新桂商中小企業戰略成本管理探究①

南寧學院管理學院 李曉芬

新桂商中小企業在社會中的重要性越來越凸顯，但是由于多方面的影響，仍然面臨著戰略目標不明確和生命周期短的問題。雖然自治區政府推行了眾多利好政策和創造了相對良好的外部環境，不難發現，廣西中小企業的倒閉問題還是較為突出。近年來，我國中小企業呈現出倒閉潮的現象，其中較為突出的問題就是成本管理出現問題，導致資金鏈出現斷裂而倒閉的企業是其中較為突出的群體。與此相反，也有很多中小企業在優化成本管理而扭虧為盈的例子。近年來，伴隨著我國經濟進入新常態，中小企業具有的發展潛力和上升空間促使國家出臺了許多推動其發展壯大的利好政策，其面臨的發展環境不斷優化和完善。因此，在不斷優化的外部環境下，新桂商中小企業若能在內部采用能夠促進企業可持續發展的戰略成本管理模式，并在實踐過程中結合廣西發展特點和實際必能在很大程度上促進新桂商的發展壯大。

1　相關概念

1.1　新桂商

桂商指的是傳統意義上的廣西商人，既包括了地域經營本土化后的客籍商人以及近代以來隨著商品經濟的逐步發展而日益成長的松散商人群體，還包括了土著的廣西人及后期的紳商組成的商人群體。越來越多桂商企業家把握住了改革開放的大機遇，在商海中成長，創建了許多享譽國內外的知名品牌，也被人稱之為“新桂商”。與最初的桂商相比，“新桂商”在領域、群體、行業和商業模式上有許多創新之處。作為時代衍生出的新興企業家，數十年商海經驗使其規模得到不斷壯大，其中數萬家已將業務擴張至境內外，業務范圍覆蓋至生物化學、科技、服飾、服務和制造業等重要領域，由此可見新桂商的品牌競爭力和影響力不斷加強。

1.2　企業戰略成本管理

1976年美國戰略管理專家安索夫在著作《從戰略計劃走向戰略管理》中首次提出“企業戰略管理”這一概念，其定義為：為了保證企業的永續經營和規模擴張，企業核心領導者通過分析企業自身經營條件和面臨的外部環境的基礎上作出的對企業所有經營生產活動的長遠性和科學性的謀劃與指導的影響企業未來發展的重大決策。特別地，這種謀劃和指導并不是一成不變的，而是企業應對內外部環境而不斷變化的動態的過程和連續不斷的決策流，也是管理職能從計劃、組織、領導到控制的行為流。為此，將戰略管理運用到財務管理上，可將戰略成本管理定義為財務管理人員在企業戰略管理的框架下從成本角度為其提供幫助并形成企業競爭優勢的持續變化的過程，那么戰略成本的工作重點為關注不斷變化的戰略環境而形成企業戰略業績和推動企業戰略有效實施。

2　新桂商中小企業戰略成本管理特點及其存在的主要問題

2.1　新桂商中小企業及戰略成本管理特點

(1)生命周期短。隨著新桂商中小企業規模的迅速擴大和企業數量的日益增長，在一定程度上有效推動了廣西省的經濟發展。但是，不可爭論的事實是新桂商中小企業表現出生命周期短的特征。據不完全統計，2017年半年廣西全區共注吊銷企業1.15萬戶，企業平均壽命只有5.7年，其中壽命在1、2、3、4年以內的企業比例分別為11%、17%、14%和9%，4年倒閉的企業數量高達51%。新桂商中小企業的生命周期短可見一斑，主要原因在于企業核心競爭力缺失、科技創新能力不高和企業戰略目標不明確等。一般來說，大多數新桂商由于在創業初期面臨的資金短缺、管理不善和營銷困難等問題導致無法持續經營而面臨倒閉的現象屢見不鮮。

(2)靈活性強。中小企業大基于其規模和實力的原因大多采用家族式管理方式，其具有所有權和經營權不分離的特點，這使得新桂商中小企業可清晰全面的認識到企業自身狀況和發展方向，從而可以使企業集中精力推動發展。中小企業規模小、員工數量少和組織結構單一的特點也有助于企業的政策可以進行修訂和有效得到實施，在應對不斷變化的市場環境具有顯著的靈活性特點。雖然有些時候作出應對策略過度或錯誤的情況，但是即便如此也能再次進行修整以作出正確的決策，因此依據這種很強的靈活性企業最終能夠采用正確的戰略成本思路彌補企業在政策扶持、人力資源、經營規模和資金實力等劣勢，有助于企業形成競爭優勢。

(3)管理系統不完善。大多數新桂商中小企業并沒有完善的管理系統，往往是企業的所有者按照自身的管理經驗進行管理，或者直接采用其他集團的管理模式，沒有針對自身企業的實際情況作出適當的調整和創新，這會導致企業管理模式過于僵化死板，無法對企業自身出現的具體問題提出恰當的解決方案，最終造成企業的管理模式無法解決現實生活中所遇到的實際問題。同時，中小企業受制于自身規模和資金，無法和大企業形成有效競爭，所以在目標定位上往往集中在大型企業沒有涉足的精細領域，針對的目標用戶也是有特別需求且較為分散的客戶群體。

(4)戰略意識缺失。鑒于新桂商中小企業的資金實力的弱小性，為了使企業做大做強在其發展初期企業核心領導者往往會將自身擁有的資金、人脈、精力等資源全部投入企業，那么企業的存亡對核心領導者來說是非常關鍵的。為此，企業核心領導者勢必會將創造價值、收益最大化和成本最小化作為企業發展的唯一發展，但是這就難免會出現為了獲取短期收益而忽視或損傷長期戰略的現象，最終導致企業生命終止或破產的例子不在少數。因此，這種缺失戰略意識的行為雖然是企業為了追求企業眼前發展而不得不采取的措施但是卻是對其可持續發展和核心競爭力形成極為不利的，而且也會使企業出現管理效率低下、人力資源激勵不足和產品質量下降等問題。

2.2　新桂商中小企業成本管理存在的主要問題

(1)管理理念創新意識不足。中小企業實力不足，從整體投入盡可能降低的角度出發新桂商中小企業成本管理理念創新意識不足，企業要么不重視成本管理，要么成本管理模式落后。首先，新桂商中小企業忽視成本管理的重要性。企業管理者單純認為成本管理只是物質管理的價值表現形式，是財務部門或者僅僅是會計人員的工作，沒有從戰略層次上全面審核成本管理的重要性。其次，即使重視成本管理的企業也不注重成本管理模式的創新。伴隨著互聯網的迅猛發展和全球化的逐步推進，企業面臨的內外部環境日益復雜，要求企業應從戰略高度的角度，注重于競爭對手和產業鏈的全面的戰略成本管理。

(2)成本核算缺乏靈活性。新桂商中小企業核算方法單一，這可以在其普遍使用傳統成本管理核算方法而缺乏創新和靈活性方面得以體現。傳統的成本管理核算方法是以職能單位為基礎分配計算成本，將各項直接或間接費用計算到產品總成本中。其中直接費用主要是指與產品形成有直接關系的各項費用，主要有原材料、生產工人工資、物流費用和銷售費用等，它能夠被直接計算獲得準確的費用值并被追溯和分配到產品或服務的具體項目和環節中。間接費用是指企業為維持企業正常運營但與生產不直接相關的各種費用，包括辦公費、水電費、機器設備的折舊修理費、科技開發費用和管理人員工資福利等，它不能夠被直接計算獲得準確的數值且與產品或服務不存在直接關聯。企業一般做法是將各種間接費用按照職能單位進行分配，并以產量為基礎進行核算。這種做法雖然簡單易算，但也存在計算滯后難于應對不斷變化的市場環境的缺點，當成本信息缺失時就容易出現難以反映整個產業的問題。那么，這種不靈活的成本核算方式就難以從戰略高度上進行綜合有效管理。

(3)成本管理內容不全面。由于中小企業自身規模小實力不強的缺陷，在成本管理內容方面就存在重視短期而不重視長期的戰略管理缺失問題。在成本管理內容方面，新桂商中小企業比較重視那些與生產成本有直接關聯成本的直接費用，如材料、生產工人工資、物流費用和銷售費用等，往往會忽視產品研發、市場開拓和科研創新等難以直接反映在生產成本中的間接費用，更別說企業規模擴張、廠房選址與設計、設施布置等戰略性問題。這種不全面的成本管理內容往往讓企業缺失實施戰略成本管理的動力，使企業發展停滯不前。

(4)財務系統不完善。中小企業資金實力相對較弱，這使得新桂商中小企業在進行成本管理中特別注重核算那些與投入有關的生產、采購、物流和辦公費等成本管理信息，非常強調資金使用的效率、效益和效果。但是，鑒于新桂商中小企業鑒于自身發展的局限性和能力，往往沒有充分的資金、人員、設備、技術和場地等資源以建立完善的財務系統，這就使得成本管理信息難以真實全面的反映真實耗費，這種財務數據的偏差和不全就使得企業核心領導者依此作出的重要決策往往要打折扣，企業的發展道路也就變得更為曲折而漫長。

(5)降低成本的目標唯一性。成本管理不重視、人才不充分、制度不健全和資金不充裕使得新桂商中小企業缺失成本戰略管理，成本戰略管理缺失使得其缺乏戰略眼光而僅僅注重降低眼前的成本。企業高層管理者不重視、中層管理者無指導綱領而基層管理者無操作手冊使得企業從上至下沒有形成一個緊密聯結的系統，缺乏戰略目標的結果就是企業成本管理的唯一目標是盡可能的降低成本。這種盲目追求降低成本的行為就會使企業缺乏創新動力，最終使得企業難以開發出符合市場需求的現代化產品而退出市場。

3　新桂商中小企業戰略成本管理的建議

3.1　實施戰略成本管理

雖然傳統成本管理省時省力方便易得，但是卻不符合新形勢下的新要求，因此，戰略成本管理才是新形勢下新桂商中小企業走出現有困境取得可持續發展必須采用的根本性策略。為此，戰略成本管理的企業所有者、管理者和員工等三大主體必須要有戰略成本管理的意識，不斷改善自身的眼光和行為模式以促進戰略成本管理的有效實施。

(1)企業所有者的支持。企業戰略成本管理實施的關鍵首先是必須在企業內部形成戰略成本的理念，而后用思想主導行為使企業自上而下自覺推行戰略成本管理。那么該理念的推動者必須是企業所有者，企業所有者必須摒棄原先的注重眼前利益的傳統思維模式，必須要有企業可持續發展和科學發展的戰略眼光，在精神上和物質上對企業管理者推行戰略成本管理提供良好的生存土壤，從根本上推動企業形成戰略思考的企業文化。

(2)企業管理者的主導。有了企業所有者的物質和精神支持，企業管理者要盡快形成企業戰略成本管理的具體可操作的實施方案，并在制度上予以不斷完善和強化，同時向成功企業借鑒和完善戰略成本管理的理念、工具和方法。注意，戰略成本管理一旦實施，必須要有破釜沉舟的決心，絕不能半途而廢，否則企業的各項投入就會成為沉沒成本反而為企業增加負擔。因此，企業管理者要科學預估實施戰略成本管理出現的各種困難，保障其順利實施。

(3)企業員工的實施。企業員工必須要有遵循企業管理者給出的戰略成本管理實施方案的積極行動，要堅信企業推行戰略管理是對企業和員工都是有利的舉動。在現實生活中，企業員工往往對企業的各項改革產生消極情緒，因此企業管理者應當對員工多次重復強調其重要性以抵消這種負面現象。此外，企業管理者要與企業員工保持良好的合作關系，從根本上消除兩者相互對立的可能性。當然，企業員工也必須要有自我發展的推動力，充分利用課余時間提升自身的綜合素質，幫助員工形成科學意識而對企業推行的各項政策能夠進行良好的支持。

3.2　推行差異化戰略

比起大型企業或國有企業，新桂商中小企業的發展生存環境相對較差，在財務資助、政策扶持和稅收優惠等方面略有不足，使其在企業規模和抗風險能力具有較為顯著的劣勢。但也正是其小而靈活的特征，使其在制定和實施戰略管理方面具有突出的易調整的特征。戰略制定是戰略管理的起點，也是戰略管理成敗的關鍵環節。從產品層面來說，企業有差異化戰略、低成本戰略和集中性戰略可以選擇，對中小企業來說低成本戰略具有體系化的要求而集中性戰略又具有風險集中的明顯劣勢，因此推行差異性戰略是新桂商中小企業在發展初期獲取市場的有效利器。差異化戰略的核心在于感知顧客不斷變化的需求，特別是要善于開發和利用市場的空白，積極靈活的提供個性化的產品和服務，使顧客產生滿意度并逐步提高服務的黏性。因此，銷售數量不是最終目的，在鎖定客戶的基礎上提高地域輻射才是中小企業獲取生存資格的法寶。中小企業人力資源有限，也存在無法及時有效獲取顧客需求信息的可能，此時尋求市場上專業的咨詢機構是企業的最好選擇，由專業機構為其進行科學合理的規劃是企業成功推行差異化管理的利器。

3.3　保證戰略的有效實施

戰略實施是成本戰略管理中不可或缺的環節，在科學戰略目標和計劃的指引下開展有效的戰略實施才能使戰略管理實現預期效果。有效的戰略實施環節應當包括自上而下和自下而上的兩個相互關聯的過程：自上而下是指戰略制定者將其制定的戰略規劃向各層級散發并由各個層次按照要求實施的過程，此時戰略制定者應當全面科學的解釋戰略規劃的內容直至各層級能全面接受和理解為止；自下而上是指各層級按照戰略規劃實施的過程中對戰略規劃制定不合理不科學的地方向高層提出意見進行修改的地方，此時戰略實施者應當積極主動向戰略制定者提出合理化方案并給出充分解釋，這也就是戰略實施反饋和戰略調整的環節。在現實生活中，新桂商中小企業可以采用目前廣泛使用的目標管理法來保證戰略管理的有效實施。在勞動合同初期或者在每個年度開始之前，高層管理者和中層管理者、中層管理者和基層管理者、基層管理者和基層員工之間從戰略規劃的角度出發以民主的形式共同決定未來預定時間內的工作要求，并明確規定相應的獎懲措施，從而保證戰略規劃的實現和對員工的有效激勵。為此，新桂商中小企業戰略成本管理的實施并不是一蹴而就的，而是一種緩慢形成的制度文化，只有這樣有效的戰略實施才能促使戰略成本管理才能取得良好效果。

3.4　規范信息化管理

為適應激烈的市場競爭環境和高速發展的科技進步，建立健全規范的企業信息化管理系統既是新桂商中小企業戰略成本管理實施和控制的重要條件也是實現企業最終戰略目標的有效保障。鑒于論文推薦的差異化戰略，新桂商中小企業面臨的客戶具有訂單不穩定、數量少和境外占比較高等特點，企業在戰略成本管理過程中面臨的信息確認工作較為復雜，為此必須建立健全規范的信息化管理系統，這樣有助于企業日常業務的處理和企業的長期穩定發展。為此，新桂商中小企業可以選擇合適價位的國內外軟硬件信息服務機構為其安裝、維護和完善信息管理系統，這種借助外力的方式不僅可以快速獲取目前市場上流行的信息管理系統以幫助企業日常運營工作的有效管理，還可以一定程度上降低企業信息化管理的相關費用。當然，除了借助外力外，企業在自身條件允許的情況下也可以有意識的引進和培訓信息管理人才或者團隊，逐步完善信息系統的自我管理的能力。只有這樣，規范的信息管理方式才能為企業實施戰略成本管理提供有力保障，保證戰略成本的有效制定、實施、反饋和調整，不僅節約了以往采用的紙質辦公成本，也大大提升了信息管理的效率和信息傳遞時間。

4　結語

21世紀以來，作為東南亞聯結區位的廣西省借助國家級、國際性經貿交流盛會東盟博覽會的東風為新桂商中小企業提供了廣闊的發展空間。新桂商中小企業的發展不再僅僅局限于獲取短期的盈利目標，而是轉化為追求做大做強并可持續發展的目標。同時伴隨著全球化進程的不斷推進，早期傳統成本管理具有的業務關注單一、片面管理思維模式和追求降低成本的目標唯一性等特點使得其難以適應目前不斷變化的市場環境，亟需企業引進現代管理的方式方法。為此論文認為新桂商中小企業應當采用戰略成本管理方法，不僅企業的全局發展需要有戰略眼光和高度，成本管理也必須要有戰略眼光和高度。大量學者的研究表明，戰略成本管理是破解中小企業發展難題有效對策，從而幫助企業形成并不斷提升核心競爭力，而且其在管理模式和方法也在理論和實證中得到更進一步發展，為符合我國市場環境的管理理論形成和發展奠定了良好基礎，這也同樣適用于新桂商中小企業。因此，結合新桂商中小企業面臨的特有環境和自身特點的戰略成本管理對推動其可持續發展具有重要的指導意義。戰略成本管理仍在持續完善中，未來必有更多企業會選擇其作為長期發展的實踐方法和理論支撐，同時也在此對其未來發展前景提出如下展望。

首先，成本計量目的多樣化。成本核算和控制是新桂商中小企業發展過程中面臨較多的工作，要注意成本核算和控制不僅僅是生產資料的符號化，而是其包括差量、邊際、計劃、目標和機會成本等多種成本計量制度，這是一種深層次擴展，不僅是一種記錄更是一種分析，幫助企業從成本角度為企業未來的發展提供更多的機會和可能性。其次，目標和作業成本法也將會在管理過程中受到更多重視，盡管目前只在少數制造行業在使用作業成本法，但其實也同樣適用于其他非制造行業，如服務行業。隨著廣西會計管理人才理論水平和技能的提升，新桂商中小企業管理者將會在市場倒逼下擴大成本核算方法的應用，以此來促使企業價值和競爭能力的提升。最后，從價值鏈視角推動戰略成本管理在新桂商中小企業的全面普及。實踐證明戰略成本管理是中小企業擺脫生命周期短的有效利器，為此新桂商中小企業要想在日趨激烈的全球競爭環境下占得一席之位必須從價值鏈視角出發從戰略高度上籌謀企業的未來發展，為此戰略成本管理是新桂商中小企業的必須選擇。

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