基于平衡計分卡的業(yè)績考核模式及其應(yīng)用

梁緒鶴

摘要：本文首先對平衡計分卡的基本含義進行概述，從設(shè)計缺少合理性、執(zhí)行力度不夠、考核不具嚴謹性三個方面入手，對當前企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡失敗的主要原因進行解析，并以績效考核目標及常見的績效考核工具為依據(jù)，提出基于平衡計分卡的業(yè)績考核模式及其應(yīng)用的優(yōu)化措施。希望通過本文的闡述，可以給相關(guān)領(lǐng)域提供些許的參考。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 業(yè)績考核模式 應(yīng)用

進入到21世紀以后，隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，各個領(lǐng)域之間也加劇了競爭，企業(yè)要想在這個充滿競爭的市場環(huán)境站穩(wěn)腳跟，提升自身核心競爭實力是非常必要的。而企業(yè)要想提升自身核心競爭實力，人力資源管理在其中起到了重要的作用，特別是績效考核環(huán)節(jié)。平衡計分卡自身具有一定的戰(zhàn)略性和獨立性特點，開始得到眾多企業(yè)的重視。但是結(jié)合當前情況，企業(yè)在運用平衡計分卡時，總會出現(xiàn)諸多的問題，這些問題的出現(xiàn)給企業(yè)今后的發(fā)展帶來了影響。因此，企業(yè)需要加大問題探究力度，結(jié)合不同的問題提出優(yōu)化措施，在提升企業(yè)業(yè)績考核整體質(zhì)量的同時，為企業(yè)的今后發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

一、平衡計分卡的基本概述

平衡計分卡作為一項現(xiàn)代化的績效管理措施，可以把戰(zhàn)略劃分為四個不同層級的運營標準，同時結(jié)合四項內(nèi)容，分別規(guī)劃出合理的績效衡量標準。所以，其不僅能給企業(yè)運營提供所需的各項信息，將信息自身具備的繁瑣性和不對稱性進行約制，同時還可能為企業(yè)提供的相關(guān)指標，因為其自身具備可量化、可檢測以及可評估特性，給企業(yè)戰(zhàn)略標準落實情況實時監(jiān)管營造條件，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略標準的全面落實。

二、績效考核目標及常見的績效考核工具

（一）績效考核的目的

相對以前來說，績效考核的作用只是局限在人力資源管理領(lǐng)域中，以期采用績效考核評估的方式來讓上級部門對職工優(yōu)缺點進行衡量；賦予企業(yè)職工定期跟上級部門就業(yè)績實施交流；把績效考核結(jié)果當作薪資獎勵的主要依據(jù)；同時作為挖掘教育需求、培養(yǎng)人員的條件，當作協(xié)助企業(yè)職工就職生涯規(guī)劃的依據(jù)。

近幾年來，隨著企業(yè)發(fā)展的管理要求，績效考核的作用也得到了全面擴充，企業(yè)需要采用績效考核的方式來提升內(nèi)部管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略標準的全面轉(zhuǎn)型，同時確保企業(yè)把短期發(fā)展標準和長期發(fā)展標準進行有機融合，成為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的主要方式，進而給企業(yè)落實戰(zhàn)略標準提供條件。

（二）績效考核工具

當前，主要采用的績效考核工具有五個：第一，鑒于重要績效標準的績效考核；第二，鑒于平衡計分卡的績效考核；第三，鑒于標準的績效考核；第四，把素養(yǎng)當作基本條件的績效考核；第五，鑒于隊伍績效考核。

三、當前企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡失敗的主要原因

（一）設(shè)計缺少合理性

1.戰(zhàn)略規(guī)劃缺失

通過調(diào)查得知，大多數(shù)企業(yè)在運用平衡計分卡前期，沒有對企業(yè)當前的內(nèi)部因素及外部因素進行綜合考量，其中內(nèi)部因素包含了企業(yè)資源、企業(yè)核心競爭水平等；外部因素包含了市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及運營環(huán)境等。沒有結(jié)合企業(yè)自身特性構(gòu)建完善的發(fā)展戰(zhàn)略標準，并且一些企業(yè)交由咨詢企業(yè)來進行設(shè)計。平衡計分卡應(yīng)用基本理論標準就在于建立迎合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有建立合理的標準，才能對企業(yè)內(nèi)部運營以及決策起到引導(dǎo)作用，確保企業(yè)職工上下一心。

2.盲目地模仿或抄襲

大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層級缺少對平衡計分卡的了解，只是結(jié)合其他企業(yè)的成功案例斷章取義，應(yīng)用方式過于形式化。因為沒有根據(jù)企業(yè)自身狀況，運用合理的方式，構(gòu)建迎合企業(yè)發(fā)展的績效考核模式，從而使得平衡計分卡應(yīng)用缺少合理性。

3.指標值設(shè)計不科學(xué)

指標值通常采用定性以及定量的方式來構(gòu)建，需要對企業(yè)歷史因素及行業(yè)因素進行綜合分析，對企業(yè)今后面臨的運營風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險進行評估。而企業(yè)指標值規(guī)劃往往只憑借自身工作經(jīng)驗，缺少動態(tài)評估，具有較強的隨意性。部分企業(yè)也僅僅對財務(wù)指標進行思考，忽視了非財務(wù)指標，缺少一套行之有效的業(yè)績評估體系。

（二）執(zhí)行力度不夠

戰(zhàn)略規(guī)劃具有一定的合理性，并不意味著就可以獲取良好的效果。在績效考核執(zhí)行過程中，大多數(shù)管理人員通常因為缺少管理意識，對績效管理了解不充分，業(yè)績考核沒有和企業(yè)戰(zhàn)略標準掛鉤，落實存在一定的盲目性。并且一些企業(yè)往往只注重結(jié)果而忽視過程，注重財務(wù)標準而忽視非財務(wù)標準，導(dǎo)致執(zhí)行過于片面化。此外，一些企業(yè)管理層在學(xué)歷方面存在參差不齊的現(xiàn)象，對平衡計分卡的認識不充分，沒有給予平衡計分卡的應(yīng)用以充分支持。在建立標準提升的過程中無法全面執(zhí)行，對執(zhí)行過程中存在的問題不予處理，導(dǎo)致執(zhí)行過于形式化。

（三）考核沒有嚴謹性

落實績效管理工作，不僅給企業(yè)管理層交流、協(xié)調(diào)以及決策等方面提出了嚴格要求，同時也給予企業(yè)職工高度支持。大多數(shù)企業(yè)職工對績效考核標準缺乏了解，甚至存在抵觸心理，只是把績效考核當作一項獎懲措施，是發(fā)放激勵政策的主要工具。部分管理工作人員在落實績效考核工作時，好差不分，導(dǎo)致考核結(jié)果差強人意，給平衡計分卡的應(yīng)用帶來不利影響。一些企業(yè)沒有將考核結(jié)果公布給企業(yè)職工，缺少合理交流，在各個報表的制定方面，消耗大量的時間和精力，結(jié)果卻毫無用處。職工在接受考核之后，不管是工作方面還是學(xué)習(xí)方面，都沒有得到顯著改變，業(yè)務(wù)內(nèi)部流程沒有得到全面優(yōu)化。

四、基于平衡計分卡的業(yè)績考核模式及其應(yīng)用的優(yōu)化措施

（一）制定清晰的戰(zhàn)略目標

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略標準作為引導(dǎo)企業(yè)運營活動全面開展的主要依據(jù)，一般包含運營能力、生產(chǎn)效率、市場競爭、技術(shù)含量、運營規(guī)模、人力資源等多項內(nèi)容。企業(yè)在運用平衡計分卡之前，需要根據(jù)自身特性構(gòu)建完善的戰(zhàn)略標準，將主業(yè)進行凸顯，給企業(yè)今后發(fā)展找出合理的市場定位，明確發(fā)展方向。在明確發(fā)展標準之后，可以借助平衡計分卡來實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂。在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，需要對企業(yè)發(fā)展趨勢以及程度有所確定，構(gòu)建各個發(fā)展階段的戰(zhàn)略標準，從而保障企業(yè)戰(zhàn)略標準的全面落實。

（二）制定科學(xué)合理的指標值

一套完善的業(yè)績考核標準，需要兼顧內(nèi)部效率和外部效果等諸多內(nèi)容，平衡計分卡的應(yīng)用效果將直接受到指標值規(guī)劃的影響。針對原始財務(wù)指標規(guī)劃來說，不僅不能過于超前化，也不能存在滯后性，否則將會喪失發(fā)展機遇。例如，構(gòu)建效益增長率、總效益率、投資回報率等，應(yīng)該對企業(yè)運營以及財務(wù)信息進行綜合思考，進而實現(xiàn)企業(yè)指標值的完善。

站在客戶角度來說，平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略標準和核心財務(wù)標準延伸為與客戶有關(guān)的主要標準。客戶消費通常注重時間、本質(zhì)、服務(wù)、成本等多項內(nèi)容。企業(yè)只有在明確有關(guān)要素的基礎(chǔ)上，才能將這些標準細化為具體標準，例如市場份額、客戶挽留率、新客戶獲取率以及客戶滿意度等。站在業(yè)務(wù)流程角度來說，其將工作重點放置在股東以及客戶標準的運營方面，例如客戶滿意度以及股東回報率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標不僅涉及了短期業(yè)務(wù)優(yōu)化，同時還包含了長期產(chǎn)品以及服務(wù)等，將全程管理以及服務(wù)標準進行展現(xiàn)。站在學(xué)習(xí)和增長的角度來說，注重職工基本知識和技能的學(xué)習(xí)，實現(xiàn)績效考核，提升企業(yè)整體工作效率。

（三）加大考核力度，提高全體員工素質(zhì)

針對業(yè)績考核來說，首先需要建立考核標準，對各個崗位所需要落實的標準進行確定。將考核指標設(shè)定為四個等級，即優(yōu)秀、良好、合格以及不合格。運用定性以及定量融合的方式，提升考核結(jié)果的合理性。對表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)職工，可以給予一定獎勵，并且將考核結(jié)果與企業(yè)職工薪資掛鉤，由此來提升企業(yè)職工工作積極性。除此之外，平衡計分卡的應(yīng)用，需要得到企業(yè)職工的全員參與，這樣才能提升應(yīng)用效果。從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層入手，秉持由上至下的原則。領(lǐng)導(dǎo)層運用平衡計分卡的主要目的就是從總體來落實企業(yè)戰(zhàn)略標準，對其他部門職工提供政策以及資源分配等方面的支持。因此，企業(yè)需要加大企業(yè)職工專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)力度，讓企業(yè)職工樹立良好的職責(zé)意識，培養(yǎng)其團隊合作精神，在提升企業(yè)整體管理質(zhì)量的同時，增強企業(yè)核心競爭力，從而促進企業(yè)更好發(fā)展。

五、結(jié)束語

本文通過對平衡計分卡基本內(nèi)容的概述，提出了績效考核目標及常見的績效考核工具，并且根據(jù)企業(yè)真實狀況，將平衡計分卡運用到企業(yè)績效考核工作中，同時也給企業(yè)其他部門的績效考核提供了依據(jù)，從而對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展標準進行全面落實，為企業(yè)今后的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。endprint