淺析中小制造業預算管控的現狀及改進對策

劉作華

一、現狀存在的問題

（一）對全面預算的重要性“等閑視之”。從企業的董事會就有這樣的誤解，編制的結果在實際業務運行過程中也發揮不了什么作用，認為之前不編制預算，企業效益也照樣不錯。或者認為企業效益好不好，不是預算能編出來就能達到目的。總之，認為編制預算不是太值得。

（二）組織架構上權威性“先天不足”。中小企業一般沒有專門設立的預算委員會來負責及協調預算的編制，通常由財務部門統籌本企業的預算編制工作。但由于財務部門與其他業務部門及成本控制中心之間都是平級部門，財務部門要資料，往往也是，一拖在拖；或彼此為預算的具體數據是針鋒相對，僵持不下。于是出現到第二年三、四月份時當年的全面預算還沒有完成的局面。最后批準的預算姍姍來遲，而實際發生已木已成舟，以預算來管控的節奏已是慢了很多節拍了。

（三）預算的假設與企業戰略目標之間缺乏聯系的紐帶，其中或多或少存有“不切實際”的想象。在編制預算過程中，業務部門編制的預算僅以過往年度的實際出發，簡單地以總額乘以一個百分比來預計下年度的數據。財務部門由于不太了解業務往往也是照單全收。另外財務部門為趕預算的進度，關起門來閉門造車。可以設想這兩種情況下編制出的預算數據可信度必將“大打折扣”。

（四）預算的編制過程對利潤表“偏愛有加”。中小企業在編制預算過程中，普遍存在一個問題是更加關注利潤表的收入，利潤等關鍵指標，有意無意地冷落了資產負債表及現金流量表的指標，直接導致日后的管控的關鍵指標（KPI）多在收入、費用方面，這明顯有失偏頗。

（五）在財務預算的編制中各項指標之間未能很好地勾稽使得彼此能“一一對應”。還有各種數據及比率之間缺乏合理性，存貨的采購量與產品銷售成本、生產成本之間缺乏依存關系；應收賬款余額與銷售額及賬期之間不匹配；應付賬款余額與采購成本及賬期不協調等情況。

（六）在預算執行及考核過程中或將預算“束之高閣”，或是“寬松有余，嚴格不足”。沒有能夠發揮其糾偏的作用及促進各業務、費用管控部門增收節支的作用。執行流于形式，該管控的不管，放任自流。對各項指標的分析不夠細致，未能找出問題的真正疾癥之所在，未能通過對預算的考核做到獎罰分明等等。

二、改進對策

（一）企業決策層要“同心合力”，從企業戰略的高度認識到通過全面預算，可以將戰略規劃和經營目標細化分解為各預算執行單位的具體工作目標和行動計劃、可以監控企業的目標實現程度和經營情況、為員工的績效評估提供標準或指南。

（二）要有“預算委員會”來協調預算的編制，避免“群龍無首”。企業決策部門要根據企業的具體情況推動預算的進行，多些支持、關注。如果條件不具備設立預算管理委員會，應充分授權財務部門具體協調與各業務部門及相關成本費用中心之間的進度。

（三）中小制造業編制預算可以采取“上下結合方式”編制預算，最好從經營預算的銷售預算開始，到生產預算，再到采購預算，結合資本化預算層層推進的方式來編制財務預算，可謂“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。

（四）編制業務預算要盡量避免“粗枝大葉”。銷售預算不僅包括銷售金額預算也包括簽訂銷售訂單金額的預算，要針對每個客戶、每個品種根據單價及數量來編制，需要分析未來一年市場的變化趨勢，以決定單價、銷量的增減，包括是否對客戶的調整，都要在預算中體現出來。如果上年度沒有執行完的銷售訂單也要在本年度銷售收入預算中體現出來。對于銷售成本的預算，需要按所采購的原材料的品種編制單位材料成本、按所生產的每個品種編制單位人工成本。對于費用預算把握好幾個“相結合”：變動及固定費用比例占銷售收入比例與上年實際、上年預算相結合，單項費用占整體費用的比例與上年實際、上年預算相結合，重點費用的絕對金額及比例與上年實際及上年預算相比較。

（五）對預算的編制過程要拋棄“一蹴而就”的想法。預算是牽涉到所有部門的事情，中間要歷經幾上幾下的反復過程根據戰略目標去修正預算數據，不斷地勾稽財務預算的表內數據的平衡、表與表之間的平衡以及相關財務比例的合理度。

（六）貫徹“各司其職”的要求。全面預算講求的是全員預算,要求人人參與。但如果不把任務分解到責任人跟進，這種口號式的人人參與其實就是人人無責，所以，財務部門在預算編制過程中要適時了解進度并提醒責任人，不至于到時間無法完成任務，耽誤進度。

（七）中小企業可以根據戰略的需要，根據業務量的不同來“量身定做”不同版本的彈性預算包括樂觀業務量下，悲觀業務量下，基準業務量下的預算。特別在編制樂觀版本時，需要考慮到生產產能的束縛情況，如果產能的瓶頸無法解決，需要考慮資本化的投入來予以配合提升能力。

（八）編制預算是一種“平衡有度”的藝術。財務部門站在企業整體角度來編制預算的過程中，免不了要和業務部門及各成本費用中心之間就某些指標各執一詞，互不相讓。對方是站在本部門的角度，希望不要在來年的預算中增加更多的壓力，這彼此就是企業與部門的利益沖突，局部與整體的沖突。在討論的過程中需要曉之以理，堅持戰略目標不動搖，但也適當要給對方一定的余地，待到預算最終到決策層審批時再有擰出水份的空間。最后經審批的預算保證了既對各業務部門產生壓力，同時又要具有可操作性。

（九）要插上信息化的翅膀，助企業提升預算編制質量的高度“更上一層樓”。中小企業編制預算主要是通過EXCEL來計算財務數據。但在銷售品種及費用類型等繁多的情況下，有時是容易出錯的，導致所編制的財務預算的不準確。有條件的企業，需要從手工通過EXCEL預算管理過度到利益財務管理軟件預算管理，結合計算機技術，實現預算與執行的深度結合，形成專用的全面預算管理。

（十）要建立預算的“三種機制”：執行實時監控制度、執行預警機制，反饋機制和報告機制。預算執行過程認真執行是整個預算過程的重中之重，財務部門作為預算的執行協調部門，在預算執行過程中要注意將預算分析定期化，項明細化，不可“籠而統之”。如果一味地以總數來分析，其中的個別差異就會潛伏在其中而被忽略。不僅要對銷售利潤率、變動成本率、制造費用率的各項成本收益指標，還要對各項設定的其他指標包括資產負債率、流動比率、營運資金比率、應收賬款周轉天數（次數）、存貨周轉天數（次數）等一起應采取多維控制體系：通過絕對數與相對數控制、總額與單項控制、剛性與柔性控制、預算內審批及超預算審批制度相結合，通過“多管齊下”的手段來控制。

（十一）適時進行預算調整。市場經濟風詭云譎，外部經營局面不斷變化，上年末編制的預算的假設條件在現實中會變得不切實際，一味地以“以不變應萬變”的教條方式執行預算執行，顯然是違背了預算的真正內涵精神。所以，應根據不斷變化的市場需要，對年度預算予以修正，以既已發生的實際數據為基礎，每月初在預算委員會的指導下重新對從下月即將發生的直到年底的銷售數據進行預測，再計算出各項財務指標，之后，采取快速簡易審批流程后執行。再新增了更新的預測數據后，每月進行財務數據分析時應考慮：實際數與預算數的比較、實際數與更新的預測數的比較，通過可行的多指標的管控最終來推動預算的執行。

參考文獻：

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