美的并購東芝家電后的財務整合研究

王北軍 張 清

一、引言

十九世紀以來，全球共經歷了五次并購浪潮，每次并購浪潮都有自己獨特的表現形式，但跨國并購后的財務整合一直是公司管理層關注的重點，財務整合是否成功直接關系到并購是否成功。因此研究跨國并購后的企業財務整合顯得尤為重要，在富士康收購夏普之后，美的也瞄準了東芝白色家電，收購后的效果具體是怎么樣的呢，本文將就此進行分析討論。

二、案例介紹

美的集團是一家成立于1968年的制造家用電器的企業，公司總部位于廣東省佛山市，在深圳證券交易所上市。2015年，美的成為首家獲取標普、惠譽、穆迪三大國際信用評級的中國家電企業，評級結果在全球家電行業處于領先地位。東芝家電業務有五大業務板塊，洗衣機、吸塵器、家用空調、冰箱和廚電，為消費者提供領先的家用電器產品及其相關配套服務，2014年東芝家電銷售產品約850萬臺，東芝家電在日本、中東、東南亞等地有著巨大的品牌影響力。尤其是日本家電市場，東芝，松下，日立、夏普等幾大本土廠商長期占據龍頭地位，東芝在中東、埃及等地區均有銷售網點。美的在收購東芝白色家電后需要承接東芝家電約250億日元（約2.2億美元）的對東芝集團的債務，并需要在交割時償還該債務。

三、美的并購東芝家電后的財務整合實踐

1.建立標準的合并報表體系

在此之前，美的集團的合并報表體系與國內的會計制度體系差異較大。為了和國際接軌，統一財務指標的計算口徑，為海外投資者提供更加詳細的資料，美的集團聘請中信股份有限公司為財務顧問，進行合并報表工作，建立標準的財務報表體系。美的集團在完成并購之后，為增強對東芝白色家電與庫卡等海外主要子公司的財務監督，建立了海外財務管理溝通渠道，極大方便了母子公司之間的信息溝通，增強公司之間的協作能力。對于財務人員的整合知識的專業培訓，也為美的集團的財務管理提供了全方位的服務。

2.建立集團財務體制，監督內部財務效果

集團財務體制是內部財務整合的首要工作。為了在制度和規定上強化對被并購企業的監管，集團內形成以CFO為代表的集團財務管理體制。對各項資金進行嚴格的管理，包括事前計劃，事中管理及事后的考核。其中最關鍵的是對各類資產的管理，資金走向的控制過程，本著誰簽字誰負責的原則。事前計劃的編制和實施，為事后的業績評價提供了合理的依據。美的集團統一了各項財務指標，使得旗下子公司的盈利能力、償債能力等都有可比性，完善了財務報告系統，為集團進行戰略部署，搶占市場份額提供了參考依據。

3.提高集團財務人員的專業技能

為了提升集團財務人員的專業技能，以應對財務處理過程中復雜信息，美的集團建立了全能型財務人員培養模式。通過每年的崗前培訓、定期提升培訓，海外學習的機會，提升財務人員的整體能力，適應越來越國際化的業務。為了使東芝家電和美的能夠盡快度過磨合期，在美的集團CFO的帶領下，對其現有的財務體制和流程進行了大規模的提升和改造，采取了各項財務整合措施。

四、并購的財務整合效果研究

經美的和東芝雙方協商一致，美的以自有資金約537億日元（約4.73億美元）收購東芝所持白色家電業務的80.1%的股權，本次收購經日本反壟斷監管機構的審批，此次交易，美的將獲得東芝品牌40年的全球授權，超過5千項的家電相關專利，以及東芝家電在日本、中國、東南亞的市場、渠道、制造基地。本次收購東芝家電80.1%的股權為現金收購，來源為公司自有資金和并購債務融資。美的集團在2016年7月1日披露了美的集團股份有限公司關于收購東芝白色家電業務80.1%股份交割進展的公告，報告顯示公司在2016年6月30日已全部完成此次收購。

東芝集團營業利潤在2014財年是1704億日元，集團的主營業務是獲利的，但是凈利潤為負378億日元，營業利潤扣除所得稅等費用，集團是處于虧損狀態，而東芝家電業務的利潤占整個集團的15.86%。在2015年，東芝家電業務的息稅前利潤出現巨額虧損，經營能力已出現問題，所以在2016年3月，美的集團對其進行了并購重組，對于擴大其在國內市場的份額，提高美的產品的性能具有十分重大的意義。

1.償債能力分析

要從財務狀況分析美的集團收購東芝家電的財務整合情況，必然要從企業應具備的償債能力入手，在本文中選擇從企業的長期償債能力分析，表1展示美的集團從2013年至2016年資產負債率的總體變化趨勢：2014年有輕微增長，在并購期間，企業的資產負債率有顯著增長，主要是并購款項有一部分是舉借債務支付的，籌集了大量資金，總資產也在上升，美的之所以要收購東芝白色家電業務，就是希望在控股之后，完善自己的產業布局，成為全球化公司，美的接受了東芝的業務之后，使得負債大幅飆升，美的集團的資產負債率在55%-65%之間，說明美的集團能夠較大程度上自行償還并購前后所產生的長期債務。

表1 美的集團2013年-2016年償債能力分析（單位：千元）

2.盈利能力分析

表2 美的集團2012年-2016年盈利能力分析（單位：千元）

查閱資料可得，家電行業的凈利潤率的指標值在5%左右，由表2可知，美的集團2016年的凈利潤率為9.23%，在全球經濟低迷的情況下，美的集團的高凈利潤率表示其有較強的獲利能力，跟往年相比，凈利潤率是上升的。凈利潤率提高意味著美的集團凈利潤的增長速度大于營業務收入增長的速度。由表2可知，美的集團的凈利潤率呈逐年增加的趨勢，2016年最高為9.23%，從2012年開始，凈利潤率的3.12%上升到4.4%，只是小幅度的上升，大幅度的是2013至2014年間，凈利潤率的大幅度增加，公司業務范圍的拓寬以及營業務收入的提升，使得凈利潤率上升了三個百分點。美的集團2016年的凈資產收益率也是顯著高于行業均值，僅低于格力電器。單純從凈利潤來看，美的集團的歸屬于股東的凈利潤由2012年的3259291千元大幅顯著提高到2016年的14684357千元，這種利潤的增加，其一是因為東芝白色家電業務合并進了美的集團的合并報表導致營業收入和利潤都增加，其二是因為收購東芝白色家電后，提高了美的家電的市場份額，從而提高了美的集團的收入和利潤。

五、并購后的效果評價

此次并購是美的邁向全球化的關鍵舉措，借助東芝良好的聲譽和技術，提升美的的核心競爭力，獲取更大的經濟效益。主要是在以下幾個方面提升美的的綜合實力。

1.在品牌提升方面

東芝在東南亞、中東和日本等地的強大品牌號召力，與美的品牌在海外的知名度形成優勢互補，在全球形成無死角的市場覆蓋。東芝家電作為一家日本的傳統型家電企業，歷史源遠流長，是全球頂尖的家電制造商之一。作為在日本可以達到top3的品牌，其良好的口碑和超高的顧客回頭率是他經久不衰的秘訣。他主要針對的是高端，對生活品質有較高要求的人群，產品過硬的質量，良好的售后服務，其引導創新的口號更是在消費者心中樹立了一個銳意進取的品牌形象。在東南亞地區，東芝品牌的知名度更是不容小覷，經權威數據估價，僅僅東芝品牌就價值25億美元。東芝家電的主要產品在日本市場有很高的占有率，根據行業的數據顯示，東芝洗衣機的占有率約20%（排名第三），冰箱占有率約15%（排名第三），微波爐占有率約22%（排名第四），吸塵器占有率約14%（排名第四），電飯煲占有率12%（排名第四）。

2.在技術提升方面研發是一個企業提升創

新能力的關鍵步驟。東芝家電投入巨大，提升了東芝家電的研發水平，以其超強的研發實力創造了家電歷史上的眾多技術創新和知識產權的奇跡。此次交易，美的集團也獲得了5000多項的專利，大大提高了美的現有的專利數量。同時這些專利遍布全球，對美的實施全球化戰略提供了顯著的幫助。并購之后增加的專利中，大多數對于美的集團是錦上添花，其中的兩項專利：直接驅動電機和變頻控制專利，是對美的的洗衣機和冰箱的技術方面的重大提升。

3.在渠道銷售方面

東芝擁有一流的供應商網絡以及無可比擬的渠道優勢，美的可借助東芝在日本市場的渠道實力，迅速打入日本市場，主要有以下四個優點：第一，東芝家電的營銷網絡覆蓋全日本，擁有34個銷售網點，95個服務維修網點，通過零售商渠道和合同渠道向客戶提供各類家電產品和服務；第二，在以家電連鎖為主流銷售渠道的日本市場，東芝與Yamada、Edion等6大家電連鎖品牌建有良好且密切的戰略合作關系；第三，東芝家電可以利用遍布日本全國的3600多個東芝專賣店（Toshiba Store）分銷產品；第四，東芝在積極拓展電視購物、專賣店以及電商渠道，為客戶提供準確、高效的配送服務。

4.在制造協同方面

東芝家電的生產制造能力和先進的技術水平正好彌補了美的集團在這方面的空缺，而美的集團在供應鏈體系和生產經驗方面又為東芝家電提供了借鑒價值。東芝家電種類繁多，產品齊全，包括冰箱、廚電、冷柜、洗衣機等家電用品。美的在日本、中國和泰國的工廠技術相對比較成熟，有較強的自動化生產能力。并購能夠提升美的關鍵技術的核心能力。東芝家電在產能利用上，與美的的供應鏈體系和規模化生產經驗上存在優勢互補。

六、案例總結

通過上面的分析，可以得出美的對東芝家電的收購在短期內是成功的，并購將產生協同效應，能夠持續為美的集團帶來可觀的經濟利潤和潛在的市場份額。并購整合是一個取其精華，棄其糟粕的過程，要找到最適應雙方的策略。而在對待整合后期的效果更加不能只顧眼前，美的收購東芝家電工作是在2016年3月實現的，對財務效果的評價目前只能短期的從美的集團2016年的財務報表去分析、研究。短期來看，并購效果是成功的，各方面的指標均顯示這是一次成功的并購。但是這才一個會計年度，某些潛在風險、并購并發癥還是未曾體現，需要財務人員保持清醒的頭腦，這對于實現并購目標有著重大意義。

當前我國處于經濟新常態，GDP增速保持中高速增長，宏觀環境不是特別樂觀加上我國特殊的市場經濟環境，國外企業和我國企業是否能夠很好融合，都對并購是否成功提出了嚴峻的挑戰。當前勞動力成本增加，居民消費疲軟，而美的在這種環境下，利潤持續走高，必然有他的獨特之處。美的集團的管理層持續跟進計劃的實施，提高對財務整合的重視度，采取獎懲制度，提高財務人員的積極性。但由于地域、文化、制度等方面的沖突，導致財務整合不可能是一個單獨的過程，勢必與企業的人員整合、文化整合協同進行。比如在財務決策方面，兩邊的財務管理層存在財務觀念的差異，必然影響財務整合的效率和效果，所以才需要與其他整合同時進行，盡量減少由于這些因素引起的差異。一個制造業企業，上至供應商、下至消費者，企業的供應系統、生產系統、銷售系統是一個統一的整體，財務整合應加強與生產部門、庫存部門、銷售部門多加溝通，多方面征求意見，使整合工作更加科學的進行。在整合過程中，企業都要清楚自己的定位，不盲目自信，導致企業整合產生太多的負面情況，甚至影響并購體，也不要低估自己，不因保守估計跟不上擴張的步伐。在財務整合的資源整合中，要認識到各資產之間的聯系，及時剔除不良資產，保證整合質量和效率。對于出現的摩擦和分歧，要積極配合，拒絕出現拒不溝通的情況，要積極探索出解決方案，不能放任問題置之不理，財務問題往往是牽一發而動全身。財務整合的長期性決定了整合工作應統籌規劃，避免出現較大的紕漏，使整個工作健康運行。

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