大數據時代煤炭上市公司財務共享服務中心構建

呂靖燁++王婷

【摘 要】 財務共享服務中心的建設是大數據時代財務工作與云計算結合的產物，在分析煤炭上市公司面對供給側改革、企業戰略實現以及管理效率提升等現狀的基礎上，得出煤炭上市公司構建財務共享服務中心是發展的必然需求和保障。從煤炭企業財務共享服務中心的定位，煤炭上市公司財務共享服務中心系統框架（服務層面、功能層面、支持層面）以及該中心建立的人員、制度保障三個方面為構建煤炭上市公司財務共享服務中心給出對策，以期對煤炭上市公司有所啟示。

【關鍵詞】 大數據； 煤炭上市公司； 財務共享服務中心； 財務共享服務中心系統框架

【中圖分類號】 F234.4 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）03-0106-06

大數據時代，云計算日益成熟，促進企業業務層、管理層不斷革新，財務共享服務中心應運而生。20世紀80年代初，美國福特公司在歐洲建立了世界上第一個財務共享服務中心，是最早采用財務共享服務管理模式的企業。2005年，中興通訊建立了我國第一個財務共享服務中心；近幾年，長虹、平安等集團也致力于建立財務共享服務中心，促使企業從傳統的會計核算向信息化建設不斷健全的現代企業轉變，尤其是財務共享服務中心的設立，使企業財務核算業務流程實現統一化和標準化，提高管理層的決策效率。

對傳統的煤炭行業而言，長久以產量為企業生存發展的命脈，忽略管理、產效、執行等層面的提升，雖然走出了陳舊、單一的會計核算模式，煤炭上市公司在面對礦區分布廣、財務工作冗余的企業現狀及煤炭行業供給側結構改革對企業發展的客觀要求，也意識到財務共享服務中心的構建對企業進一步發展的重要意義，但煤炭上市公司財務共享服務中心的構建還處于摸索階段[ 1 ]。本文在分析煤炭上市公司財務共享服務中心建設的必要性基礎上，對其如何構建財務共享服務中心進行探討，并提出思考和建議。

一、財務共享服務中心概述

近年來，財政部相繼發布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》《企業會計信息化工作規范》以及《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》，從不同方面指出會計領域發展和創新必須借助大數據、“互聯網+”等信息技術，而且鼓勵分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應充分利用專業化分工和信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展。

Financial Shared Service Center（FSSC）的概念起源于20世紀80年代的美國，在張瑞君等的研究中認為共享服務模式是一個獨立的組織實體，在人員、技術和財務業務整合的基礎上，提供明確的財務和業務目標，實現激發員工工作積極性、提高業務的準確性、提升財務服務質量、降低管理成本和提高財務管理工作水平等目標[ 2 ]。

本文將財務共享服務中心視為是把公司內部財務資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為不同內部部門提供財務功能和服務，以提升企業管理效率的獨立機構。通過財務共享服務中心的建設，能夠實現財務管理的規范化，并在此基礎上推動財務由核算業務向決策支持轉型，使財務人員將更多的精力放在財務管理上，為企業的決策提供更多的財務分析和支持。

二、煤炭上市公司構建財務共享服務中心的必要性

煤炭企業在會計信息化建設這條道路上得到了長足的發展，會計軟件日益成熟，但是由于煤炭行業財務工作和業務范疇的特點，尤其是大數據背景下共享經濟的迅速興起，對會計信息系統提出了更高的要求，煤炭企業為更好地發展，構建財務共享服務中心是必不可少的。

（一）適應供給側改革，促進煤炭產業升級

自2015年供給側改革提出，煤炭上市公司積極響應這一號召，不斷深化去產能、降成本，經過近兩年的改革，已取得一定成績。據中國國家發改委統計，伴隨煤炭去產能的不斷深入，企業經營狀況明顯好轉，2017年前6個月，全國規模以上煤炭企業利潤總額比2016年同期增加1 403.1億元。但這只是煤炭行業供給側改革的一小部分，要想從根本上促進改革的落實，煤炭上市公司應跳出傳統企業邊界，加強建設和優化現代企業管理模式。而財務共享服務中心通過整合業務模塊、建立預算和成本控制系統、系統化處理會計工作，不僅促進了財務工作建設，而且提高了管理決策效率[ 3 ]。同時，財務處理與云計算相結合是大數據時代發展的必然趨勢，也為企業經濟結構轉型提供了支撐。

（二）集中優勢資源，實現戰略目標

財務共享服務中心的構建是企業戰略實現的有力保障。何瑛和周訪以我國已經實施財務共享服務的企業集團為樣本，實證檢驗得出我國企業集團實施財務共享服務的關鍵成功因素中戰略規劃是最重要的[ 4 ]。反之，財務共享服務中心的構建可以高效地為企業提供財務數據，促使集團戰略的迅速完成，實現資源的最優配置，提升企業的競爭力。

伴隨著產業結構的不斷升級，2017年3月，《煤炭深加工產業示范“十三五”規劃》指出，“十三五”期間的重點任務是推動煤炭深加工產業向更高水平發展。這對煤炭企業的創新能力提出了更高要求，煤炭上市企業將創新發展視為企業戰略發展的重要組成部分。由于財務共享服務中心作為一種創新的財務管理模式，可以把一些非核心業務上的管理人員集中到推進企業戰略發展上來，將會為公司創造更多的價值，同時，服務中心作為獨立部門可以快速對接到新業務的發展中來，為業務發展提供保證，有利于企業規模的擴張，提升核心競爭力。

（三）推進信息化建設，提升企業管理水平

財務共享服務中心的一大特點是對標準化業務的財務可實現準確高效地處理，許多大型企業集團的業務類型繁多，業務機構復雜，是構建財務共享服務中心的阻礙之一，而煤炭上市企業的業務特征能較好地滿足了財務共享服務中心的構建條件。

煤炭上市公司現有27家，無論是作為行業的龍頭中國神華，還是規模較小的金瑞礦業，主營業務都很突出，主要是煤炭、礦產、煤化工，業務模式較為單一，標準化程度高，這種業務結構為構建財務共享服務中心打下堅實的基礎。會計電算化在大型煤炭企業已經得到廣泛應用，同時，以中煤科技為代表的企業針對煤炭行業的業務特征，構建了符合業務特征的改良型ERP系統。會計電算化的應用在減輕財務核算上起到很大作用，但對財務工作流程化和財務數據分析決策方面還有待提高，而ERP系統更側重于物料、生產的管控，在二者應用的基礎上，通過建立財務共享服務中心，規范企業財務處理流程，及時對業務處理的各個節點做出預警控制，可以進一步促進煤炭上市公司財務核算和業務流程的標準化，促進企業信息化建設，提升管理水平。endprint

（四）降低運營成本，提高管理效率

財務共享服務中心的構建有利于煤炭企業降低運營成本，提高財務管理水平和效率。煤炭上市企業以集團化的運營方式進行管理，子公司、分公司及各類辦事處繁多，多會采用獨立會計核算，且需要專門的財務團隊，因財務人員認知的不同難免會出現分歧，同時，隨著煤炭企業集團規模的擴大，對資金統一調度的需求也越來越高。而財務共享服務中心可以對所有地區的分支機構采用相同的標準作業流程，廢除冗余步驟和流程，更容易使不同地域、不同部門的數據得到整合，提高企業預算管理、資金管理、成本管理的效率，也可精減財務人員，降低人力成本，提高財務人員業務水平。此外，共享服務中心的模式所采用的IT系統在長久使用中更新速度快、構建成本低，為煤炭企業長遠發展夯實基礎。

三、煤炭上市公司財務共享服務中心構建方案

財務共享服務中心的構建要與企業實際的運行情況相符，煤炭上市公司可通過以下幾個方面構建財務共享服務中心。

（一）財務共享服務中心定位

構建財務共享服務中心的本質是總部把子公司的財權統一管理、監督，但由于分支機構多是獨立核算，財務部門是相應子公司的下屬部門，而財務共享服務中心是受集團直接領導，統一協調管理整個集團的財務事項。然后按照煤炭業務、煤化工業務、電力業務、運輸業務、其他業務進行歸集，使各子公司進行專業化運營，并歸入相應業務板塊。根據以上分析，財務共享服務中心在煤炭上市公司中的定位如圖1所示。

財務共享服務中心構建的初衷是將財務業務進行合理分類，繼而培養專業的財務人員，讓專業的員工做針對性的專業業務，因此，在建立財務共享服務中心的組織結構中，財務共享服務中心直接對企業集團負責，受企業集團直接領導[ 5 ]。煤炭上市公司將原本負責各個子公司的財務人員集中到財務共享服務中心，按照既定的規則處理財務事務，規范了工作流程，提高了工作效率；各子公司只需安排專人進行數據錄入、單據處理及系統維護，具體的財務核算等工作由財務共享服務中心完成。企業集團根據財務共享服務中心出具的報表資料進行決策，極大地提高了決策信息的可靠性。

（二）財務共享服務中心系統框架

煤炭企業財務共享服務中心系統在考慮了煤炭行業主要業務的財務處理和現有的業務區域情況后，將服務器搭建在集團內部，為保障企業的商業機密，財務共享服務中心的內部網絡與互聯網相隔離[ 6 ]。其系統框架由服務層面、功能層面和支持層面三部分組成，煤炭上市公司財務共享服務中心系統框架如圖2所示。

首先，支持層面是整個財務共享服務中心的硬件和軟件基礎。服務器是財務共享服務中心系統的“大腦”，負責該系統的正常運轉，除了有主服務器外，企業也應配備備用服務器。存儲器是整個企業的信息數據存儲中心，而且隨著計算機技術的廣泛應用，煤炭上市企業也可開發云存儲器，可方便、快捷地儲備大量信息。網絡安全管理是該系統正常運轉的保障系統，而且要防范外網的入侵，保證企業相關信息的機密性不被破壞。數據庫是整個財務共享服務中心的數據資料，包含基礎信息數據庫和業務數據庫。基礎信息數據主要包括企業資產、預算、成本、賬務等基礎信息，業務數據庫則主要是日常業務信息。影像系統主要解決票據實物的流轉、原始憑證調閱等事務，在輸入端掃描需要處理的單據，影像資料傳輸到功能層面，根據事務類型分別處理，再進行歸檔、支付等行為[ 2 ]。影像系統的基本流程如圖3所示。

其次，財務共享服務中心系統的功能層面是該系統的核心部分，根據企業日常的財務事項，結合煤炭行業會計核算的特殊性，將功能層面細分為6個主要的操作系統，財務共享服務中心的員工在業務處理前都是以影像系統傳輸的單據為依據的。

1.費用報銷系統

費用報銷系統是企業中應用較廣的一個系統，員工使用自己的財務賬號登陸財務共享服務中心系統，根據自己的報銷內容，選擇報銷模板，填寫報銷單。這一電子報銷單會按既定的審批流程層層審批直至收支管理系統。員工還需將報銷單據遞交給所在子公司負債影像系統操作的人員，當單據審核掃描無誤后，結合報銷審批流程，由資金管理系統負責支付，最后將支付憑證、單據以及報銷單裝訂并存檔[ 7 ]。

2.會計基礎核算系統

會計基礎核算系統主要是傳統財務工作的部分內容，在此，僅就煤炭上市公司財務共享服務中心系統的資產管理、收支管理、資金管理以及報表管理四個子系統進行介紹。

資產管理系統為煤炭上市公司資產管理提供信息化支撐，多采用B/S結構，包含資產購置、盤點清查、折舊、報廢等流程。煤炭企業的資產種類繁多，如廠房、礦井建筑、發電建筑等房屋建筑物，電力、內燃等動力設備，管道、線路等傳導設備，采掘、鉆探、洗選等生產設備以及各種運輸車船、儀器和管理用具等有形資產和專利、技術等無形資產，資產管理復雜且難度大。而資產管理系統運用條碼技術，將每一資產的價值、名稱、歸屬單位等錄入數據庫中，設定其折舊年限、凈殘值等，正確、全面、及時地記錄資產的變動情況[ 7 ]。這一系統的應用不僅加強了資產管理，同時大大降低了核算工作量，加快了收集信息的速度。

收支管理系統主要通過發票、其他應收/應付單據、收款單/付款單等單據的錄入處理相關賬務。賒銷和分期付款在煤炭企業銷售和購進環節中較常見，這樣的買賣方式勢必會加大賬務處理的復雜程度，而在財務共享服務中心系統中，收支管理系統統一對類似的往來賬進行綜合管理，提供各種分析報表，如賬齡分析表、周轉分析、壞賬分析、回款分析等，幫助企業合理地進行資金的調配，提高資金使用效率。

資金管理系統可實現對資金的管控和運營，包括煤炭行業在內的任何一家企業最重要的就是資金流的合理運轉。在財務共享服務中心系統中，資金管理系統采用B/S結構，將結算、會計基礎核算、監控、預算分析以及銀企互聯組成一個整體，如圖4所示。另外，通過資金管理系統，各子公司將資金定期歸集至財務共享服務中心，該中心通過子公司報送的預算撥付資金，從而降低資金的使用成本，提高使用效率。endprint

報表管理系統在企業出具各類報表過程中可有效減輕工作量。盡管會計電算化以及如用友、金蝶等財務軟件已經運用成熟，在生成報表時較手工賬已有很大簡化，但是煤炭上市公司除了主要煤炭相關業務外，還有運輸、電力、投融資等業務，而且子公司不全是和集團總部在同一地區，這對出具及時、可靠的報表提出更高要求。財務共享服務中心通過報表管理提供傳統報表外還提供對報表實時匯總、審核生成的各類趨勢分析圖表，提高了企業信息傳遞速度，保證了信息的準確性。

3.預算管理系統

預算管理系統是把集團整體的收支納入到預算管理中，通過預算編制、預算調整和預算執行，從收支管理系統中獲取實際發生數，在實際發生數與預算偏差較大時，及時發出預警信號，財務共享服務中心結合實際情況作出糾正措施；在業務完成時，對上年數、預算數和實際發生數三個指標進行對比、分析，自動生成相應報表。在預算管理系統的應用下，提高了資金使用效率，降低了資金不必要的損失。

4.成本管理系統

成本管理系統可監控各部門為完成目標所耗用的成本情況，運用成本問責制，保證成本得到最優處置，使企業實現從粗放經營到精細化管理。煤炭企業固定成本投入大，主要表現在設備儀器價格高昂，損耗大，同時，生產經營過程中成本的核算也會因業務不同計量方式會有差異。在建立不同成本中心的基礎上，成本管理系統歸集各成本中心的業務情況，同時對接預算管理系統，實時監控不同成本中心的發生情況，及時上傳成本數據，管理層根據所提供的數據，再對成本績效進行考評，從而衡量成本與收益之間的關系，做出利于降低成本、提高收益的有效決策。成本管理系統結構如圖5所示。

5.稅務管理系統

稅務管理系統是企業履行納稅義務和進行稅收籌劃的重要數據中心。煤炭行業稅種繁多，計稅規則多樣，稅收負擔重，合理進行納稅籌劃是降低稅負的有效手段。財務共享服務中心系統通過構建稅務管理子系統，將企業的稅務人員組織在一起，在對企業業務、稅收優惠政策充分了解的基礎上，進行納稅籌劃，同時負責對接稅務部門，處理企業納稅工作。另外，發票是企業的重要票據，在稅務管理系統中，發票管理系統負責發票真偽的鑒別、開具發票、發票認證等工作。稅務管理系統不但統一規范了企業自身稅務工作，而且在面對稅收稽核時也可及時出示相關資料。

6.決策管理系統

決策管理系統是財務共享服務中心系統的高級應用，服務于企業管理層，是財務信息對決策支持的整合系統。在供給側結構改革的驅動下，煤炭上市公司為尋求長遠穩定的發展，兼并重組行為日益增多，除了對傳統煤炭、煤化工等業務進行改革外，企業內部管理、投融資行為等也備受關注，這對管理層的有效決策提出了更高要求。通過財務核算、成本管理、預算管理等提供的報表信息和財務數據，決策管理系統在既定的運算模式下，結合行業發展、企業實際情況，完成整合、分析數據信息的工作，為管理層的決策提供客觀證據[ 8 ]。

服務層面是財務共享服務中心系統的使用人，包括財務人員、業務人員和管理人員。財務人員負責處理系統中的財務相關工作；業務人員主要是企業的普通員工，他們使用財務賬號登錄網頁版或客戶端進行報銷、借款、支付申請以及薪酬查詢等操作；管理人員則是根據系統提供的一系列報表、數據進行決策。財務共享服務中心系統的應用極大地提高了企業財務工作、企業決策的效率，也在一定程度上降低了人工成本。

四、煤炭上市公司財務共享服務中心構建的保障措施

煤炭上市公司財務共享服務中心的構建還需要加強人員、制度方面的建設，保障該中心能夠順利構建并正常運轉。

第一，共享中心的構建需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持，推動企業對有效管理創新和思維方式的轉變。煤炭上市公司人員總體結構與高科技行業相比，差距較大，對此，通過加大財務共享服務中心的宣傳和培訓，加強企業各個部門之間的溝通和協調，加大人員培訓力度，管理層切實重視財務共享服務中心體系構建的方式，不斷強化和固化企業相關工作人員構建財務共享服務中心、轉化財務管理方式的理念和意識。

第二，建立標準化的財務處理模式，降低因人員流動影響工作效率的風險。財務共享服務中心的構建，無論是業務人員還是行政人員，都會在不同程度上因部門劃分、業務歸集等原因出現波動[ 9 ]。介于煤炭上市公司業務流程較為規范，應為財務共享服務中心選拔、培養一批業務水平高、財務處理能力強的員工，以提高財務共享服務中心的整體運營效率。

第三，加強企業制度建設和制度執行力，確保財務共享服務中心有章可依。基于管理制度，配置和明確財務共享服務中心相關人員的職權，實行不相容職位相分離，形成相互制約監督的體系[ 10 ]。同時，基于集團公司整體財務管理制度，對財務共享服務中心體系進行設計，嚴格落實編制申請、審核、執行、反饋、監督等各環節的規定，健全相關會計制度以保證財務共享服務中心體系的正常、有序運行。

五、結語

財務共享服務中心是將企業集團范圍內共用的職能和功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元或部門提供標準化的服務，意味著超越集中管理和集中核算。通過信息技術的應用，煤炭上市公司財務共享服務中心的構建加強了企業集團的財務管控力度，極大降低了因人的主觀判斷對財務數據的影響，采用標準的作業流程處理重復繁雜的核算工作，解放了大量財務人員，進行財務管理模式的升級，讓財務數據更能為企業創造價值，促使財務活動在煤炭上市公司中得到更多重視，使財務活動和業務活動有機結合，實現了煤炭企業的最大效益。

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