如何做好新建項目的事前管理和預控

【摘 要】通過項目的事前管理和預控，使一個新建項目、新組建的項目經營班子及管理骨干，如何做好施工項目的事前管理，從而使施工項目的目標得以實現。

【關鍵詞】事前管理和預控；管理結構；市場定位；管理制度；激勵機制；成本風險；事前計劃；品牌優勢

1.實行新建項目事前管理和預控的意義和必要性

事前管理是事前計劃的基礎，是事中控制的依據，是事后處理的準則。實行事前管理是為了更好的實施工程進行中的過程控制；實行事前管理是為了更快速、更準確的對事后的分析總結作出正確的結論，從而能更迅速的進入下一道工序，為后續工作的重點、節點提供了堅定的管理方向。事前管理提高了新建項目的管理效率，通過對各崗位、各協作單位的明確規定和要求，充分調動項目各崗位、各協作單位的積極性，加速了新建項目步入正常軌道的步伐，同時為實現項目的各項經營指標奠定堅實基礎。

2.本人對項目事前管理的理解

管理分為事前、事中、事后管理，管理沒有最好的固定的管理模式，只有最合適的管理模式。項目的事前管理我個人覺的應該是以項目經營最優化為目標，以安全、質量及進度為中心，由項目經理領導，項目領導班子和項目各部門主要成員共同參與，一起對新建項目進行開工前的預算、評估、制度完善、風險分析及目標值的確定等等一系列的管理行為，是項目事前計劃的基礎、事中控制的依據、事后評定的準則。一個全面的、良好的事前管理工作，不僅明確了項目管理的目標，完善的項目管制度，還在一定程度上減免了新開工項目“慢熱”現象發生，杜絕了“邊干邊看，干到那里算那里”的不良現象產生，提高了項目各項工作的可操作性，更大程度上確保項目的經營效果。

3.進行項目的事前管理的幾個主要方面

3.1明確公司對新建項目的市場定位

項目經理在接受新建項目任務時，首先要了解所接受的新建項目在公司和全局及當前市場中的重要性，明確公司或全局對新建項目在市場中的定位，即，新建項目對公司或全局的意義，是開拓市場，樹立品牌形象，還是在已有穩定市場實現效益最大化。對開拓市場、樹立品牌形象的“高定位”新建項目則更應該考慮的是整個公司或全局在新市場上的長期效益，應以品牌的樹立、地方關系的維持為重點，以開拓并占有市場為目標，實現項目的本職利潤。對在已有穩定市場的“低定位”新建項目則應該以項目效益最大化為項目經營目標。因而，對不同的市場定位，項目經理應根據項目的自身資源的實際狀況和標價的高低，明確新建項目的經營方向、成本投入方向和成本控制節點，是采取高姿態、“高定位”并敢于投入樹立局品牌形象，還是進行精打細算、“低定位”確保項目效益最大化。

3.2選擇項目的經營管理模式

一個項目從投標開始，公司便面臨著如何選擇最佳經營管理模式的問題，是實行全額大包，還是實行勞務分包？一般來說，對于一些低標價的項目、一些經營風險較大的項目，公司通常考慮風險轉移或風險分擔，這時就要考慮選擇轉讓分包的經營模式即包工包料（大包）。對于標價較高或經營風險較小的，公司則一般采取勞務分包的經營方式。

3.3組建新建項目的領導班子

公司確定了新建項目的經營管理模式后，應該根據既定的經營管理模式結合項目所處市場及業主關系的現實狀況，確定成立什么性質的項目領導班子，是善于精細管理還是善于營銷公關，從而挑選合適的人才，組建相應的項目領導班組，以人為本，提高項目領導班組的管理效能。

3.4摸清業主眼中新建工程的定位

不論是什么項目的立項建設，都是適應需求產生的，而在對不同的業主對新建工程的理解不盡相同，因而要了解業主在工程管理中重點是傾向產值還是傾向質量，或是傾向政績，了解其對成本、質量和安全文明施工的期望值？根據業主對新建工程的不同理解，進而明確項目的質量目標、安全目標，預測加大變更索賠的可能性。成本控制期望值大的，質量、安全文明施工的期望值往往相對小，這樣的項目則可以在保證質量的前提下，降低項目自身的質量、安全文明施工標準，減低該項費用的支出；質量和安全文明施工期望高的，成本期望值往往相對低，這樣的項目，則項目應該就質量、安全及文明形象的投入方面做好變更索賠可能性的預測工作，適當增加工程投入，同時做好變更索賠的準備，以增加項目的工程量；對傾向于政績的，項目要一并重視工程進度、質量和安全文明施工，敢于加大投入，爭取最大程度拿到業主的獎勵，同時加大變更索賠的力度。

3.5做好新建項目進場后的前期策劃

3.5.1建立嚴密的組織系統，確立合理的組織結構，確定各層次各部門的權利和義務。

新建項目領導班子應了解公司的管理結構，熟悉公司的管理手冊，迅速明確并組建新建項目的管理結構，明確規定新建項目各崗位責任，細化各崗位、各部室及具體崗位的崗位責任和工作內容，從而強化各部門、各崗位之間的工作銜接和相互溝通。項目的副職為第一直接為項目經理負責崗位，項目各職能部門主管在接受項目副職監督和指導工作的同事也應直接對項目經理負責。各職能部門之間則是平等協作的關系。這樣，理清了項目的管理結構關系后，就可以更清楚的明確規定項目各職能部門，各崗位的權限及職責內容，更容易明確部門之間的溝通銜接，這樣在新建項目伊始，項目經理便能迅速的組織各部室、各崗位主要成員，根據項目的經營方式不同，在公司的管理制度的基礎上，更有效制定適合本項目的各項規章，完善項目管理制度。

3.5.2建立和完善新建項目的管理制度。

3.5.2.1編制健全管理制度，由項目經理組織，項目各領導班子成員和各職能部室的主管參與擬定各部門及相關聯的管理制度并上墻懸掛，制度的重點放在質量控制、成本與核算控制以及對協作隊伍的管理規定上，加大質量控制和成本控制力度，強化隊伍管理，明確細化從經營到施工的具體工作流程和工作方法，實現標準化流程作業，提高工作效能，做到項目的日常管理有據可依，有章可循。endprint

3.5.2.2建立項目激勵機制。任何完善的管理制度都必須在堅持以人為本的原則下進行，除了編制完善的管理制度外，還應建立項目激勵機制，來充分調動項目各成員及協作隊伍的積極性和能動性，提高項目的管理效能。以進度及質量安全為考核的中心內容，對保質保量的予以獎勵，對不顧安全、質量，不能完成進度計劃的予以重罰。

3.5.3確立最佳的事前計劃方式。

新項目伊始，項目經理便應迅速作出反應，組織領導項目各部門參與編制并選擇最佳施組方案，再根據施組結合實際情況編制細化后的工程進度計劃、材料進場和使用計劃、設備的進場和使用計劃、成本計劃、資金計劃等等。主要從下面幾個方面著手：

3.5.3.1編制多個施工方案，進行方案優化比選，選擇最佳施工方案。 施工方案的不同，工期、成本就會不同及所需機具等也不同。結合項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素，可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個方案并進行優化。并列入施工組織設計之中。

3.5.3.2通過標后預算，確立項目的成本目標和利潤目標值。標后預算是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件。新建項目應按施工進度計劃，確定每個單項細目成本計劃、每期成本計劃和項目總成本計劃，結合項目營收計劃計算出成本目標和利潤目標值，作為控制施工過程項目成本的依據，以便項目領導班子和部室成員及組織施工人員在工程進行過程中，也能事前清楚知道成本和利潤的目標進度值，以便采取切實可行的措施有效控制成本，做好事前控制。

3.5.3.3從局、公司合格分包商庫里選擇適應本項目的、有相應業績、實力雄厚、信譽較好的協作隊伍和供應商。實力雄厚、高素質的協作隊伍和實力雄厚、良好信譽的供應商更能理解、執行項目的管理制度，不僅保證了工程進度的順利實施和后勤物資設備的充足供應，還可以大幅的提升項目管理的執行力，提高了項目的管理效能。

3.5.4項目經營風險分析

在既定的經營管理模式及各項計劃的前提下，項目應積極組織，做好項目經營風險的事前分析。應結合項目自身資源狀況及所處環境等因素，對制定的各種計劃方案實施分解，進行成本分析，實現項目經營風險的事前分析。主要從以下幾個方面入手：

3.5.4.1工程直接成本風險，主要包括：

3.5.4.1.1工、料、機成本風險分析。工、料、機費用是直接影響項目成本的重要因素，新建項目一開始，就應對工、料、機的中標合同單價與地方的工資水平和市場價格進行比較分析，列出工程直接成本控制的關鍵點，做好成本事前控制計劃。

3.5.4.1.2工程輔助費用分析。主要合同條款中不予計量，但完成該工程必須產生的成本，比如高陡坡處的施工作業平臺、臨時便道等等。這些費用也應預算并匯總，分析比較其對工程總成本目標的影響程度。

3.5.4.2工程間接成本風險。工程間接成本，顧名思義就是并非因為工程本身直接產生，而是圍繞并伴隨著工程整個過程，影響工程投入比較大的成本部分，而這部分的成本風險因素主要反映在以下數個層面：

3.5.4.2.1投標時對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等。

3.5.4.2.2對業主有關情況的分析，包括業主的信用、資金到位情況、組織協調能力等。

3.5.4.2.3對項目系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。

3.5.4.2.4對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

3.5.4.2.5對施工所在地人文、治安、地方政府各相關部門及地方關系的維護狀況的分析

3.5.4.2.6對氣候的分析。

3.5.4.3不論是管理型項目還是勞務分包項目，在新建項目中上述兩點都應積極推行，但值得一提的是，對管理型或勞務分包的項目，新建項目除了規避低標價風險之外，還應仔細分析管理型和勞務分包的經營風險。我們都知道，中標單價的細目單價并非都是十分合理的，投標人往往根據實際情況在保持投標總價微小浮動的前提下，調整細目間的單價，對工程量大、變更索賠可能性較大的細目一般較高單價投標，對工程量小，變更索賠可能性較小的則低單價投標，也就是不平衡報價。在合同執行中，管理型或勞務分包隊伍施工往往會更傾向于高單價、高利潤細目，并在完成高單價、高利潤細目后，并不執行合同去繼續完成低單價甚至虧損的單項細目，這樣就必然給公司帶來巨大損失。那么如何去避免這樣的裝讓風險呢，我個人認為應從以下方面著手：

3.5.4.3.1仔細審閱、分析中標合同條款、單價，細化合同甲乙雙方的責權利，避免合同風險，做好合同的事前管理，并將合同按照法律程序公證備案。

3.5.4.3.2項目重新調整細目單價。根據工序的先后和現有的成本分析，對工程細目轉讓單價重新調整，取代單純收取管理費的方法，工序越往后的，利潤空間越大，采取層層吸引的方法，吸引協作單位繼續并急于進行下一個工序。避免其在完成高利潤細目后違約并不愿繼續執行合同的事件的發生。

3.5.4.3.3合理控制結算、支付節奏，避免協作單位違約。

3.5.5確定項目的進度目標計劃

在業主要求的進度計劃的基礎上，進度計劃的編制要敢于制定高標準，高目標，通過更高的目標來激勵、要求項目員工和協作隊伍，增加項目員工和協作隊伍的危機感和緊迫感，進而加快工程進展，提高工作效率。

3.6新建項目進場后的需要迅速實現的幾個重點工作

3.6.1快速組織人員和物資設備進場，完成項目臨時設施建設、完成三通一平和紅線征地拆遷工作。這不僅前期項目工作的重點，也是新建項目的最基礎工作，更是工程得以正常實施的最基本前提。誰最先完成這些工作，誰就最先進入工程正常進展軌道，率先占有領先的進度優勢。endprint

3.6.2配備足夠的人員。目前公司人才短缺，項目可向社會廣招人才。用人制度上要知人善用，舉賢不避親。要一個蘿卜一個坑甚至多個羅拔一個坑，不要怕人多。人多了項目則有了更多的選擇，可對招攬的人才進行考核、選優，對不合適或剩余的人才可推薦去另外項目發展，儲備人才。

3.6.3縮短各崗位、各成員之間的磨合時間。新建項目的成員往往很多人是頭次相互協作，工作上需要磨合是不可避免的，但只有縮短磨合時間，盡快度過磨合期，才能減低對項目造成的影響。這時，項目經理部成員間要多開會、勤溝通、細分工，加速信息在項目內部的流通。

3.6.4配備足夠的資源包括隊伍的選擇、設備資源的配置。對新建項目尤其是新上任經理的項目，公司和其他兄弟項目應予以大力的支持，推薦業務熟練、素質較高的協作伍，而老項目經理則在推薦高素質的協作隊伍的同時，還可以培養較新生的協作隊伍，擴充公司的市場資源。

3.6.5在項目制定計劃進度的高目標后，要敢于咬定生產計劃目標不放松，力爭在工程前期通過現場的進度狀況取得業主、監理認可。樹立項目良好的第一印象，為今后的順利工作及與業主和監理關系的維護打下良好的基礎。另外在抓緊生產的同時，不忘收集原始數據及證明材料，為以后的變更索賠工作奠定基礎。

3.6.6迅速建立項目的亮點，打造樣板工程，第一時間樹立項目的對外良好的品牌形象，創立品牌優勢。

3.6.7能落實可行的計劃才是真正有效的計劃，在新建項目的事前計劃擬定并實施后，在項目工作進展的前期應對事前計劃的落實做一次檢查，核實計劃的可行性，以保證計劃落實及后續工作的順利進行。

4.結束語

項目管理是一項綜合而復雜的系統工程，不論是事前管理也好，是過程控制也好，它們都只是項目管理中的一部分。只有做好事前計劃，才能嚴格實施過程控制，確保在過程中的精打細算得以順利實施。項目是局、公司對外的窗口，是局、公司對外樹立品牌形象的主要執行者，是公司增強實力，擴大優勢的主要動力，搞好了項目的管理，自然就增強的企業的競爭實力，樹立了企業的品牌優勢。

參考文獻：

[1]辛星 .工程項目現場作業運行成本動態控制研究-《河北工業大學碩士論文》2006.

[2]劉新疆.淺談關于工程項目成本管理-《黑龍江科技信息》-2008.

[3]康雅樂.加強項目成本管理，提高施工企業管理效益-《通信與信息技術》-2007.

作者簡介：

程鵬飛（1978-），男，滿族，河北人，本科，工程師，路橋工程，中交第四公路工程局有限公司。endprint