淺談集團財務公司資金集中管理問題及對策

云南昆鋼集團財務有限公司 劉丹

在“現(xiàn)金為王”的時代背景下，如何加強資金管理、提高資金使用效益是每個企業(yè)所面臨的重要課題。財務公司作為服務集團的非銀行金融機構，資金集中和結算職能是其兩大基本職能，提高資金歸集率和結算效率、壯大集團“資金池”是財務公司的根本使命。

資金集中管理是目前國內外大中型企業(yè)集團采用較廣的資金管理的一種模式，就是由集團總部去管理整個集團的所有資金[1]，集團公司統(tǒng)一對資金的融資、投資以及外匯及付款等進行調度和安排，集團的經營管理均建立在資金集中管理的基礎之上來開展工作。全球500強企業(yè)中有2/3以上都有自己的財務公司[2]，我國大型企業(yè)集團也多采用財務公司模式實現(xiàn)資金集中管理。

1　A財務公司資金集中管理現(xiàn)狀及問題

資金集中度是反映財務公司資金集中管理成效及能力的一項關鍵指標，這一指標是監(jiān)管部門審批企業(yè)集團財務公司申辦新業(yè)務、進行非現(xiàn)場監(jiān)管和風險評價時參考的重要指標，同時也是財務公司協(xié)會編寫年鑒時統(tǒng)計的指標之一。A公司自成立以來全口徑資金集中度(銀監(jiān)會參考指標)與可歸集口徑資金集中度差異較大，不可歸集資金占比較高，盡管A公司已采取了許多措施提高資金歸集率，但全口徑資金集中度仍達不到預期，實際可歸集、可支配的資金仍然較少，為成員單位提供的資金支持較為有限，未能充分發(fā)揮整合和調劑資金、盤活資金存量的功能，財務風險和資金風險仍然較大。A財務公司資金集中管理主要存在以下問題。

1.1　資金運作及管理受制于集團的行政干預

首先，集團下屬成員單位眾多，盡管所屬集團已采取了一定的干預措施，A財務公司也已采用各種市場化手段，千方百計引導未納入資金結算系統(tǒng)的成員單位納入管理，雖取得了一定成效，但仍約有20%左右的成員單位未納入結算系統(tǒng)統(tǒng)一管理，其資金無法監(jiān)控，無法通盤考慮籌劃。其次，財務公司受集團的發(fā)展狀況和所屬行業(yè)影響較大，資金管理同樣受集團的監(jiān)控與干預。因財務公司股權高度集中在集團母公司，股東會、董事會和監(jiān)事會成員均為集團高管，法人治理結構和集團管理邊界模糊，公司治理結構功能被弱化，三會難以發(fā)揮應有的作用，財務公司實際運作及管理往往受制于集團的行政干預。

1.2　賬戶集中管理不全面，資金監(jiān)控不到位

部分成員單位一直沿用傳統(tǒng)的資金管理模式，從自身利益出發(fā)，多頭開立賬戶，對納入系統(tǒng)管理的成員單位也只是部分賬戶實現(xiàn)了資金的收支監(jiān)控，仍有部分賬戶未能實施監(jiān)控。隨著集團業(yè)務的發(fā)展，一些企業(yè)在國內各地乃至境外不斷開立新的銀行賬戶，資金和賬戶管理難度大。

1.3　全口徑資金集中度不高，資金運作與管理手段單一

就A公司未歸集資金的統(tǒng)計分析看，不可歸集資金占比較高，部分資金仍分散在各子公司銀行賬戶上，未能實現(xiàn)有效歸集。A公司屬新設財務公司，尚未取得投資類、承銷類、融資類等業(yè)務資質，資金管理仍處于初級水平，對于資金的運作和管理多是存放銀行同業(yè)，通過企業(yè)存款與同業(yè)存款的利差賺取資金收益，資金管理手段較單一。

1.4　信息系統(tǒng)不完善，信息化、網絡化水平較低

A公司缺乏完善、先進的資金管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，尚不能完成對所有成員單位資金的有效監(jiān)控，無法做到精準、動態(tài)掌握各成員單位資金及賬戶信息，未能實現(xiàn)對數(shù)據的采集、整理和分析、現(xiàn)金流預測、資金風險評估等，不能為經營管理提出和科學決策提供有效支撐。

1.5　專業(yè)人才匱乏，資金管理效果不理想

財務公司作為非銀行金融機構，對人才的專業(yè)化程度要求較高，但財務公司依托企業(yè)集團設立，因為人員都是來自集團公司內部，所以比較熟悉集團公司的業(yè)務和流程，對企業(yè)的財務管理工作非常精通，但是由于金融業(yè)務知識匱乏，識別和防范風險的意識不強，不能正確的采取措施應對一些潛在的風險，這樣資金管理的效果就受到了一些影響。

2　A公司資金集中管理問題成因分析

2.1　國家金融政策限制，政策約束無法突破

目前，我國的某些法規(guī)限制財務公司對部分資金進行歸集，主要有以下三方面：一是上市公司在財務公司存款有制度限額約束，上市公司大量資金游離于集團結算系統(tǒng)外；二是各類政府專用資金或基金等資金的歸集受到一定限制；三是財務公司未有聯(lián)行清算號，結算瓶頸無法突破，結算業(yè)務只能掛靠在其他商業(yè)銀行進行，客戶資金的收付須通過財務公司和銀行兩個結算環(huán)節(jié)，影響結算的效率和資金收付的及時性，時效性得不到保障。

2.2　集團股權多元化，歷史或體制約束無法突破

近年來，隨著集團成員單位股權的多元化，A公司的天然優(yōu)勢正逐漸被削弱。由于歷史或體制原因，集團母公司對子公司的控制力度不夠，或是子公司未領會集團發(fā)展戰(zhàn)略及對財務公司的定位缺乏正確的認識，將集團資金管理制度看作是對自身權利的一種剝奪，認為資金集中管理損害了自身的利益，抵觸情緒較大，不愿納入資金結算系統(tǒng)管理，資金集中管理制度較難推行。

2.3　財務公司自身業(yè)務范圍窄、規(guī)模小，風險承受能力弱

與銀行相比，業(yè)務范圍的限制和部分結算功能的欠缺使財務公司幾乎沒有任何優(yōu)勢。財務公司規(guī)模偏小，資金來源渠道狹窄，風險承受能力弱，在提供資金支持上很難與商業(yè)銀行競爭，其提供的信貸支持滿足度普遍較低，成員單位在內融無法滿足需求時向外融資。

2.4　信息系統(tǒng)建設人力、物力、財力投入不足，信息系統(tǒng)功能欠缺

財務公司在信息系統(tǒng)建設投入上受制于人力、物力和財力的限制，信息系統(tǒng)的建設雖基本能覆蓋其開展的所有業(yè)務，但對數(shù)據的采集、整理和分析、現(xiàn)金流預測、資金風險評估等均由人工來完成，人工抓數(shù)統(tǒng)計分析工作量大且易出錯，不能為經營管理建議的提出和科學決策提供有效支撐。

2.5　專業(yè)金融人才匱乏，資金管理創(chuàng)新水平有限

財務公司在人員配置上，選用的多是集團內部人員，缺乏現(xiàn)代金融意識和創(chuàng)新精神，資金管理和研發(fā)新產品的能力明顯不足，加之信息化建設投入不夠、經費不足等因素影響，導致其資金管理創(chuàng)新不高。

3　加強資金管理的對策和建議

3.1　統(tǒng)一意識，建立完善的資金管理制度，以行政手段保證制度貫徹執(zhí)行

集團各成員單位應將財務公司的功能定位與集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密結合，統(tǒng)一各級領導及資金管理人員意識，由財務公司對集團的資金進行整合并結合相關業(yè)務實施集團的整體戰(zhàn)略及投資，建立較為完善的資金管理辦法，加強資金管理的力度，為集團公司的資金管理工作提供支持，還可以由集團公司進行行政干預，落實好公司的資金管理制度，及時了解公司的資金使用和管理情況，做到心中有數(shù)。

3.2　全面清理成員單位所有賬戶，規(guī)范賬戶管理

(1)全面清理集團成員單位所有賬戶，持續(xù)深入開展資金和賬戶清理檢查。對各成員單位賬戶進行復審備案，督促各單位撤銷冗余賬戶；其次對各成員單位賬戶管理、大額資金開支、資金入賬的完整性及資金信息質量等進行全面規(guī)范。(2)建立新開賬戶審批制度和受控賬戶管理目錄，各類不同性質賬戶分門別類進行管理，確保受控賬戶使用規(guī)范，留存金額合理，堵塞亂開戶、多頭開戶的口子。(3)積極拓展未納入資金管理系統(tǒng)的成員單位，加強聯(lián)網賬戶管理，增加成員單位銀行賬戶聯(lián)網數(shù)，及時監(jiān)控、適時歸集。

3.3　業(yè)務品種設定多元化，資金運作和管理手段多樣化

(1)對資金緊缺型成員單位，可提供以下綜合性的融資方案或金融服務。

第一，對周轉時間較短且金額較小的資金需求可通過法人透支賬戶滿足；第二，對中長期資金需求、金額較大的項目融資等可通過發(fā)放中長期貸款進行資金支持；第三，屬于上下游產業(yè)融資的，可大力推廣使用由財務公司簽發(fā)的“財票”，用好用足管好商票；第四，協(xié)助成員單位用財務公司低成本資金置換他行高利率貸款，降低財務費用；第五，以“財票”代替銀行承兌匯票結算，最大限度地釋放成員單位在銀行留存的保證金，將其存款逐步轉入財務公司；第六，若成員單位在金融市場直接融資，財務公司可提供財務顧問、債券承銷服務。

(2)對資金寬裕型的成員單位，可靈活設定產品類型，根據資金沉淀時間長短，靈活設計存款產品類型和期限，增加存款的穩(wěn)定性；根據成員單位資金風險與收益偏好，使用其資金發(fā)放委托貸款或委托投資。在保證資金安全的前提下，提高資金收益。

(3)對集團二級子公司加強對下屬公司資金集中管理的需求，可提供內部現(xiàn)金池產品，二級單位可通過使用現(xiàn)金池實現(xiàn)其內部的資金集中管理。

(4)對票據結算量大的成員單位，可提供票據池服務，幫助成員單位進行票據管理，辦理票據貼現(xiàn)、委托收款等。

3.4　優(yōu)化資金管理內容，加強籌融資管理和資金計劃管理

財務公司可綜合使用各種融資渠道，合理運用各種融資工具進行籌融資，不僅能以低成本獲得集團發(fā)展所需資金，滿足集團資金需求，同時也能賺取利潤。目前，票據類融資除增加財務公司流動性獲得資金外，還可賺取利差；在貨幣市場資金緊缺時，利用閑置資金在同業(yè)拆借市場進行隔夜資金拆出，可獲取利潤；未來在投資類資質獲批后可通過發(fā)行企業(yè)債、金融債的方式進行籌資，籌資成本較低，同時在保證流動性和安全性的前提下將沉淀資金用于股權投資、有價證券投資，覆蓋債券發(fā)行成本，通過利差創(chuàng)造利潤。

3.5　加大信息化投入，持續(xù)推進信息化建設

財務公司作為企業(yè)集團資金管理的平臺，作為集團與金融市場和資本市場連接的有效載體和實施平臺，信息化的建設應更有前瞻性和可擴展性。在大數(shù)據時代背景下，通過信息系統(tǒng)將企業(yè)集團、外部金融市場和資本市場的數(shù)據進行采集、加工和分析，進而形成管理建議，為管理決策提供科學依據。因此財務公司應加大信息化建設的投入，把信息化系統(tǒng)建設成一個能整合和分析數(shù)據的處理平臺，為經營決策提供重要技術手段，將資金管理信息化、網絡化，依托信息化平臺的建設和升級，提高資金使用效率，降低資金管理風險。

3.6　重視人才選拔培養(yǎng)，加強人才隊伍建設

金融和資本市場瞬息萬變，金融產品層出不窮，財務公司作為非銀行金融機構，應重視專業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)，加強人才隊伍建設。首先，應改革用人機制，引入競爭上崗機制，形成能上能下、能進能退機制，優(yōu)化人員結構；其次，建立科學合理的考評指標和績效考核體系，建立健全財務公司內部從業(yè)人員的激勵約束機制；最后，根據從業(yè)人員的知識層次和個人潛力，有針對性地對現(xiàn)有人員進行再教育和培訓，通過提供各種學習機會、良好的業(yè)務發(fā)展平臺，做好骨干員工的重點培養(yǎng)，同時提高員工的整體業(yè)務素質，對愛學習、肯學習、學有所用的人員給予激勵和獎勵。

[1] 任斐．資金集中管理對我國企業(yè)集團財務公司的啟示[J]．西南金融，2003(5)．

[2] 談香如．企業(yè)集團財務公司面臨的問題及對策[J]．財經理論與實踐，2005，26(4)．

[3] 李爭浩．優(yōu)化財務公司結算模式 提升集團資金集中管理效率[J]．會計之友，2009(5)．