是誰擊敗了曾經的“成功企業”？

Yves Doz和Keeley Wilson

在商業史的編年史上，曾經主宰著一個行業的大公司的名字比比皆是，但它們最終卻失去了卓越地位，成為過去的影子，甚至消失。探尋為什么強大的公司會走向沒落以及如何避免這種失敗，是商業與管理領域最希望解決的問題之一，更不用說催生了一個龐大而利潤豐厚的咨詢行業了。

然而，成功的企業繼續失敗的事實，恰恰證明了：目前的研究成果對這一問題還沒有給出完全正確的答案，人們對企業破產的驅動因素尚未完全理解。

一些人認為公司的發展態勢和戰略走向取決于最高管理層的選擇、責任感與具體行動;在這一邏輯中，公司從輝煌到沒落與在位的CEO們無所作為息息相關，例如GE的Jack Welch、IBM的Lou Gerstner，Ford的Alan Mulally，Intel的Andy Grove;即使僅僅剛剛上任也是如此，譬如DuPont的Ellen Kullman，GM的Fritz Henderson，Motorola的Christopher Galvin以及ABB的Jorgen Centerman等等。

另一種觀點將企業消亡糾因的重點放在企業的組織結構、業務流程和商業模式上，認為這些元素的僵化使得公司難以適應市場變化，遲遲不采取變革舉措，最終走向失敗。

此外，熊彼特創造性破壞理論的支持者將企業的衰落歸因于企業無法適應急劇變化的外部環境——這一點在當前的實體零售業、出版業以及通信行業等表現得非常明顯。

雖然這三個論點都很有說服力，但沒有一個單獨的論點足以解釋公司為何以及如何失敗——對這一問題的求索需要從公司的整個生命周期來觀察。我們對諾基亞公司有超過20年的研究經驗;這家企業塑造了一個行業，后來成為世界上最強大的品牌之一、很長時間內占據著行業主導地位，然而短暫的輝煌后，淪落成為微軟版圖上的部分業務，幾乎銷聲匿跡。在此基礎上，我們發現將一家公司引向競爭死胡同的，是管理層選擇、組織適應能力和行業演進三者的結合。隨著時間的推移，三個因素此長彼消，或多或少都扮演著重要角色，最終共同將原本成功的企業推向消亡的深淵。

管理層意志

管理層的選擇顯然是企業衰落的重要因素之一，但不應該僅僅讓現任管理團隊“背鍋”。戰略停滯的種子通常是十多年前做出的管理決策播下的。正是早年的這些決定，以潛移默化的形式，孕育出未來一切選擇和行動的土壤。

一些公司在發展成長和克服危機情況時，無意識地學習和遵守的經驗，可能會慢慢成為企業重大決策隱含的默認“原則”。寶麗來公司早年曾在即時相機技術開發中投入了大筆資金，但之后發現相應的市場規模有限，甚至難以支撐公司維持運營。為應對危機，寶麗來采取了膠卷路線，以剃刀模式進行銷售，相機僅以成本價出售，獲利頗豐。

于是，只有膠卷才能賺錢，在之后的30年成為歷屆管理層根深蒂固的觀念。盡管公司早在1985年就意識到需要大力發展數字技術，繼任管理層卻狹隘地排斥“打印式”數字圖像，沒有像日本競爭對手索尼（Sony）和佳能（Canon）那樣，大力生產價格合理的數碼相機。在經歷了不斷更換CEO、重組以及“新發展路線”后，寶麗來最終還是申請了破產。

糟糕或有缺陷的認知框架也可能源于“固步自封的承諾”。管理層過去的決定會掐住自己的咽喉，封鎖公司改變的可能。諾基亞的Symbian操作系統就是一個很好的例子。這一系統于1998年被移動電話制造商聯盟采用，是為了阻止微軟進入該行業而設置的障礙。然而，由于諾基亞對這種以設備為中心的操作系統的承諾和持續投資，嚴重降低了公司的市場適應能力——這一系統的平臺性和生態系統太差了。

成功往往會滋生狂妄自大，再與某些股東的貪婪欲望相結合，可能導致管理者更關注運營和效率問題，造福短期業績，但很不利于長期的持續性增長。在彭明盛（Sam Palmisano）的領導下，IBM就發生了這樣的事情。他太過于關心如何保證股東回報每五年翻一番，卻忽視了競爭環境正在發生的變化。由于沒有對這種轉變做出回應，IBM陷入了嚴重的困境——事實上，直到幾年后，外界才發現這一點。

組織適應力

管理決策決定了機構的組織結構、業務流程和商業模式，這些要素如果不能根據內外部挑戰及時調整，就將出現僵化問題，并成為企業未來發展的嚴重制約因素。

在IBM，基尼？羅梅蒂（Ginni Rometty）接替彭明盛（Palmisano）出任首席執行官后不久發生的事情，恰恰暴露了上述問題的嚴重性。當時，企業客戶逐漸接受了云解決方案和“軟件即服務”（SaaS），硬件設備的依賴越來越低，對公司的業績產生了重大影響。然而，IBM一直以來都采用了高度集成的共生商業模式，在這一模式下，硬件銷售與高利潤軟件銷售以及IBM售后顧問服務高度相關。多年來，這種商業模式扼殺了IBM的發展潛力，公司變革變得極為困難。經過漫長、艱難和痛苦的重組，IBM才重新崛起，開始在新的商業競爭環境中繼續戰斗。

實踐證明，組織結構和過時的商業模式都是企業變革的頑固障礙。由于矩陣結構，ABB和諾基亞都曾陷入內訌和激烈的內部競爭，矩陣中不同的既得利益集體試圖保護自己的利益核心。

在這種情況以及業績壓力下，來自業務集團的錯誤信息往往會向上滲透，讓高管對公司的經營狀況產生錯誤印象。再加上缺乏內部協作，使得身處不同陣營的人們無法將指向外部環境變化的“點與點”聯系起來，于是，組織結構就這樣在公司的失敗過程中扮演了致命的角色。

外部環境變化

當一個行業發生本質變化時，必然會出現犧牲者，而行業內的成功公司大概是最容易受到攻擊的對象，因為他們更可能受限于現有的合作伙伴、供應商和主要客戶。

此外，管理層的決策水平、組織調整適應能力等，都將使企業或多或少地難以走出當前的商業模式桎梏，難以及時認識到市場環境正在發生根本性的變化。

當年，柯達的董事會和管理層都不清楚市場需求從膠片到數碼攝影的轉變有多快，錯誤地選擇了強化核心膠卷業務。在IBM董事會的支持下，彭明盛專注于提高股東回報，以至于他未能看到競爭的重心正轉向云計算和按需服務。諾基亞局限在以產品為中心的發展視角，其管理層無法想象蘋果和谷歌正在創造的一個基于平臺的未來……

行業與市場的變化無疑是企業走向失敗的催化劑，同時，過去和現在的管理決策以及公司的組織結構、商業模式等相互作用，最終決定了公司能否駕馭這種變化，或者被變化摧毀。

只有當一家公司做出糟糕的管理決策，并且組織架構缺陷明顯、商業模式僵化的時候，它才會被外部環境的變化擊敗，走向沒落。

來源：歐洲工商管理學院