新建院校品牌建設的SWOT分析與戰略選擇

婁坤

摘 要：隨著我國高等教育進入大眾化教育階段，高等教育也逐步由賣方市場轉向買方市場。為了提高學校競爭力、擴大競爭優勢、獲得更優化的資源配置，創建大學品牌，已成為高校一項重要工作。采用管理學科中的SWOT研究方法，通過分析內部優勢、內部劣勢、外部機遇、外部威脅，探索出基于SWOT分析的新建院校的品牌建設發展策略。

關鍵詞：SWOT；新建院校；品牌建設；戰略

中圖分類號：G642.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009 — 2234（2017）12 — 0157 — 03

引言

品牌是一個經濟學概念，是指借以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品或服務，并使之與競爭對手區別開來的名稱、術語、符號、象征或設計及其組合。高校品牌，分為狹義和廣義兩類。狹義的高校品牌是指學校的名稱和可以作為高校名稱的標志（校名、校徽等）。廣義的高校品牌，是指高校的名稱、標志和為教育消費者提供教育服務、培養教育消費者的各要素的總和，是外延和內涵的統一。

所謂新建院校，可以分為廣義和狹義兩類。狹義的新建院校，是指1999年以來從專科院校升格或由獨立學院轉設的本科院校。而廣義的新建院校，則是指更名后的高等院校。高校更名，是指為滿足區域地方經濟社會發展、學校事業發展以及人才培養的需要，在符合《高等教育法》、《普通高等學校設置暫行條例》、《普通本科學校設置暫行規定》等法律法規和政策精神的基礎上，經國家教育主管部門審批同意后對高校名稱進行更改，包括更名、新建、升級、合并、轉設、復名、籌備、撤銷建制等類型。該類高校由于其校名的變更，其品牌建設也將有異于其他高校。本文所研究的對象，主要是指廣義“新建院校”的廣義“品牌建設”。

一、SWOT分析法的基本內涵

SWOT分析法是管理學戰略管理流程的一部分。所謂SWOT分析，就是將組織內外部環境各方面條件進行綜合和概括，分析組織的內部優勢（Strenghts）、內部劣勢（Weeknesses），外部機遇（Opportunities）和外部威脅（Threats）。在此基礎上，將組織內部的資源因素與外部的機遇和風險因素進行合理、有效的匹配，從而制定出有利于組織發展的戰略。

二、新建院校品牌建設的SWOT分析

（一）內部優勢分析（優勢S）

1.經過國家評估，學校具備一定辦學實力。在我國，高等院校更名是在國家教育主管部門主導下的一種政府行政行為，有著科學、嚴格、系統的評估指標體系。因此，能夠實現成功更名的高校，必定滿足國家的相關法律法規的要求，達到各項評估指標的條件，具備一定的辦學實力。

2.前期加大建設力度，學校具備較好的軟硬件條件。新建院校經過長達幾年，甚至數十年的建設和發展，軟硬件建設都取得了較好的成績，特別是在申報更名的籌備期間，學校加大建設投入力度，使得學校的軟硬件條件都更上一個臺階。

3.學校迎來事業發展的“快車道”。成功實現更名，是一所高校里程碑式的事件，翻開了學校的歷史新篇章，學校將步入事業發展的“快車道”，在一定時期里，學校的各項建設將得到快速發展。

4.師生員工情緒飽滿，校園氛圍充滿“正能量”。成功實現更名后，極大地鼓舞了全校師生員工的士氣，凝聚了人心，師生們的精神面貌將煥然一新，整個學校形成一股團結進取、富有激情、勇于向前的良好校園氛圍。

（二）內部劣勢分析（劣勢W）

1.辦學定位不明確，存在趨同化。新更名的高校，有的是新建，有的是升格，有的是轉設，等等。在更名之后，學校之前的辦學定位大部分都需要進行調整，以適應新起點的需要。由于同類型、同區域的高校林立，更名之后學校在不同程度上都存在辦學定位不明確，其他院校趨同化的情況。

2.辦學經費來源渠道有限，辦學經費缺口較大。截至2016年1月，在過去的7年里，全國有511所高校更名，其中絕大部分是省屬院校。省屬院校的辦學經費主要由財政撥款、學費和各類專項補貼組成，以及一些少量的社會捐助。和“985”高校、“211”高校、部屬院校相比，省屬院校辦學經費來源渠道有限。同時受本省（市、自治區）經濟社會發展狀況的影響，辦學經費的缺口較大。

3.解放思想不夠，改革意識不強，辦學理念有待改變。更名之前的高等院校，或為西部地區院校、或為非中心城市的院校、或為專科高職類院校、或為獨立學院、民辦院校，或是幾所院校合并為一。這些院校與高水平大學相比，其辦學理念、改革意識、創新思維、管理水平等方面都存在較大的差距，嚴重制約了新建院校的建設發展。

4.人才隊伍有待提高，高水平人才引進困難。雖然新建院校的師資隊伍指標達到了國家教育主管部門的設置要求，但是其師資整體水平仍急需有待提高，才能滿足更名后新的歷史發展時期里的人才保障需要。同時，新建院校受地域、聲譽、辦學實力、經費等情況的制約，在短時間內難以引進高水平的專家和團隊。

5.學校內涵建設亟待加強和提高。雖然成功更名，但是由于底子薄、起點低、發展晚，新建院校在基礎能力建設、人才培養、師資隊伍、學科建設、教學水平、科研能力、服務地方經濟社會等方面依舊存在諸多不足之處，需要重新審視和修訂學校整體發展規劃，亟待加強和提高各項內涵建設。

（三）外部機遇分析（機遇O）

1.地方經濟結構調整，當地政府重視地方高校的發展。高校的建設和發展不僅是自身的主觀需求，也是地方政府加快經濟增長，調整產業機構，提升軟實力的助推力。如今，絕大部分地方政府都十分重視高校在地方經濟社會發展中所扮演的“智囊團”“推動引擎”“驅動創新點”等角色，紛紛加大了對高等院校，特別是地方性院校的支持。

2.各級政府、教育主管部門在政策和經費上的傾斜和支持。高等院校在更名后的初期，一般都存在一定時間的過渡調整期，在學校新的歷史發展階段，各級政府、教育主管部門一般都會予以學校一定的政策傾斜、優惠條件、扶持資金、校地共建等等。endprint

3.良好的社會輿論和校友的積極支持。學校的成功更名，將極大地提升學校的社會認可度和美譽度，為學校辦學營造良好的社會輿論氛圍。同時，學校的更名，將激發廣大校友們愛校、榮校和助校的熱情，助推學校發展建設。

（四）外部威脅分析（威脅T）

1.高校之間的競爭日趨激烈。我國高等教育已進入了大眾化教育階段，高等教育得到了前所未有的發展。這種高等教育的快速發展使得高等教育服務開始接近市場需求，社會大眾從以前的“追求上大學”已轉變成“追求上好大學”，這導致大學之間的競爭日趨加劇。

2.高等教育適齡人口呈下降趨勢，生源爭奪日趨激烈。當前，生源下降不是一年兩年的問題，而是一個長期的大趨勢。這使得一本院校面臨的是生源質量的競爭，二三本院校和高職院校面臨的是更為嚴酷的生源數量的競爭。更甚者，有些三本院校、高職高專和民辦院校將陷入了前所未有的生存危機。

3.利益相關者對新品牌的認可程度。品牌，最基本、最直觀的功能是標識功能，用于區別不同產品或服務為顧客所帶來的差異性價值。高校利益相關者，一般包含了在校師生、中學生及其家長、政府主管部門、用人單位等。利益相關者、社會大眾對新建院校這一新品牌的認可一般要經過認知辨析、情感接受、消費決策三個過程，若新品牌無法傳承原有品牌，或者新品牌得不到社會大眾的認知辨析和情感接受，將直接影響他們的消費決策。

三、基于SWOT矩陣的新建院校品牌建設發展策略

（一）優勢—機遇（SO）策略

1.積極爭取各級管理部門的支持。新建院校要善于利用學校更名的契機，積極邀請國家和地方教育主管部門、相關行業主管部門等官方組織，以及半官方、非官方的學會、協會、理事會等民間組織到校視察指導，聽取與會領導和專家提出的可行性建設意見，爭取各層面管理部門的理解和支持。

2.認真學習研究各級政策文件。新建院校要認真學習研究習近平總書記系列重要講話精神尤其是關于高等教育發展的重要論述，研究國家、省市頒布的各級中長期教育改革和發展規劃綱要實施意見精神，以“雙一流建設”為發展機遇，在各級政策文件中尋找出適合自身建設發展的政策依據。

3.在良好硬件基礎上加強內涵建設。新建院校均達到了國家的評估指標，在校園面積、校舍、教學科研儀器設備、圖書資料等硬件建設方面都具備一定的基礎。要充分利用新一輪的高等教育改革發展契機，充分利用國家政策傾斜、學位點建設、學科專業建設等機會，提高自身的軟實力。

4.利用自身優勢積極參與地方積極社會發展。高等院校的發展離不開地方黨委政府的支持，地方經濟社會的建設發展也需要高校發揮智囊和助推器的作用。新建院校要通過設置與地方經濟社會發展相關的應用型專業，培養地方急需的應用型人才，為地方黨委政府決策服務，為地方企業產業升級和技術創新服務。

（二）劣勢—機遇（WO）策略

1.根據學校定位，找準辦學方向，差異化發展。在更名過程中，院校對自身的辦學定位一般都經過多次的討論和凝練，要認真分析國家和地方對學校的辦學定位，克制內在追求成長的沖動，認真分析同行業院校、同區域院校的辦學特色，找準自身的辦學方向，實行差異化發展，避免趨同化和同質化，才能實現未來的可持續發展。

2.爭取縱向和橫向的辦學經費。新建院校除了要繼續爭取財政撥款、專項資金、生均撥款、學費收繳、科研項目資金等傳統縱向辦學經費外，還要充分利用國家政策支持，積極爭取各類各層面的專項補貼投入。同時，也要利用校地、校企、校校合作，爭取更多的橫向經費，特別是加大和地方聯合辦學，爭取地方黨委政府的辦學投入。

3.探索實行現代化大學治理。新建院校要制定完善大學章程，加強制度建設，實行大學的現代化治理，促進管理的科學化、規范化、法治化。同時要加強領導干部隊伍建設，提升管理水平，開闊辦學視野，強化改革意識，緊跟時代步伐，為塑造新更名院校的品牌形象而提供組織保障。

4.建設高水平人才隊伍。高水平人才是高校發展的關鍵，新建院校的師資隊伍整體水平仍急需提高。一方面要利用國家專項計劃，如西部人才培養專項計劃、西部青年項目等，加大本校師資隊伍的建設力度，對現有的人才隊伍進行挖掘和培養。另一方面，要利用更名的良好機遇，打造優勢和特色的學科專業，集中精力建設優質科研平臺，吸引和引進高水平人才、專家團隊。

（三）優勢—威脅（ST）策略

1.掌握和緊跟國家高等教育改革方向。新建院校領導層要對我國高等教育宏觀形勢有一個準確的把握，緊跟國家高等教育改革方向，在學校內部形成一種共識，充分發揚民主和集體智慧，把學校的內涵建設與國家大政方針和教育發展的大方向相結合。

2.進一步提高人才培養質量。新建高校要想得到社會、在校師生、考生、考生家長、用人單位的認可，唯有提高自己的人才培養質量。要處理好本科教育和研究生教育的關系，處理好教學與科研的關系，穩定本科規模、適度擴展研究生教育，立足于應用型人才培養，實現教學與科研相長，培養出能夠滿足社會和行業需要的建設者。

3.積極參與國家“一帶一路”戰略，拓展國際化辦學。新建高校可以積極參與我國提出的“一帶一路”戰略，利用地緣優勢、學科優勢、專業優勢、人才培養優勢，吸引周邊國家留學生來校學習。同時，采取“走出去”的發展戰略，積極與國外高校、科研機構開展辦學合作、科研合作、文化交流，在國際上建設良好的聲譽、口碑和形象，加快區域國際化辦學進程。

（四）劣勢—威脅（WT）策略

1.加強對外宣傳和形象塑造。新建院校由于校名的變更，對自身的社會識別度帶來了一定的影響。特別是目前國內高校數量龐大，大部分校名相似程度較大，新建高校易與其他院校產生混淆，甚至與自己之前的歷史發生切割現象。需要在一定時期里加大學校的對外宣傳力度，在國內各級各類公共媒體中塑造學校的形象，提高學校的知名度和美譽度。要形成一套完善的形象識別系統（VI系統），提高社會大眾對學校的辨識度。要加強招生宣傳，避免由于校名的更改而影響考生的報考。要關注國際國內各種高校排名指標，力爭通過高校排行榜提高自身在學術界、教育界的形象和地位。

2.以內涵建設為主，適度外延建設。學校更名后，應該把工作重心放在如何提高和加強內涵建設，注重軟實力的提升。一流的學科、特色的專業、豐碩的科研成果、良好的社會評價、較高的用人單位滿意度、積極奮進的學校精神，這些內涵建設才是一所高校可持續發展的核心指標。在注重內涵建設的同時，根據學校發展勢頭，適度加強外延建設，加強學校的基礎設施建設，提升硬件條件水平。

〔參 考 文 獻〕

〔1〕于洪良、張瑾琳.高校品牌建設芻議〔J〕.國家教育行政學院，2008，（03）：65-67.

〔2〕王正青.區域性大學聯盟發展的SWOT分析〔J〕.重慶大學學報：社會科學版，2015，（04）：174-179.

〔3〕王文鵬.大學品牌的形成機制及其評價研究〔M〕，北京：人民出版社，2014.

〔4〕余明陽、朱紀達、吳玫.大學品牌〔M〕，廣州：廣東經濟出版社2004年版.

〔5〕徐高明.高校品牌理念的內涵及其規定性〔J〕，中國高教研究，2006（12）：76-77.

〔責任編輯：侯慶海〕endprint