高職院校教師獎勵性績效分配的研究與探索

張新昌

（南京鐵道職業技術學院，江蘇 南京 210031）

一、獎勵性績效工資分配的現狀和存在問題

(一)工資總額由地方政府主導，導致教工主觀能動性不高

當前，一些地方政府在管理事業單位時，堅持實行工資總額控制原則，也就是政府會依據單位的實際人員數量和人均工資來核定工資總額。但事實上，很多高職學校的教職工人數并未達到編制需要，因此按照師生比來看，教師數量不足，很多教師在教學工作、學生培養等方面需要做大量超額工作量，可是并沒有相應的獎勵性資金支持，這就導致部分教師存在消極工作的情況，進而制約學校教學工作水平的提升。

(二)獎勵性績效工資比例偏低，導致教工工作積極性弱化

按照目前的績效工資比例，獎勵性績效僅占總額的三成，加上很多學校會嚴格按照行政級別高低和職務等級來分配績效，導致行政因素對績效獎的影響過大。一些行政職務級別較低的教師即便干了很多工作，卻難以得到相對應的回報，容易產生懈怠情緒，這也不符合獎勵性績效工資“按勞分配、獎罰有別”的基本理念。

(三)崗位設置停留在表面，難以體現崗位價值帶來的動力

大部分高職院校在崗位設置上，通常遵照地方政府的規定，由現有崗位向新的崗位平穩轉移。比如，對于工勤技能人員來說，對應了1-5級；對于專業技術人員來說，相應有1-13級；而對于管理崗人員來說，對應著3級到10級。而對于部分崗位由于缺乏改革，尚未有明確的崗位職責、任職要求、考核辦法及工作目標等。可以說，高職院校在崗位設置上，還存在崗位人員流動不暢的問題，選人用人、崗位招聘等方面缺乏科學性和激勵性，崗位價值不能充分體現。

(四)獎勵性績效工資分配未能體現高職教育職業發展規律

教師是高職院校發展的核心人才，但一些學校所實施的獎勵性績效工資管理辦法卻存在本末倒置的情況。比如，一些工勤人員、管理人員等在獎勵性績效分配上大大多于教師人員，這與教育發展規律明顯不符，也違背了高職學校的發展初衷。其后果是嚴重影響教師隊伍的工作積極性和穩定性，一些優秀教師會對自己崗位價值產生懷疑，甚至選擇轉崗或跳槽。

二、獎勵性績效的依據：績效考核

(一)高職院校績效考核。關于績效考核的概念，很多學者從不同角度展開了研究，并提出了相應觀點，通常績效考核又被叫做業績考核、工作評價等。結合國內外研究人員的相關闡述，文章認為高職院校的績效考核，指的是從高職的發展實際出發，針對學校內部各個崗位所指定的綜合考評辦法，它涉及崗位職責、工作任務執行情況、工作成效等方面。績效考核的出發點，是通過科學的考核辦法和管理體制，強化對崗位員工的監督管理，并借助有效的獎罰措施，督促員工履職盡責，推動學校更好發展。

(二)績效考核分配體系的設計原則

對于事業單位來說，績效工資能否真正發揮激勵作用，最大限度激發人才潛能，關鍵在于績效考核分配體系是否科學有效。所以，為了推動高校人才培養，促進學校科學健康發展，考核體系的設計和構建就顯得尤為重要。筆者認為，高職院校績效考核分配體系應依據下列原則進行設計:

第一，科學性原則。這里所說的科學性原則，是指績效考核體系的建設必須遵循高職教育的發展規律和辦學理念，需要建立一套行之有效的考核辦法和制度，涵蓋學校不同類型崗位，合理確定相應的崗位職責、考核指標、獎懲依據等，保證考核公開公正透明，考核過程接受全體員工的監督，充分體現出以崗定薪、以工作成績定獎金高低的原則。

第二，導向性原則。在進行績效考核體系建設的時候，應當力求使其作用發揮與學校長遠目標相同，尤其是抓住人才建設這一核心任務，通過考核激勵人才成長，促進學校師資力量增強，保證教職工人員的職業發展方向與學校發展目標保持一致。

第三，發展性原則。表面上看，考核是對教職工的工作進行獎勵或處罰，但這并非最終目的。從根本上講，實施績效考核辦法，最終的目標是促進員工正確認識自身價值，督促其在職業軌道上獲得新的發展，進而將個人價值與學校發展緊密聯系在一起，共同進步。

第四，實用性原則。所謂實用性原則，是指所設計的績效考核辦法，應該符合高職學校的人力資源結構和崗位設置特點，能夠準確地反映出不同崗位的考核指標、評價依據和考核目標等。尤其是每一項考核細則，應該力求清晰、準確，堅決避免模糊不清的情況出現。

第五，合理性原則。這是績效考核最關鍵的一條準則，它強調績效考核指標必須符合學校發展需要，具有可操作性和可執行性，應當充分體現考核的層次特點，避免產生負面效應。一方面，考核層次要清晰，先根據學校管理架構和員工分類，明確以及考核指標，再逐層細化二級、三級考核指標。另一方面，同一層級的考核指標要相互獨立，避免不合理比較，最終要形成一對一的單獨價值考核模式。

三、獎勵性績效工資分配的實踐和探索

(一)賦予單位自主權，“以事定費”，加強宏觀管理

面對當前高職院校缺乏足夠的績效工資考核權的問題，應該改變現有的工資管理模式，扭轉以單位人數和人均工資來確定工資總額的局面，實行“以事定費”的工資核撥方式，優化學校績效考核體系，加強宏觀監督指導，賦予學校更大的自主考核權。對于各高職學校來說，應該在繼續推行崗位工資、基礎績效、薪級工資的基礎上，大膽削減職務、學歷、工作年限、專業差別等對績效分配的影響，并重點結合崗位的重要性、工作量等因素，來對崗位進行考核評估，并進行對應的獎罰考核，以此激發全體員工的工作積極性，避免付出與回報不相匹配的問題產生，消除論資排輩的傳統考核模式，激活學校人力資源活力和潛力。

(二)提高獎勵性績效工資比例，增加教工提高績效水平的動力

針對當前高職院校存在的獎勵性績效工資比例偏低，導致員工積極性和活力不足的問題，應當探索提高獎勵性績效的比例和總數，以便學校能夠結合不同崗位實際來進行考核獎評。在考核中，要對那些工作量大、科研成果突出、貢獻大的崗位進行績效傾斜，鼓勵教職員工勇于擔責，承擔富有挑戰性的工作，進而促進學校工作的開展。

(三)深化崗位設置，實現崗位價值，進一步提升獎勵性績效的激勵作用

1.先定崗薪后定人，面向崗位選能人

(1)進行崗位分析，明確崗位設置

高職學校應該從自身的辦學特點和業務類別出發，深入分析崗位需求和用工編制，細化崗位職責，明確崗位人員標準。這要求學校形成專業的人力資源改革調研小組，組織人員開展崗位需求分析，并制定科學的用人需求報告，經過嚴格評估后形成最終用人方案。在選人用人上，堅持公開公正的原則，召開職工大會，吸收各方意見，力求實現人盡其能。

(2)明晰崗位職責，確定崗位薪資

不同崗位，應該依據其重要性、工作難度和工作量等因素，科學確定相匹配的薪酬標準。在明確崗位職責和考核依據的情況下，經校黨委民主討論、科學決策后，最終確定不同崗位的薪酬標準。

(3)全員竟聘上崗，擇優錄用人選

打破論資排輩的傳統規則，依據崗位需求，公開選聘合適人員，擴大選人用人范圍。在選聘的過程中，要明確崗位職責、薪酬待遇等標準，鼓勵員工積極參加選聘活動，最終根據個人的工作業績、能力大小、學歷水平等因素來擇優選人，促進人才更好流動。

2.考核業績定等級，以績定薪激勵人

(1)嚴格考核標準，切實提高效能

樹立考核管理體系的權威性，嚴格按照考核辦法執行獎懲措施，進一步細化量化考核指標，堅持目標導向原則，避免人為因素的影響，做到公開、公正、客觀，發揮績效考核對人才激勵、工作促進的作用。

(2)設定寬帶系數，實現優績優酬

在明確了學校的崗位架構以后，應當根據崗位類型和級別不同，設置相應的崗位薪酬，采取“一崗多薪、交叉考核”的績效管理辦法。針對相同崗位，應設置優秀、良好、合格、基本合格、不合格幾個等級，對應從A-E五個檔次。同時，要為每個等級確定合理的寬帶系數，充分體現出業績水平對績效獎勵的決定性作用。通過這種方式，就能很好調動職工的工作積極性，鼓勵大家在本職崗位上做得更好。

(四)建立符合高職教育發展規律的獎勵性績效工資制度

獎勵性績效考核制度的建設并非一蹴而就，也不是一勞永逸的事情，伴隨學校發展變化，應該適時對相關制度進行修訂和調整。不過無論這一制度如何變化，它應始終遵循的原則就是滿足高職學校的辦學要求，符合高職教育的發展規律，尤其是做到統籌兼顧、集中管理，確保學校各項工作有序推進。在確保不同崗位人員的基礎性收入之外，要將獎勵性績效工資向艱苦崗位、重點崗位傾斜，鼓勵科研人員、教職員工積極奉獻，提升學校的整體辦學質量。同時，要依據當地的平均工資水平和物價水平，靈活制定符合員工綜合需求的工資管理辦法，要針對項目負責人員、學術帶頭人、領軍人才等建立多元獎勵機制，明確不同崗位的獎勵系數，形成以崗定薪的績效獎勵模式。

四、結論

要推動高職院校的科學健康發展，就必須大膽推進獎勵性績效體制改革，而這會打破原有的獎金分配局面，觸動一部分人員的利益。所以，學校在推進這項改革的過程中，要堅持穩重求進的原則，提前做好政策解讀，時刻關注職工群體的思想動態。同時，要堅持民主公開的原則，征求廣大職工的意見和建議，有序推進符合高職學校發展的績效管理體系建設。實踐中，應該充分尊重學校發展的實際情況，著眼于長遠目標，強化崗位職責、工作業績、貢獻多少對績效分配的影響權重，讓員工正確認識到改進績效考核管理辦法的重要意義，最終推進學校與員工的共同發展和進步。

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