洞察互聯網時代組織重構的本質

穆勝

當前，對于組織轉型的若干概念多到“概念通脹”的程度，因此人們容易陷入一個誤區—在沒有摸清楚“底層模型”時，看到任何一個現象，都以為是“新物種”。

我們不妨梳理一下，可以發現幾種主流的觀點。

網絡說

這類理念無非是提倡在傳統科層制里去中心化、去權威化、扁平化，在企業內部打破部門和崗位邊界，讓個體自由連接（協作），釋放出自身的潛能，形成讓人驚喜的結果。

這類組織模式最初的概念應該是無邊界組織，是由通用電氣CEO杰克·韋爾奇提出的一種組織模式，傳說是他在和妻子度假時突然想到了這個概念。無邊界組織強調在企業內部打破資源流動的障礙，讓通用電氣這個龐然大物變得更加靈活。于是后來，短短20年的時間里，通用電氣的市值達到了4 500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位升到第2位。

嚴格意義上說，后續的網絡化組織、維基工作站等概念都是在無邊界組織基礎上沒有信息增量的延續。

例如，奧瑞·布萊福曼和羅德·貝克斯特朗在《海星模式》一書中提出了“海星組織”的概念。他們將傳統的組織比喻為“蜘蛛”型，具有嚴格的科層結構和自上而下的領導關系；另一類是新的“海星”型，它擁有扁平化的結構和分散的決策權。蜘蛛砍掉腦袋必死無疑；而海星本來就沒有腦袋，不可能被消滅，而且活力十足。

再如，知識管理大師野中郁次郎在其提出的分形組織概念中，采用了“俄羅斯套娃玩具”的比喻。他認為，傳統的科層制猶如錫兵——堅硬而容易破碎，一旦破碎，就無法代表整體。而分形組織則不一樣，猶如俄羅斯套娃，可以拆分，部件也有獨立功能，可以代表整體。

美國海軍陸戰隊就是這種典型的分形形態，空、地和支持機制一起組成每個層面的隊伍，但組合方式都一樣。

當然，這種自由連接也包括在企業之間、企業與外部資源之間打破邊界，及以開放的姿態在更大范圍內整合資源。由此，在線員工開始興起，企業開始享受這群“不為我所有，但為我所用”的有生力量。

被譽為“歐洲德魯克”的查爾斯·漢迪在其《非理性時代》一書提出了“三葉草組織”，認為企業未來會以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充，形成三種與員工之間的關系。

攝取這類人才的觸角甚至可以伸到全世界去，《維基經濟學》的作者唐·泰普斯科特和安東尼·威廉姆斯甚至宣稱“全世界都是我的人力資源部”“全世界都是我們的研發部”。

蛛網說

開放式的網絡化結構作為一種組織模式，的確簡單而直觀。但這種完全“去中心化”的模式未免有點太過理想化，難道這張網絡就沒有任何結構可言？現實并非如此。企業作為一個優勢資源的聚集地，本身就是企業間網絡的中心；而在企業形成這張網絡的局部，若干項目也需要一個中心來整合各類資源。

美國Ternary軟件公司創始人布賴恩·羅伯遜提出的，近年來席卷硅谷的合弄制（也譯為“全體共治”），可能從框架上描述了這種結構。

所謂合弄，即“子整體”，一個事物既是獨立自主的個體，同時又是相互協作的整體。整個組織如同一個圈子，最大的圈子叫根圈，圈子里還可以套一個或幾個子圈，子圈還可以嵌套子圈。合弄制組織擁有一部“憲法”，規定各個圈建立、調整和解散的原則。

在總體原則之內，每個圈可以設計自己的形態，并享有自治權。每個圈子都是一群角色的組合，根據工作來定義角色，角色也是隨著工作持續迭代的，而同一個人可以在不同的圈子中選擇承擔不同角色。

顯然，這種結構除了描述出員工（和資源）自由連接的網絡形態之外，還暗示出母體（根圈）向項目（子圈）提供了某些資源的支持。

其實早在合弄制之前，模塊化組織的概念已經揭示了這類結構。模塊化組織最初來源于20世紀60年代IBM在大型機市場上為其明星產品——IBM360電腦打造的“模塊化產品結構”。

這種結構將復雜產品按功能切塊，并減少了部件之間的聯系，讓部件的設計可以同時進行而不必考慮“兼容性”，這無疑提高了設計過程的效率。20世紀70年代，IBM為了在PC市場上與占得先機的蘋果搏殺，啟動了“象棋計劃”，將模塊化產品結構變成了一種組織設計。

IBM從微軟注冊了操作系統，從英特爾購買了CPU芯片，從計算機園地公司和西爾斯公司獲得了更為龐大的零售分銷網絡…… 由此大獲成功，成為了PC的代名詞。

不難發現，這種結構也是將一個整體逐級分解為子系統，上級確定框架規則，下級自治，模塊自由組合，滿足不同用戶群的需求。

兩種結構大體上是相似的，都是一張蛛網，網的中心是主系統，外延是各級子系統。由于子圈被切分到角色，而模塊被切分到極致，承接任務的團隊都要求給出明確的交付物，這也形成了一種相對原有科層制更加強力的激勵。

另外，由于主系統都是面向用戶提供解決方案，不僅不會出現在設計上的浪費（多余的子系統），市場的壓力也能夠不經衰減地傳遞到各級子系統，甚至最微觀的個體身上。換句話說，這個系統是敏捷的，每個員工理論上都是面對市場的。

兩種結構的不同之處在于：合弄制更多是描述了一種企業內網絡，而模塊化組織則更多是來自于企業間網絡。

機制說

當我們明確了這種蛛網結構，互聯網時代組織轉型的圖譜似乎已經呼之欲出。但是，一旦將這種蛛網式的分解結構放到企業內部，就會出現一個巨大問題—如何精準定價？

在企業間網絡里，每個子系統都存在諸多的外包商進行競爭，比價自然可以形成精準價格。但在企業內網絡里，每個子系統都是由單獨的內部團隊承接，做得好不好，值多少錢，很難說清楚。

盡管蛛網的結構設置了不同于科層制的職責和權力，形成了一種以用戶為中心的指揮條線，但這類模式很難將激勵下沉到個體。endprint

稻盛和夫實施的“阿米巴”和海爾在實施人單合一雙贏模式之初采用的“市場鏈”是一種嘗試的方向。這種方式是以企業內部的協作流程為基礎，讓上下游之間進行交易，下游是上游的用戶。這樣一來，就可以把用戶的壓力一環一環地傳導到每一個職能模塊上。

這個想法極富創意，但卻存在一個天然瑕疵：當上下游都只有一個部門，雙方都是獨一無二的，上游向下游交付的半成品就無法合理定價。

稻盛和夫的解法是，要求企業內都信仰“敬天愛人”的稻盛哲學，再由既是圣人又是能人的領導來進行第三方定價。這要求領導毫不偏私，且了解成本費用發生的每個細節；員工還得相信他們的公正，愿意將裁量權交給他們。這種條件顯然太苛刻了。所以，大量導入“阿米巴”模式的企業最終以失敗告終，而主導者大多將這些失敗歸咎于沒有率先導入稻盛哲學。

但這時候就生成了一個我提出的悖論—如果能夠用稻盛哲學來解決問題，又何必非要引入阿米巴模式呢？

也許，用文化來做管理工具本來就是不可能的。海爾則及時發現了這個問題，開始從流程模塊的“串聯”走向了“并聯”，將人單合一推向了2.0版。說簡單點，所有的重要職能都并聯在一起，共同面對用戶。用戶埋單，大家分錢；用戶不埋單，大家虧本。如果說，過去的市場鏈內部是外包關系，那現在的并聯生態圈內部就是合伙關系，參與者是共同劣后的。

除此之外，海爾也保留了部分的外包關系，甚至將投資領域的“對賭”作為一種外包和合伙之間的夾層關系，引入到企業內部。由此一來，不同情況的員工可以和企業之間形成不同的激勵關系，確保每個人進入最合理機制的軌道。

總之，海爾提倡一種“用戶付薪”的模式，即員工的薪酬并不來自公司的預算，而是來自為用戶創造價值后獲得的對價。國內其他企業也嘗試過類似的方向，如華為獎金分×獎金包的分配方式、萬科的事業合伙人模式等。

那些認為錢“不太重要”“只是一個部分”的企業家和研究者可能誤入了歧途。他們希望通過對員工人性的了解來對癥下藥地釋放激勵，但卻不知員工的人性本來就是復雜的，從這個角度設計機制幾乎是不可能的。與其如此，不如設計一個“對沖結構”，將員工和用戶之間連接起來，需要利益、成就感、社會貢獻等，都可以通過服務用戶去實現。

平臺說

當我們談到設計一個把員工和用戶連接起來的“對沖結構”，這就是平臺型組織。再往前看，模塊化組織是各類資源圍繞一個中心的系統整合者進行蛛網式的協作，為用戶提供各類解決方案，這里面也有平臺型組織的影子。

強力型的模塊化組織也被稱為J模式（日本模式），中心的系統整合者對于模塊的選擇是強力控制的，以豐田為代表；松散型的模塊化組織也被稱為是A模式（美國模式），中心的系統整合者在設計好基本的結構之后，就不再過多干預，而是以市場優勝劣汰的法則選出好的模塊供應商，以IBM為代表。

就當前來說，兩類模式已經跳出國別，成為世界通行的范式，阿里是A模式，京東是J模式；Android系統是A模式，蘋果系統是J模式……

其實，當中心的系統整合者對于產品結構不再進行強力控制，讓供給側的模塊供應商進行自由組合，滿足需求側不同用戶群體的訴求，這就形成了典型的平臺型商業模式。

如果將模塊供應商替換為企業內的團隊，甚至下沉到員工，并且讓員工和用戶之間形成“用戶付薪”的激勵機制，這就形成了典型的平臺型組織模式。

我曾提出過，企業之所以能夠形成這種平臺，必須具備三大要素：一是要有“資源洼地”，即在平臺上獲得資源的單價低于外部；二是要有“共享機制”，即參與者在平臺上的貢獻，能夠獲得相對外部其他平臺和內部科層制更為合理的回報；三是要有“精神底層”，即平臺要有共同的價值觀—自由、平等、開放。這種價值觀能夠確保在契約之外達成共識。

某種程度上說，打造平臺型組織的關鍵在于設計共享機制（分好“利”）。因為，精神底層需要企業家自己的格局，誰也替代不了；而資源洼地又是企業內生的實際情況，一時也無法突破。

當然，要確保員工能夠自由組合面對用戶需求，企業還需要設計小前臺、強后臺、大后臺的組織結構。因為，如果要讓為用戶提供解決方案的各類角色全部進入到蛛網中，團隊就會過于笨重。企業家們普遍期待能夠像現代美軍一樣，用“小班排”調用中后臺的“大火力”，實現精準、迅速地殲敵。這可能是當前最火熱的觀點了，海爾、華為等企業都在使用這種觀點重構自己的組織。

在平臺型組織的基礎上，另一些概念可能更加大膽，展望了平臺型組織加載互聯網技術的更大可能性。例如，麻省理工學院斯隆管理學院數字商務中心的首席研究科學家安德魯·麥卡菲提出了“企業2.0”的概念，認為利用社會化軟件可以跨越科層，快速連接起企業里所有的員工，還能快速連接其客戶、合作伙伴及供應商，這提高了合作的效率。

再如，我提出的“云組織”則倡導建立基于開放式IT系統的云臺，將用戶和員工（資源）都架設在云端，實現資源隨時在線、高度共享、隨需調用。這類觀點提到的平臺顯然會更大，更具威力。

多種可能性VS唯一路徑？

我曾經在不同場合聽到過好多企業家或學者將組織轉型描述為“有多種可能性”。這樣的觀點看似開放，實則是沒有把握到本質。所謂的“多種可能性”，不過是從不同的角度審視一個事物罷了。

“指數型組織”指企業的業績呈指數級增長；“自組織”指員工能夠自由協作、達成目標；“青色組織”則強調企業形成一個協作者相互負責的生態系統；輕足跡管理意味著組織模塊化、協作靈活化……所有的“可能性”是不是隱隱約約都服從于一個“大范式”？

要進一步了解組織轉型的趨勢，我們可能要選擇一個概念來深入。唯有如此，才能脫離“眾說紛紜”，回歸到對于概念的深度認知和方法論的構建。

我選擇概念的標準有三：第一，這個概念需要具有包容性，能夠類比當下的不同現象和未來的多種可能；第二，這個概念必須要有深度，能夠為現象找到背后的理論解釋；第三，這個概念必須要能夠延展到落地方法論上去。

從這三個標準出發，現有的諸多概念可能都會是曇花一現。我相信，平臺型組織將是解釋互聯網時代組織變革的最佳選擇。endprint