創業者如何當好首席招聘官

“找人”是創業公司的第一要務。但無論是大公司出身的高管，技術背景的理工男，抑或草根創業者，可能對此事一無所知。“找人”并非字面上的找到人，不等同于搬磚，而是建房子，如何打地基、怎么添磚加瓦，頗為講究。

徐林曾是阿里中供系的7年“老兵”，如今踏入獵頭領域，對于“找人”，他有一番門道。

第一步：搭建組織架構，打好地基

搭建扁平式還是矩陣式的組織架構，要根據公司的業務模式、所在階段以及所處行業領域而制定。通常，創業公司的老板要直接對接每個部門的頭兒，這就要求其內部管理要足夠扁平化。

1.初始團隊不要“大而全”

大企業、跨國公司出身的高管創業，他們的資金、人脈較多，喜歡講究“麻雀雖小，五臟俱全”。這在公司剛起步時，并不是明智之舉。

曾有一位互聯網裝修公司的創始人來自大公司，上來就組建了六七個部門，產品、技術、市場、銷售、運營等一應俱全，這些部門在創業第一階段不少人都是閑置的。這樣一來問題極易出現：產品、技術部忙得四腳朝天，其他部門的人卻沒事兒干。人一閑著就會導致部門人才流失，最嚴重時，這家公司人才流失高達40%。

還有一家互聯網地產公司，CEO換了幾任。要推動項目，先做長篇幅PPT論證、PK、健全架構，經由CEO、董事長審批才能干。這和互聯網基因格格不入，也不符合互聯網企業的小步快跑、快速迭代的特點。

新成立的團隊之間，信任關系并不特別強，這時CEO最好能一人多職，帶著核心部門往前拼，其他非核心部門先自己監管。

2.搭建架構不要過于“省錢”

草根創業者經常會踩這個坑。不少CEO既想少花錢，又想找到合適的創業伙伴。等你找到可以接受工資少的人才時，說不定機會成本、窗口期就耽誤了。

再者，公司的架構搭建沒有與業務擴張的戰略相結合。如果你是做服務行業，它是一個長跑的行業，慢一點沒關系，不會馬上被吃掉。但是像O2O、新零售靠快速鋪市場的行業，如果速度節奏慢了，很可能就被敵人吃掉了。

有一家無人貨架公司，它在單個城市業務做得很深，但是當要做大規模布局全國時，在搭建全國市場架構和找核心人才上，就沒有跟上節奏，后續融資也不是很順利。

互聯網創業公司搭建團隊，無論選人能力，還是架構組織，建議大家往前半個身位搭建團隊，CEO保證往前多看6～12個月，做6個月的前瞻性動作，踏實做當下工作。

3.打破CEO認知局限

技術型創業者，往往會有技術迷信，覺得自己公司的技術全世界最牛。他在搭框架時，為技術團隊設置的人才比例和薪資與市場上有很大偏差。

有一家做支付的公司，整個技術和產品團隊占比達70%～80%，這個比例相比一般技術型公司也過高了，導致其業務推廣時非常乏力。這家公司業務發展比較慢，A輪之后也好長時間沒有再融資。

第二步：獵取人才的正確姿勢

跟蓋房子一樣，搭完地基后要添磚加瓦。如何獵取公司所需人才，這幾乎是能調動所有創業公司CEO神經的一件事兒。

1.老板是“首席招聘官”

雷軍說創業公司花70%時間找人，張一鳴10年來共面試了2 000人。但事實上，很多創業公司都把找人的事交給HR了。90%的創業公司在天使輪、A輪時，HR都是綜合型的，他很難搞定核心人才，對人員畫像、動機考察、能力判斷、品質判斷等，他是沒有技巧的。

在阿里巴巴，所有業務部門的頭是HR的一把手，CEO是搭建核心班子的一把手，不是HR。第一個班子一定是CEO親手挑選的，要價值觀一致、優勢互補。技術類、產品類出身的創始人，往往會把事兒甩給HR。 此外，還有一類背景比較光鮮的創始人，自己從超級大公司里出來的，特別大牌，放不下架子親自去首面想獵取的人才。

我推崇誰用人，誰首面，其他人再聞聞“味道”。有的公司面試流程是先讓下面人的面試，最后老板再終面，他一句話否決了，之前所有的面試時間都耽誤了。

總之獵取人才的流程，先對標用人需求及招聘目標；然后確定面試流程，一般三輪：首輪需求部門的頭兒把關能力與風格；第二輪談角色定位；終面談薪資及期權；最后是上崗輔導。

2.找人要期望值匹配

不少創業者剛開始就希望找BAT或者一線互聯網公司的高管。他背后可能有兩個動機：為了融資，有了這樣的團隊，背景才光鮮，融資時才安全；盲信大企業出來高管的體系和思路。

一來，這樣的人很難找。有家做共享奢飾品的公司，CEO在B輪時想找一個運營VP，只要大型互聯網公司的高管，號稱寧缺毋濫。結果，花了大半年時間面試了40多個人也沒定下來，實際上反而影響了公司發展。二來，招進來的人很容易“活”不下去。公司一共融資1000萬元，你請來的人年薪就要100多萬元，顯然不合適。

有大公司背景的人，不一定來了就能趴在地上干活，可能沒有吃苦的勁頭和事必躬親的習慣。如果這個人和公司的理念不同，事實上是大腳穿小鞋。

找人的藝術在于企業要求和人才恰到好處的把握，一般找的人才高于企業要求一個段位較好，因為他剛剛從企業的那個階段經歷過，無論心力腦力、技能技巧都比較合適：高兩個段位會出現人才對企業的幫助不夠落地，同一個段位要求又會導致企業發展而人才跟不上來。

3.用真誠拿下核心人才

CEO和要獵取的人才最好是干柴碰烈火，一拍即合。有的CEO人是特柔的，要找的人是太剛的，與這樣的人才談判需要策略。

真誠、策略，加上對未來的夢想，是拿下人才的關鍵。所謂真誠，是說CEO招人不能靠忽悠。不真誠的CEO，通常會犯兩個錯誤，回避公司現存問題和不兌現薪資。endprint

面試時，不能只說好的，還要坦誠溝通公司的問題。比如目前發展碰到的瓶頸是什么，希望他來了能夠突破，或者行業里面的一些難點，你得給備選人心理預期，讓他進來有用武之地。

我剛進阿里時，馬云是這樣說的，“我們不承諾你能夠升官發財，不承諾你一夜暴富，我們承諾你一定會有委屈，會有糾結，會吃苦。但是你嘗試了這些委屈、糾結、吃苦之后，你會獲得新的突破，發現你更成熟了，能夠自己去成長”。

不要擔心暴露問題會把人嚇跑，能嚇跑的都不是自己人。越重要的崗位，越要更加真誠、坦誠地溝通。

除了眼前，能講夢想也很重要。CEO是公司里的第一張嘴，他要去講公司的使命文化價值觀，去吸引人才。公司現在雖小，但未來可期待的回報是較高的，對不同的人才，要會釋放股份、期權。如果CEO發現自己挖人的能力欠缺的話，建議找專業的獵頭機構，一個好的獵頭會讓一家企業發生巨大變化。

第三步：建規則，無規矩不成方圓

1.建立觀念上的規則

“倡導什么，反對什么。”一家公司剛成立時，就要有這樣的價值觀。很多創業公司可能在快速趕路的過程中忽略了團隊的味道和價值觀。他們忙著追求業績、為了數字征戰，忘了公司令行禁止的事情。

公司內部的高壓線是360度的，誰觸到就要死。尤其是離交易、離錢近的公司，高壓線一掉，就會出現造假、貪污受賄的現象。一個團隊的理念和價值觀，是在一群人共事的過程中產生的，應該由創始團隊逐漸去提煉。團隊后期的味道來源于初創時期那些人的味道。

我建議公司的業務團隊超過四五十人，或者到了B輪、C輪時，搭建業務和HR、BP兩條線，一條線沖業績，一條線保證公司文化氛圍和價值觀的落地執行。今天的美團、去哪兒、瓜子、人人車等企業都在引用這種架構。

2.搭建薪資體系的規則

創始人要能夠去上一個臺階去看問題，下一個臺階去設計薪資體系。薪資直接影響員工的心態。設計薪酬體系要結合員工晉升的職級通道，講究動態平衡。什么時間點做什么樣的薪資變動，結合市場情況主動調節。一般一年調薪一次。

近期的薪資要與長期的激勵掛鉤。眼前的就是現金部分，長期的是期權部分，要么低底薪高期權，要么高底薪低期權，兩者平衡好才能保證員工的整體收益。

公司一般會有15%～20%的期權池，拆分成多少股，分給誰，具體什么時候放出去，這需要請專人設計。有的企業早期把期權放出去太快，導致自己到后面很被動。總的來說，工資是發給勞動的人，是基本保障；獎金是發給有卓越貢獻的人；分紅是公司的主要骨干和長期貢獻陪伴的人；股份是發給那些能夠成為公司主人的人。

3.明確角色分工

很多公司前期都是野蠻生長，三下五除二先把活給干了，往往忽略了制定角色分工制度。企業的發展就是在解決人、團隊和組織的問題，想辦法使組織效能最大化，角色分工與績效是保障組織效能的一個有力推手。角色分工由崗、職、責、權、利組成，這是個細活，需要深度做案例分析和個性化分析，要清晰了解公司內部員工的人才畫像。

詳細來講，崗是設立職位，屬于什么部門，叫什么職位名稱；職是明確干什么事，要求是什么；責，是指他要為公司交付什么結果，對什么負責任，出了問題之后找誰，事事有人盯，事事有人問，快速反饋；權，給多大的盤子，多少資金，帶多少人；利，即相應的獎懲機制。

創業就是在不斷試錯，怎么讓自己的試錯成本更低，才能讓我們離成功的路徑越來越近。endprint