享，在提升對商戶的議價能力、豐富目標客戶的大數據、加速管理輸出業務、優化財務成本等方面擴大業務協同空間。萬科將繼續以“城市配套服務商”為定位推進轉型，印力則在擁有成熟商業開發管理與經營管理能力基礎上，有望成為國內數一數二的商業地產巨頭。

談起這次和萬科的結合，丁為眾說：“萬科三十余年的發展當中，商業地產并不是主角。2014年萬科正式提出‘城市配套服務商’的轉型后，就一直在尋找一個合適的商業地產合作企業。而印力在商業地產領域，從籌劃用地、設計、招商、運營等都有非常專業的團隊在運作。此外，在資本方面，如何對接業務、如何運作，已經形成一整套完整的產業鏈條，與萬科能夠形成有效互補。如今，萬科已將42個商業地產項目逐步交予印力管理，管理面積將超過600萬平方米，遍及39個城市。目前印力的定位是萬科商業地產平臺，未來目標是數一數二。”

兩家重量級的企業進行合并，通常在企業文化、管理模式等很多方面會產生較多需要磨合的地方，對此，丁為眾表示：在并入萬科的這一年來，萬科陽光健康的企業文化很有感染力，使得我們在融合中少了很多阻礙，讓我們的融合比想象的更快、更順暢；其次，萬科的“事業合伙人”制度也為印力帶來了新的變革，2017年希望承接萬科集團的綱領制定印力自己的“合伙人制度”，在整個集團從上到下倡導一種“大道當然、合伙奮斗”的精神。大家都知道，萬科在文化上很崇尚健康、運動，甚至有“萬科運動員股份有限公司的”的別稱，不僅在運動上，其透明陽光的企業文化體現在企業內部管理上，流程和運營的透明化運作方式提高了很多工作效率，防范了風險。

創新與學習

商業地產最重要的一個環節就是打造流暢的資金通道，行業特性注定企業必然是重資產型，而作為資金管理總經理，丁為眾不僅是負責整個集團的資金安全和調度，更要負責融資。 “事實上我們經常要進行金融創新，比如早在2010，印力就聯合漢威基金發行了一支規模5億美元的中國零售地產開發基金，打通與私募資本對接；現在我們在做的CMBS就是抵押型的資產證券化產品。而這種不斷創新的能力，更多的是得益于我們這種學習型組織所帶來的文化傳承。金融政策經常有不同的政策的導向，而企業要如何應對這些政策導向，如何找到對我們最有利的時間窗口，做出最恰當的融資選擇，則是我們需要隨時跟進、不斷學習的所在。”

而想要打造這樣的學習型組織并非易事，丁為眾有自己的一套管理模式和方法，她說：“資金管理部門的工作量挺大，而且我希望每個人能夠不斷提升，我們會不斷創造一些學習的機會，盡量讓每一個人可以輪崗。因為每個人都有細分的工作，而讓大家輪換起來，則可以讓員工更為全面地掌握更多工作技能，我們希望培養出來的是一個全才。此外，我也會輸出我部門的人去其他部門，比如去投資部。而這些跨部門的業務就會讓員工的眼界更加寬廣，對員工的職業生涯提升會是一個很好的幫助。”

當然，想打造學習型組織首先，組織的領導人必須是一個善于學習和進步的人，丁為眾正是這樣的一個人。“我當年考ACCA的時候，英語說實話已經有些生疏了，第一頁書讀下來，光不認識的單詞就有80多個，但是也就在這種情況下，我每天堅持學習兩個小時，持續下來，依然順利地完成了ACCA的考試和學習，而從這其中讓我學到了持之以恒的精神，并且學會了有方法、分階段地達成目標。”

對于丁為眾來說，在一家公司工作12年甚至更久的時間并不會讓她感到厭倦，在商業地產風起云涌的今天，在金融創新層出不斷的當下，丁為眾反而更加珍惜在這個行業多年的積累，持之以恒，對于丁為眾來說，是工作的信條，更是人生的堅持。