財務共享服務模式創新研究

童辰琛++歷妍

【摘 要】 文章以中國聯通財務共享體系建設為例，闡述共享中心在財務管理中發揮的作用，并從建設理念、流程設計、組織架構、系統搭建等方面介紹中國聯通的創新共享服務模式。該模式以管理集約化和系統自動化為抓手，“釋放”+“轉型”為核心思路，突破傳統財務共享人員物理集中的模式，實現核算的自動上收，促進基礎核算人員的釋放和轉型，提升服務質量和運營效率。在此基礎上，總結了聯通共享服務中心建設經驗及下一步規劃并展望共享模式未來發展之路。

【關鍵詞】 財務共享； 管理集約化； 系統自動化； 釋放； 轉型

【中圖分類號】 F234.4；F626 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）03-0102-04

一、中國聯通實施財務共享的背景

（一）企業背景

中國聯合網絡通信集團有限公司（簡稱中國聯通）于2009年1月6日在原中國網通和原中國聯通的基礎上合并組建而成，在國內31個省（自治區、直轄市）和境外多個國家和地區設有分支機構。

隨著市場經濟改革的不斷深化，身處“互聯網+”時代浪潮，中國聯通面臨更加嚴峻的市場環境、傳統電信業務幾近飽和、互聯網企業進軍通信市場、信息技術更新不斷加快等，對中國聯通創新能力、降本增效能力、市場響應速度等提出了更高的要求。

同時在企業內部，隨著規模日益擴大，人工成本的增加及底層人員的流失，分支機構多元化的管理模式使得企業的管理方法和管理模式轉型成為當務之急。

（二）傳統財務共享實施思路

共享服務的理念與實踐起源于20世紀80年代，經過多年的發展，已經在全球范圍內被廣泛應用于各行各業。據調查，世界500強企業中近90%已經在其職能管理領域中應用了共享模式。

共享模式的本質是把公司各事業單元相同的、重復性的流程轉移到一個獨立的部門“共享服務中心”進行集中處理，使得更多資源服務于核心業務。財務共享要求企業對其組織架構、人員分布和業務流程進行改革，并將統一職能作為一種服務提供給輻射區域內所有集團分支，實現規模化、標準化、專業化和服務化。

（三）中國聯通新型財務共享服務理念

中國聯通以“釋放”+“轉型”為共享服務體系建設核心思路，即將更多的工作以系統自動化代替人工操作，通過前端業務的集約，實現核算的自動上收，做到釋放傳統財務核算壓力，引導財務人員從基礎核算工作中解放出來，避免傳統共享模式“人的集中”；在此基礎上，改變原財務崗位職責設置扁平化的模式，實現核算型和管理型財務崗位的橫向切分及省分財務和地市財務崗位的縱向切分。通過以上兩點，會計人員更多參與企業管理與決策，更好地為企業戰略決策提出長期發展策略，真正使會計工作為企業價值提升服務；同時，通過一體化系統的支撐打破業務、財務相對分離的局面，推動業務財務一體化，促進碎片化信息的深度融合，減少信息傳遞成本，使會計信息在多維度實現共享互聯，使海量數據信息發揮最大價值，提高企業管理水平。

二、中國聯通財務共享服務體系建設的具體舉措

共享服務建設是一項耗時長、涉及面廣、復雜程度高、潛在風險大的變革項目。中國聯通圍繞定位與規劃、流程設計和標準化、共享組織與運營、信息化四大方面展開共享服務中心建設。

（一）財務共享中心定位與職能

中國聯通財務共享中心建設的整體設計，不僅包含對財務共享中心在企業整體架構中的定位，而且包含財務共享中心內部財務核算分工的規劃。通過財務共享服務定位與職能規劃，明確共享服務中心未來職能及實施范圍，從而在全局上確定財務共享整體框架。

財務共享通過從財務核算到價值創造的財務管理定位變革、從分散到集中的財務管理模式變革，將傳統財務職能整合為戰略財務、業務財務、共享財務三大部分，重新劃分各級財務職能及主要職責（見圖1）。

（二）中國聯通財務共享標準化方案

1.財務共享思路與目標

在共享服務中心總體職能定位及釋放與轉型總體思路的指導下，中國聯通集團以吉林和廣東分公司為試點，通過定量和定性分析，評價實施基礎，評估財務運行效率現狀與未來改進重點，設計財務共享標準化方案。

（1）統一與標準財務流程

從集團層面統一財務流程，解決合規化問題，實現財務流程各環節標準操作，通過財務流程標準化促使業務規范化。

（2）精簡流程、提升效率

通過流程再造與優化設計，減少重復冗余的流程環節，實現共享后從業務到財務整體流程效率的提升。

（3）加強流程自動化水平

落實系統功能優化需求及實現手段，實現財務流程系統化、自動化處理，減少人為手工操作與干預，提升效率的同時降低風險。

2.財務共享標準化方案

基于流程設計方法，按照與業務相匹配、保證職能完善、風險可控、效率最優的流程設計基本原則，中國聯通集團財務部在總體目標的指導下設計了詳細的財務共享中心財務標準流程。

（1）核算集中

通過標準化的流程、組織、系統與網絡等手段，對會計核算業務進行集約化、自動化、高效化的處理，確保核算的準確性與一致性，從而推動各項成本的精準管理。該方案實現各類業務集中核算，包括報賬類及非報賬類的往來、工程、預提等。

1）報賬類業務集中核算流程

報賬業務的集中是推廣度最高的一個流程，廣泛應用于采用共享模式的國內企業中。優化后的流程可概括為：業務部門發起單據，經業務審批后，由共享中心財務人員審核、入賬。中國聯通在實踐過程中，充分借鑒先行者經驗，基于一級架構系統全業務流程進行梳理，重構了具有聯通特色的報賬流程。通過屬地報賬業務流程規范化和管理集約化，實現報賬單據量的降低與處理效率的提升：一方面精簡流程，統一標準，共享中心全面梳理了財務核算流程及關鍵風險點，在簡化流程的基礎上，通過系統規則控制及自動化處理代替人工操作。首先，規范全省報賬流程，簡化報賬業務類別，實現同類業務標準的統一；其次，精簡流程，通過明確、規范各環節審核要點，減少冗余環節。同時，在專票認證、供應商一致性校驗、可付款額度等環節以系統后臺審核要素控制代替原有的財務人員人工審核，取消報賬二級財務審核，釋放末端核算人員精力。另一方面推動業務集約化，基于內部商城的交易管理體系，對三級架構組織進行合理的職責劃分，由集團或省分集中進行協議簽署及供應商結算，地市專注訂單執行過程管理，從而實現業務集約化。具體來說，中國聯通在財務共享推進過程中依托內部商城，實現商城采購商品的多樣性，滿足各地市業務發展需求，同時將地市商城采購業務向省公司商城集中，實現地市按需下單、省分發起結算并完成支付，從而規范操作，減少報賬單數量，提高結算效率。endprint

2）非報賬類業務集中核算流程

財務共享中心通過集中、高效地處理總部、省、市各級公司會計核算工作，保證會計核算的統一性、高效性與準確性。其中：內往核算，即通過系統自動化和省公司一點操作兩個優化方向解決。對于有前端系統支撐的內部往來業務，借助系統功能實現內往憑證的自動生成；對于手工在ERP核心處理的內往業務，改為由省分使用模版一點批量導入。工程核算：由于人工成本和利息資本化計算邏輯較為簡單，且人工干預少，借助流程梳理及系統功能優化，對這兩類資本化由省分集中、簡化操作。優化后，各地市人工成本/利息資本化運算由省分工程會計一點運算、一鍵導入，各地市設置計劃請求，系統自動過賬，實現過賬“無人化”，系統操作環節由原來的20個減少至8個。預提待攤核算：優化預提待攤系統功能，擴大系統支撐范圍，通過將預提待攤業務的信息及處理規則內嵌至合同、報賬等相關系統，實現成本費用預提待攤的線上統一管理。

（2）結算集中

利用標準化的流程、系統及銀企直連等手段，對資金進行集中管理，實現一點支付結算，高效支撐公司的資金運作，提高資金使用效率，有效降低資金成本和資金風險。與傳統將地市賬戶上收到省公司層面進行操作的方式不同，中國聯通使用省公司的基本賬戶和工程賬戶進行全省資金支付，取消地市公司工程賬戶。地市基本賬戶仍保留，但不再發生支出業務。

（3）數據集中

財務共享數據中心將進行全省財務數據集中管理和報表集中服務。利用財務報表系統預制的報表模板，基于標準化的財務數據，統一編制各類報表，并統一推送至省分、地市公司，保證數據口徑的一致性和數據的準確性。標準化、規范化的報表和數據，有效支撐各級公司的經營分析和決策。

（4）風險管控集中

風險管理集中重點關注會業核對。目前隨著中國聯通信息系統的日趨成熟，業務系統通過核算規則自動生成會計信息并傳送至財務系統，實現“業務財務一體化”。未來將通過進一步優化系統功能，提供核對報表，使會業核對工作側重由查找差異轉變為差異處理，從而改變會業核對工作方式。在會業核對的業務層、支撐層、系統層，分別設置系統保障機制，做到“一點管全，過程可視，結果可查”。

3.中國聯通共享服務中心組織設置與運營方案

為保障轉型工作順利推進，集團在組織設置方面采用了基于操作環節和系統狀況確定崗位、基于各崗位業務量和效率均值明確崗位配置的基本思路，輸出了共享服務組織架構設計、共享服務中心人員配置、共享組織崗位說明書等。

（1）基于操作環節和系統狀況確定崗位職責

財務共享服務中心根據系統單據、操作環節實際，梳理組織內部具體崗位及對應職責，包括省報賬審核部、資金結算部、專業核算部、運維支撐部等多個崗位。每個崗位下列示詳細的職責說明，實際運營時嚴格按照對應職責開展工作。

（2）基于各崗位業務量和效率均值明確崗位配置

聯通共享服務中心財務基于各流程交易數量、交易復雜程度、人員工作效率的目標設置等，結合系統目前支持程度、現有人員資源量，對共享中心人員需求進行了評估和測算，明確需要補充和調整的崗位，從而指導后續共享核算中心的具體推進工作。以報賬單審核人員需求評估為例進行說明，詳見表1。

中國聯通省分、地市結合組織設置與運營方案，分別進行崗位人員調整，共享服務中心組建起一套覆蓋各類共享服務的專業團隊，釋放基層核算人員，推動傳統財務核算會計向管理會計轉型。

4.信息系統整體框架方案

中國聯通財務共享借助已搭建的大ERP一級架構系統，在原有的承載能力基礎上繼續完善IT支撐，實現以線上化運作替代傳統的人工線下操作。同時，通過將制度規則嵌入系統，將“業務信息”自動翻譯為“財務信息”，實現從信息輸入、信息處理到信息輸出的全流程系統自動化。

（1）在線審核支撐能力

采用流程驅動的模式，打破傳統紙質單據線下審批模式，實現單據線上流轉與審核。

（2）跨組織共享作業能力

打破傳統以組織作為作業屏蔽的方式，實現統一作業環節的多組織協同處理，從而發揮共享中心的效率提升。

（3）自動化標準處理能力

共享中心模式很大程度上提高了作業標準化水平，同時提升了信息系統自動化處理能力，進一步實現了降本增效目的。

三、中國聯通財務共享體系建設的效果

（一）創新財務共享服務模式，降低管理成本

中國聯通的財務共享服務，借助已搭建的一級架構系統，突破現有作業模式，擴展管理集約化范圍，改變傳統的人員集中模式，通過建設一點結算、一點支付、一點核算的財務共享能力，在為客戶提供高效標準服務的同時，有效釋放了基層核算人員精力，降低了管理成本。

（二）釋放基層人員精力，推進財務人員轉型

財務共享服務將財務人員從日常任務中脫離出來，集中于戰略性的業務規劃。中國聯通在實施財務共享服務后，通過對財務職能的重新整合，財務人員將獲得更多資源和時間專注于公司核心業務領域，實現從會計核算為主向價值管理為主的戰略轉變，提高財務對業務和高層決策的支持能力，更好地適應全程全業務發展對管理提出的新要求。

（三）建立標準化體系，防范財務風險

通過建立統一的制度流程和操作規范、統一的核算方法和口徑，全面提升財務核算合規性、準確性，實時生成財務信息，為管理者監控提供支持，有效防范財務風險。

（四）提高服務質量，提升運營效率

中國聯通的財務共享服務建設同時關注內外部效率，對內落實一套管理規范、執行一套核算規則，借助信息化手段，提升業務處理效率；對外建立工單均衡體系、服務考核體系，為業務部門提供更快捷、更高效的服務。

四、經驗總結及下一步方向

（一）中國聯通財務共享經驗總結

中國聯通新型財務共享取得了一定成效，與其采取了一套行之有效的方法密不可分，回顧建設歷程，理想的建設工作應重點考慮三方面的因素：

1.組織保障

財務共享推進難度高、跨度時間長，為確保工作按時、高效推進，在實施開始前需組建相應項目組，負責主導本省財務共享的落地實施工作。同時，財務共享服務中心需明確自身職能，清晰職責劃分，實現內部高效協同。

2.流程規范

規范化的流程是部門間協作配合的保證，也是管理會計體系良性運轉的保障。財務共享運行流程及規范涉及財務及各業務部門，明確運轉流程、清晰界定相關部門職責、統一規范是提升財務共享運行效率的前提條件。

3.系統支撐

面對海量數據，要構建高效的財務共享體系，履行管理會計職能，就必須依托先進高效的信息化管理平臺。中國聯通在一體化架構的系統建設基礎上，進一步深化財務系統應用，使得區別于傳統財務共享的“互聯網+”財務共享得以推進。

（二）中國聯通財務共享體系建設下一步規劃

財務共享是一項影響企業長期發展的重要戰略決策，其職能的復雜性和所涵蓋的服務豐富性也決定了它的建成絕非一朝一夕。中國聯通財務共享服務在短期實現以現有財務核算流程為基礎，對外提供交易、數據、資金統一服務的基礎上，下一步將通過流程再造、組織靈活化調整、專業化分工，逐步打造運營卓越、成本領先的財務專業服務提供商，同時通過完善規則庫、價值庫管理，逐漸成長為公司戰略與運營決策的數據中心、知識中心，實現財務核算、分析等核心能力模塊化輸出，真正做到發揮財務對業務的指導作用。endprint