樂斯福：贏在“胃”來

文/本刊記者 袁躍

身為全球酵母市場老大的法國樂斯福，正在努力征服中國“胃”。

早在公元前3000年，人類開始利用酵母來制作發酵產品。最早在市場上銷售的產品是酵母泥，這種產品的特點是發酵速度快，但運輸和使用不便，產品的商業化受到了一定的限制。從銷售酵母泥算起，把制造酵母作為一種工業來看，其工業化進程已歷200余年。

而源自法國的樂斯福作為全球最大的酵母巨頭，如今正在竭盡全力嘗試著征服全球泛食品行業最難征服的高地——中國人的胃。要知道，全球市場上每三個面包，就有一個用樂斯福酵母制作而成。有著164年歷史的樂斯福，其飲譽全球食品行業的燕子商標，恰恰也象征著其對全球復雜的飲食結構、生活習慣等市場壁壘的穿越與遷徙能力。如今這一跨國家族企業的業務遍布160個國家和地區，有著42家分支機構與50家生產基地。

攝影/田茂永

樂斯福中國區財務總監計媛媛對《首席財務官》表示，“正如酵母這一有著強大生命力的單細胞生物一樣，整個酵母行業的生存法則是健康、長久、持續的投入與專注。擁有百年歷史的樂斯福，靠著精耕細作，如今銷售額達二十億歐元，每一天全球都有超過十億人買我們的產品。與此同時，我們創新的技術更迭很快。針對不同的市場特點，樂斯福如今不僅有多套最為成熟的解決方案，更能為特需客戶進行量身定制的技術支持，在這種國際背景多元文化的碰撞下，造就了樂斯福自然而然的包容和學習心態。同樣在中國安家落戶30年的樂斯福中國區，也是在多元文化的洗禮下，不斷拓展市場，不斷學習，才能引領行業向上成長?！?/p>

循序整合

縱觀全球酵母市場，歐洲和亞太地區是占有率最大的區域，大概占到市場的60%。而中國作為面食大國，有著使用酵母的悠久歷史，同樣也成為國內外酵母巨頭的必爭之地，跨國酵母公司英國AB馬利、加拿大拉曼都紛紛搶灘國內，而已上市17年的國內酵母巨頭中國安琪股份也保持著強勁的發展勢頭。

作為細分食品領域的龍頭，樂斯福非常清楚口味和飲食結構方面的差異，是其必須逾越的門檻。“酵母的口味也是多種多樣的，我們必須將它和中國市場進行更好的融合。目前樂斯福在國內設立了多個實驗室和烘焙中心，就是來解決上述挑戰。而且我們法國總部的研發部門也在不斷學習中國傳統食品所運用的發酵技術和特點，比如他們會了解中國北方的饅頭低糖，而南方的饅頭卻是發甜的。”

當然，對于樂斯福來說，更為重要的在于產業鏈的本土化。

生產酵母主要用到的原材料是糖蜜，占其生產成本的40%，可謂決定性的“戰略成本”。糖蜜是制糖時所產生副產品。按制糖原料不同，糖蜜可分為甘蔗糖蜜、甜菜糖蜜和淀粉糖蜜，其中以甘蔗糖蜜生產酵母為主。我國糖蜜年產量約400～500萬噸，主要集中在南方的廣西、廣東、云南和海南四省，其中約60%的產量產于廣西。湘桂酵母和湘桂生物地處距離廣西首府南寧150公里的崇左市，崇左市被譽為中國糖都，是中國最重要的甘蔗生產基地，擁有得天獨厚的區域和原料優勢。

在悄然進入中國市場32年后，積累了大量對中國“胃”認知的樂斯福開始加大了產業鏈本土化的力度。在法國總統奧朗德應中國國家主席習近平邀請訪華期間，樂斯福CEO博樂先生與湘桂集團董事局主席勞建銘先生于2015年11月在北京人民大會堂簽署合作協議，樂斯福以增資擴股形式取得了對湘桂酵母及湘桂生物的控股權。

在此次并購之前，計媛媛已經在樂斯福廣西工廠歷練兩年。之前在一家美資公司工作了六七年的計媛媛正巧遇到樂斯福在廣西一個工廠在招聘財務負責人，而計媛媛的家鄉是廣西柳州，果斷從上海跳回廣西樂斯福工廠，管了兩年財務。2013年，計媛媛的上司回集團總部之后，由于表現優異被順理成章推薦到上海任職中國區CFO。

對于廣西湘桂的并購整合是計媛媛擔任CFO以來面臨的第一次大的挑戰，“當時擺在我們面前的有三大難關：第一， 民營企業和外資企業管理文化的不同；第二，時間緊節奏快；第三，人員的配置上，并購由當地團隊主導，通過成立項目組的形式由現有團隊成員負責，在確保公司正常運營的同時完成并購整合非常有挑戰?！?/p>

而計媛媛的解決之道有兩點：其一，充分尊重中方股東，全方位調動其積極性；其二，加強各方面的業務創新?！敖湍高@個看似古老的行業，一直有著很大的創新空間，每年樂斯福都在不停創新。而和中國股東合作，同樣不能簽訂合同之后就一勞永逸。特別是對中國市場的了解以及如何適應中國客戶？我們需要更謙虛地從合作者身上學習并找到如何打開本土市場的鑰匙。我每個月都會陪同我們的CEO會見中方股東，盡管他們是占比30%的股東，但我們非常尊重他們，會一起深入探討經營情況，傾聽他們的想法。這是成功整合的關鍵所在。我們同事有馬來西亞人、香港人，也有法國人，但都彼此尊重，人被尊重了，影響力就會發揮效力，每個人也很容易看到自己工作的意義。并購前，公司每月25號結上個月的賬，并購第三個月我們實現了集團的統一結賬時間要求，每月第三工作日出中國報表，第五工作日出集團報表，第六個工作日出中國合并報表，同樣的整合由現有樂斯福團隊通過項目的方式協助當地財務完成。除了財務總監之外，收購完成后的財務團隊人員配置并沒有變化?！?/p>

在成功整合的基礎上樂斯福的產業鏈協同效應很快發揮了出來。湘西收購前后團隊同樣是300人，而業績卻迅速翻番。計媛媛對于并購整合的風險有著清晰的認識，“作為CFO，你始終都要知道風險在哪里。沒做并購之前就要知道自己的風險在哪里，整合之后也永遠都要知道自己的風險在哪；另外一方面，我們也要知道未來的風險才能防范于未然。我們在財務團隊中，引入了法國的財務人才派駐廣西并購后的企業，與國內員工不同的是，他們善于發現企業中各個層面的不足和缺陷，敢于冒風險指出漏洞，正是這種精神推動了企業的進步，我適時在團隊內推動和傳播這種精神，漸漸地團隊被帶動，一個個漏洞被消除，一個個缺點被改正。而一個運轉有效的財務體系就要不斷指明通往公司藍圖之路上的不足。”

最重要的一點是，并購后的管理團隊要保持開放學習的心態，不管哪個階段，永遠要保持學習的心，以及對新事物、新業務、新市場的敬畏與研究，計媛媛很欣賞法國文化中的敢于質疑和不斷改進的精神在樂斯福體現的淋漓精致，鼓勵人和人之間以事實為依據的有效溝通。從長久來說，這是決定并購整合是否持續成功的文化基因所在。

正逆中心化

面對如今開放的中國內地人均焙烤食品消費量的一路走高，調查顯示相對于同處亞洲消費習慣相近的香港人均15.4千克和日本人均22.5千克，仍然有可觀的發展空間。即使在宏觀經濟整體下行的環境下，我國烘焙市場規模也保持了10%以上的增速。作為焙烤食品發酵的原料，酵母將會隨著焙烤食品的增長而增長?！巴ǔ＃湍冈诎l酵食品的總成本中所占比例很低，但往往對于口味和品質有著決定性的影響。比如，我們的燕子酵母，有一個別稱——傻子酵母，就是不用思考客戶就可以做出很好的面包，在消費升級大勢之下，怎樣讓用戶逐步減少低端產品消費，拉升高端品牌溢價，提高品牌美譽度一直是樂斯福戰略定位的關鍵。”計媛媛期待樂斯福能抓住國內消費升級的這次戰略性機遇。

由于食品行業的市場屬地化特征非常鮮明，樂斯福在全球管理架構上采取了“去中心化”的策略，授予各大區域市場很大的經營自主權。而鑒于中國市場之大之特殊，樂斯?？偛恐苯訉⑵淞袨榈谄邆€直屬總部的區域市場，平行于歐洲、北美等大區市場，重視程度可見一斑。

“我們的財務體系在中國區的管理架構上反而采取的是‘中心化’策略，統一和集中是其中的關鍵點所在。從統一的角度來看，由于樂斯福財務部門在管理會計的領域和全球成本控制已經有著很成熟的實踐經驗，為此中國區的財務線通過統一的報告和預算管理體系對全球財務進行管控。而在生產控制方面，在工廠當地配置水平高、能力強的財務總監與生產團隊緊密合作，讓生產成本的核算充分體現生產狀況和每一個細節，幫助生產管理層對過程進行控制。同時，從集中的角度來看，我們通過實施財務共享中心，來管理和支撐遍布廣州、上海、北京和香港等地區的樂斯福中國財務。這方面主要靠系統、授權和跟蹤，當然我們會根據實際情況的變化來不斷調整和擴展財務共享中心的負責范圍。在實施進度上，我們采取循序漸進的方式來推進，在不影響業務和公司大環境的情況逐步共享，利用工廠會計離職的機會將共享中心移到上海，因為這需要事前精心的計劃和準備工作?！?/p>

績效與文化

身處上升周期的市場之中，而且在包容度很高的法國文化之下，計媛媛對于外企500強在華CFO的職位感觸有著獨特的看法。

“我在上海跟很多同行交流了解到，很多合資公司能夠做好的不多。其實，做合資公司是一個逐漸了解中國市場的過程，后期的投入、后期的銷售，我們都是在追趕。在改革開放初期，外資公司剛進中國的時候，只要產品好，自然而然就有人買了，但是現在中國市場已經發生了翻天覆地的變化，你不僅得有好產品，還得會經營。我們在這幾年的生產經營當中，也是在不斷的學習一個過程。”喜歡獨立思考和善于學習的計媛媛在樂斯福中國區工作6年，其中4年半的CFO職業生涯，可是說是見證了樂斯福在中國的快速成長期。從財務線最直觀的績效表現來看，計媛媛的財務團隊從四年半前的完全分散管理轉型到現在的集中管控，財務的組織架構調整之后，對業務部門的配合度和控制度的翅膀變得更為靈活和敏捷。其中，流動資金的周轉天數下降了50%，平均的資金成本也下降到之前的30%。

“在資金管理方面，我上任之初就實施了集中管理，從一開始的現金池到現在的工廠去出納，集中由上海操作支付。要做到集中支付并且不影響時效的關鍵是工廠和總部間的有效溝通。應收賬款管理，我要求會計做銷售的合作伙伴。除了收款工作，財務作為窗口協調銷售平時遇到的相關問題。收款政策根據市場需要靈活調節，使得產品在市場具有競爭力。比如說在特定的情況下， 提醒銷售對個別客戶產品延長賬期，收款方面，也緊跟時代潮流，推廣過POS機，讓部分小規模經銷商使用信用卡，現在是上線了支付寶收款。” 計媛媛坦言。

而令計媛媛倍感自豪的是，百年樂斯福所構建的基于循環經濟視角的完整產業鏈“本來糖蜜是榨糖的廢料，但它卻是制作酵母的主要原料，這種變廢為寶是當前國內最急缺的資源節約和循環經濟的范例。糖蜜再加上我們從法國空運的菌種，進入生產線之后得到的最終產品——酵母，也只是我們循環經濟的一個產品，同時生產的附帶產品有機肥，可以給甘蔗施肥，甘蔗又制成糖蜜，整個制糖、酵母的產業鏈，形成良性的循環。同時，我們還生產一些飼料，用這些有機飼料喂養動植物，在整個生態圈里面，形成了一個完整的鏈條。這個鏈條的運轉要有助于環境保護，環保環節我們必須高度重視，每年對環境投入15%-20%的成本支出，不僅是對保護環境的必要支出，也是百年樂斯福致力于建立循環經濟的初心所在?！?/p>