時代的鋒芒：大變革與新起點

互聯網時代，組織模型轉型成為商業模式轉型之后的又一個熱點。太多企業發現了自己的笨重，而笨重的企業顯然無法在這個時代生存，他們迫切需要轉型。但相對企業家對于組織轉型的迫切需求，理論界和咨詢界在方法論塑造上的進展卻讓人遺憾。

直到現在，去中心化、去權威化、自組織、扁平化……已經成為了眾聲喧嘩的標配。近年來，合弄制、三葉草組織、海星組織、指數型組織、輕足跡管理、青色組織……大量的新概念產生，每個概念一本商業暢銷書，讓人應接不暇。但回到現實，組織轉型究竟應該怎么做，實踐者們還是一頭霧水。

為此，本刊邀請到了國內在組織轉型領域最為活躍的三名“跨界學者”，請他們基于自己最有溫度的一線觀察和深度思考，在喧囂中撥云見日。

陳春花： 北京大學國家發展研究院教授、華南理工大學工商管理學院教授

彭劍鋒： 華夏基石管理咨詢集團董事長、中國人民大學教授、博士生導師

穆 勝： 穆勝企業管理咨詢事務所創始人、Thinkers50思想實驗室（中國）秘書長、北京大學光華管理學院工商管理博士后

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從2015年開始，在“互聯網思維”的余溫中，談論互聯網時代組織轉型的聲音就不絕于耳，大量新概念出現，大家都在期待一種超級靈活的組織。為什么會出現這樣的喧囂？現在看來，喧囂過后，業界對于這種組織究竟是什么有共識了嗎？還存在什么主要分歧？

● 陳春花（以下簡稱“陳”）：因為環境在持續變化，組織轉型的話題也一直都在。按照組織行為的邏輯，不會存在一種絕對的組織模式是最優的，所以領導方式和組織結構都是多樣的，并且有其合適的使用條件。同時，我們還需要了解到任何的組織都是與其所確定的戰略或者商業模式相關，對于組織而言，始終擁有顧客價值導向是核心。在變革的部分，想要尋求唯一的答案或者固定的答案可能更不會有。也像張瑞敏先生所說，他現在不想去寫海爾變革的書，因為寫完之后有可能已經過時了。而在我自己的認知里，我也一直堅持“改變是組織最大的資產。”所以，變化會是共識，但是“具體要變成的這個樣子”本身也應該是在變化的。在我之前的研究里面，我曾經用“水樣的組織”來描述今天組織的形態，也就是說，組織可能的樣子會是水，像水一樣的組織不僅僅是看靈活性還有堅韌性，是變和不變的統一。

● 彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：“組織轉型熱”主要基于幾方面的原因：一方面，傳統組織離客戶太遠，決策重心偏高，職能分工過細，難以對客戶個性化需求做出敏捷響應；另一方面，傳統組織的威權領導、嚴格的等級秩序、固化的崗位職責與角色定位，難以釋放人才的價值創造活力，不利于組織基于客戶需求進行跨邊界的充分協同；再加之，數字化、互聯網化、人工智能化在中國企業的加速應用，為組織的去中介化、去邊界化、去戒律化、去威權化提供了技術條件。

有關組織的新概念層出不窮也是一種必然。但不管組織怎么變，持續激發組織活力與提升組織效率這兩個組織管理的基本命題并沒有改變。對于組織要開放，要與外界環境進行能量交換，要敏捷地響應市場與客戶需求，要激活人才價值創造，要釋放人的生產力等變革與轉型的目的，業界也還是有共識的。有所分歧的是：新舊模式如何轉換，是將傳統的科層制組織砸碎，創造全新組織物種，還是中間有個過渡，有個新舊轉換的橋梁？如去中介化，組織就真的沒中層了嗎？去威權化，組織就不要領導和權威，人人真的是CEO了嗎？去邊界化，組織與組織之間就真的沒界線，完全融為一體，不分你我和敵我嗎？去戒律化，組織就真的完全不要約束和規則，人人都自由發揮、自我驅動了嗎？

有時新概念看上去很美，但一操作就卡殼或走樣。新事物似乎完全可以替代舊事物，但一實際操作，發現還是繞不過舊事物這個坎，最終又回到原點。好在管理就是實踐，一切都得在實踐之中去驗證、去創新、去迭代。

● 穆勝（以下簡稱“穆”）：正如兩位老師所說的，競爭環境和用戶需求的改變，讓傳統的金字塔組織（科層制）開始過時，組織需要變得更加靈活。而互聯網技術條件的出現降低了交易成本，讓組織有可能變得更加靈活。另外需要提到的是，人性天然追求自由，希望釋放自我，也是推動組織轉型的重要原因，甚至有可能是根本原因。這些方面都是導致組織轉型的“喧囂”出現的原因，是很容易達成共識的。

但是，對于組織轉型應該走向何方，我認為并沒有形成共識，反而是越來越亂，以致這個領域已經“概念通脹”了。正如彭老師所言，新概念看上去很美，一旦進入操作層面就開始卡殼。而根據我對不少實踐者的觀察，他們甚至根本沒有思考過彭老師提出的上述問題。恐怕這些還不能叫做“分歧”，“分歧”至少是有過思考之后的不同。有意思的是，大量企業家勤于焦慮，懶于思考；勤于喊口號，懶于做實踐。當然，陳老師認為這種轉型本身是個過程，可能永遠沒有終點，我是贊成的。只不過，我認為互聯網時代的組織轉型可能會有一個“底層范式”，而學界和實踐界尚未就這個“底層范式”達成共識。

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幾年前，學界有一種觀點是，“互聯網思維”運用在組織管理上會出現一些新的變化，不少互聯網從業者也喊出了不少出位的口號，如“去KPI、為情懷而工作、自己決定上班時間”等。現在看來，這些“新風格”究竟是時代的趨勢，還是時代的泡沫？互聯網企業在組織管理上的這些“新風格”到底為我們留下了什么？

● 陳：互聯網思維看起來是個讓經營者和管理者興奮的話題，但是，必須要回歸理性。組織依然需要依托于績效和組織目標的實現才能存在，因為任何的組織都需要用可見的績效來檢驗。

如果一個企業因為“KPI”而導致保守、僵化甚至不愿意冒險，我認為“去KPI”的說法是很正確的；但是如果不是從這個意義上去說，我覺得并不合適。互聯網技術出現，個體價值崛起是一個需要管理者認真對待的情形，在實現目標的過程中，管理者根據今天個體的特征，會更加考慮個體的需要，一定要在能夠激活個體的前提下來考慮組織管理的屬性。“為情懷而工作、自己決定上班時間”，恰恰可以說明個體對于自己的認知是非常明確的。如果個體具有創造價值的能力，具有真正的情懷，我覺得這個口號非常值得贊賞。但是需要明確的是，即便談情懷和授權，也不是為了情懷和授權，最終必須回到個體績效和個體價值創造上來。endprint

所以，我們恰恰應該在這個看似泡沫的或者浮躁的時代沉靜下來，清晰理解新風格內在的含義，才可以更好地激活個體價值。我相信各種各樣的新風格還會出現，這些風格會記錄每個時代人員的特征，但新風格本身并不是目的，核心還是要創造可見績效和價值。

● 彭：我認為“去KPI、為情懷而工作、自己決定上班時間”這些新管理時尚既不是時代趨勢，也不是時代泡沫，而是 VUCA時代管理模式與風格的一種多元并存的狀態。對于戰略目標清晰，未來相對可預測的許多產業或企業，就是要通過KPI實現戰略上的聚焦與資源的非對稱性配置， 使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵行為及經營管理重點與問題上。而對于某些互聯網企業及創新型企業，戰略目標沒法清晰及預先確定，需要在多目標選擇中去探索、去迭代、去逐步清晰目標，以結果為導向的KPI顯然不適應，因而結果無法預先確定，而采用以過程為導向的、動態調整目標的OKR更具適應性。在大多數制造行業，員工的工作需要依據流程和崗位職責要求來進行，不可能為情懷而工作，自已想幾點上班就上班，不想上班就睡到自然醒。而對于某些創新型企業或個體知識創新者，確實可以為情懷工作，可以隨性安排工作時間。這里面沒有誰好誰壞，誰先進誰落后，誰替代誰，適合就是真理，滿足客戶需求、有利于企業發展就是先進。

● 穆：兩位老師是從不同視角來解讀這個問題。陳老師強調了“不變”，即管理的目的是創造績效和價值，而彭老師強調了“變”，即不同的管理風格應該匹配不同的管理環境。雖然，我也贊成管理的權變，但我認為那些所謂的“新風格”更像是時代的泡沫。不打卡、不考核、提倡情懷等所謂“去管理”的舉措，并不是僅僅在互聯網時代發生的，但最終也被證明是烏托邦式的空想。現實是，當我們讓員工自我管理時，只要有一個人偷懶，大家也會比著偷懶，因為人家偷懶了自己不偷懶就吃虧了。用情懷的幌子去規避制度設計，這是很荒謬的。最偉大的制度一定是基于最“惡”的人性假設，要能夠讓所有的壞人都變成好人。OKR是一個不錯的工具，但它仍然是寄希望于員工的“情懷”的。所以，最初可能會有用，一旦員工“玩懂了”，立即會變味。

我還想提醒的是，業績耀眼的互聯網企業中，雖然也不乏美團、騰訊這樣管理出色的企業，但大多數企業都是“賽道驅動”而不是“管理驅動”。盲目對標，有可能是“找邁克爾喬丹學足球，找老虎伍茲學臺球”。

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去中心化、去權威化、自組織、扁平化……等口號似乎已經成為“正確的廢話”。各位都是長期接觸實踐的“跨界學者”，回到實踐中，如果要形成類似狀態，企業應該做的Top3的事情是什么？請注意，我們考慮到讀者們已經厭倦了“保持開放心態、保持良好溝通、領導者成為教練”之類的大口號了，我們需要的是“落地的操作”。

● 陳：這些話也許是“正確的廢話”。之所以這樣說是因為，這些話是需要一些前提條件才是“正確的廢話”。比如，個體有充分理解責任、自律、創新、約束等等之間的關系，如果個體的成熟度不夠，這些“正確的廢話”也就不見得正確了。其實，大部分的組織需要中心化也需要權威化，只是不能過度集中，同時，是在做好中心化和權威化的前提下再來分權。如果為了去中心化而去中心化，組織的穩定性和績效反而會受到影響。

我還是按照這是“正確的廢話”來回答這個問題。回歸到現實當中，企業做的第一件事情就是讓組織的起點從顧客端開始；第二件事情是擁有一個開放的信息平臺；第三件事情是領導者成為被管理者。

● 彭：這些提法是有價值、可選擇的正確的組織變革方向，也是許多世界級企業如蘋果、亞馬遜、臉書的最優組織實踐，扣上“廢話”這頂帽子似乎有失偏頗。最關鍵的問題是如何操作，如何適應企業的業務特點和管理基礎來進行組織的調整和轉型。穆勝剛才提到的大家對于實踐方面的謹慎，可能是因為組織的變革與轉型是涉及責、權、利、能關系的重新調整，是一項敏感的系統工程，變革的風險大、成本高。但組織轉型的趨勢卻是明確的。企業失敗的原因中，只有少部分是源于對外部機會的誤判，大部分是因為無法調整內部組織以適應已經改變的世界與新機會。如諾基亞、摩托羅拉之所以隕落，不是因為沒有看到時代的趨勢，而是不愿走出“舒適區”，懶于組織變革。

企業的組織變革要關注三件事：第一，澄清組織變革的目的，變革要解決什么問題。企業是否扁平化、自組織化不重要，不是變革的目的，變革的目的是使組織適應時代和客戶的要求；第二，變革最深層次、最難的是人的變革，是企業責、權、利、能機制的創新與重構。因此，變革需要高層及全員參與，需要從老板到各級干部的自我批判，需要深層機制創新配套；第三，變革的資源配置和執行力很重要，想好了就干，遇到沖突和矛盾要敢闖，變革要付出成本，各級干部要有擔當。

● 穆：在我的標準里，“正確的廢話”有兩類：一類是某些假設條件根本不可能出現的結論，就是陳老師提到的觀點。我可以舉另一個例子，如果人人都無私奉獻，生產力就可以最大化，就可以實現按需分配。但現實中，可能讓人人都無私奉獻嗎？所以，這是“正確的廢話”；另一類是口號很大，人人都認可，但沒有落地的措施。所以，彭老師提出應該關注組織轉型如何操作，我是高度贊成的。

在組織轉型的具體操作上，最重要的三點是：第一，老板想清楚自己要什么。沒有平等的價值觀就不要盲目打造平臺型組織，不想練管理的內功就不要輕易推動組織轉型；第二，改變組織結構。這是“責權”，解決了指揮條線的問題。要實現自組織等效果，企業必然是小前臺，強中臺，大后臺；第三，改變激勵機制，這是“利”，解決了指揮條線上每個節點動力的問題。要讓激勵的顆粒度下沉到最小團隊甚至個人，要讓每個人能夠從自己薪酬的起伏上感受到市場的壓力，分享到市場的收益。

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在組織管理上，不少企業宣傳自己的創新。各位老師見多識廣，在你們的眼中，真的有這么多的“新物種”嗎？如果有，各位老師看到的“新物種”是哪些企業？endprint

● 陳：我很少用“新物種”這個詞，因為我不太理解如何界定“新”與“舊”。但是我不反對這個詞，因為這個詞的出現，讓我們可以更聚焦地去認識和了解全新發生的一些事情。如果我們把重新定義行業、重新定義顧客、重新定義市場，甚至重新定義一切，都稱之為“新物種”的話，我的確同意，有非常多的“新物種”。新物種可以層出不窮，并產生著影響。

● 彭：這個時代，企業的商業模式、組織形態相對于科層制組織，確實出現了顛覆式的新模式、新形態。能否冠之以新物種不好說，但確實是以前不曾有的：如滴滴打車，企業與司機之間的關系不再是簡單的雇傭關系；如韓都衣舍的七大平臺與數百個產品小組不再是威權驅動，而是平臺賦能與客戶需求數據驅動；小米的生態經營模式下的組織邊界確實被打破；光啟科技顛覆式創新的水煌式組織形態，確實畫不出其范式結構，每周都在變；京東的無人倉庫；青島港的無人碼頭；海爾的智能工廠；阿里的無人零售不需要領導、管理職能分工與中介，直接對接數據與消費者需求。傳統組織中的崗位、班組、上下工序人員協同、質量管理小組等都消失了。

中國企業的數字化、互聯網化、人工智能的應用由于沒有西方國家固有的法律、工會、隱私權道德約束，會瘋狂而野蠻地發展。它將徹底變革傳統商業模式與組織形態，從這個角度看，新物種的產生是必然的。

● 穆：從商業模式的角度說，新物種應該不在少數，技術是導致新物種出現的重要變量。但從組織模式的角度說，我并沒有看到太多的創新。大量企業的所謂創新，一是在不了解前人做了什么時的一種盲目自信；二是為了宣傳自己的企業而強行貼上去的標簽。有的企業，把簡單的事業部制換個說法就成為了“新物種”，還一本正經談自己的“新模式”，這很搞笑。就我目前的觀察來看，海爾和華為應該是在組織模式上真正有創新的兩家企業。而這兩家企業都是經過了若干年的組織轉型探索，融會貫通了多樣“武功”，最后才自成一家的。

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基于各位對于“新物種”的觀察，互聯網時代組織轉型的“范式”是什么？又或者，互聯網時代的組織轉型有很多的可能性（存在各種各樣的新組織模式）？

● 陳：互聯時代組織轉型可能并無定式，不過會有這樣三個可能的傾向：一是在經營上從專一化到雙業務驅動，這是組織迎接不確定性的一種方式；二是在管理上從組織導向到個體導向，通過激活個體的方式實現個體和組織的平衡；三是在效率來源上從分工到協同，這是組織內外部工作方式的演變。

● 彭：不確定時代，組織無范式，即使有范式，也是多種形態并存。我印象頗深的是，春花老師提出過“水一樣的組織”。現在的組織形態就像水，隨時隨形在變，時有形時無形，但水往低處流是一個自然規律，是一個范式。

從這種意義上講，互聯互通時代：（1）扁平化是一個范式；（2）自組織，平臺化+項目+生態的復合式有機組織是一大范式；（3）組織與人的合伙制關系、人力資本與貨幣資本相互雇傭關系是一大范式。

● 穆：我是一直贊成有“底層范式”的，而且我認為這個底層范式就是平臺型組織。之所以下這個結論，是因為在當下紛繁復雜的組織創新案例和組織轉型主張中，這個范式都是能夠提供理論解釋和操作支撐的。

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傳統的科層制似乎已經成為眾矢之的，所有企業的笨重、大企業病似乎都可以歸咎于科層制。那么，未來的組織模式與科層制真的是勢不兩立嗎？

● 陳：未來的組織模式和科層制并不矛盾。科層制作為工具會過時或者有不合時宜的地方，但是未來的組織模式恰恰應該吸收科層制的理性精神。換言之，科層制的形式也許會過時，但其靈魂需要我們看到，并且依然有意義。科層制的本質是組織理性，未來的組織模式可以變換甚至不用科層制，但不能丟失理性。大企業的病癥也不在于科層制本身，科層制本身是用來解決組織效率問題的。所以，科層制本身也需要保持簡單，科層制也許是產生大企業病的一個載體，但是絕對不是原因。

● 彭：科層制本身沒有錯，它是工業文明時代組織規模化效率產生的最有效組織形態。中國絕大多數制造型企業尚未完成數字化、互聯網化、人工智能化改造與升級，因此，科層制對中國絕大多數企業而言仍然是主流組織模式選擇，仍然要靠科層制吃飯，靠科層制提高組織效率。因此，科層制與未來的組織在中國企業中并不是勢不兩立，而是要和平共處相當長一段時間。

● 穆：同意兩位老師的大部分觀點，科層制和未來的組織模式之間并非水火不容，而是可能要和諧共處。我在我的新書《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》中也對這個問題進行過探討。如果考慮平臺型組織才是未來的范式，我認為科層組織和平臺型組織之間存在幾個關系：第一，科層制是平臺組織的底層（平臺母體）；第二，是平臺組織起步的基礎（組織萌芽）；第三，是平臺組織局部的最小單元（項目本身）。所以，我們只能談從組織的大邏輯上打破科層制，而不能談清除科層制。從趨勢上講，如果我們認可人性不存在那種絕對的“無私奉獻”，在科層組織里出現部門墻、隔熱層、流程桶等大企業病就是必然，而這些都只有通過打造平臺型組織去破解。這點上，可能與兩位老師的觀點略有不同。

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互聯網時代面臨的組織轉型可能不是在平地上建設一棟房子，而是推倒一棟舊房子，建成一棟新房子。要實施這樣的改革，我們需要一位什么樣的企業一把手呢？不確定時代需要英雄，我們似乎需要強勢的人，而走向一種去中心化的組織模式，我們似乎需要更加平權的人，這好像是個不可調和的矛盾。幾位老師怎么看？

● 彭：去中心化、去威權化是相對于一切以領導為中心、一切以行政權力為中心而提出來的。這并不是完全否定中心和威權，而是要從以領導為中心轉向以市場與客戶為中心，要從“腦袋面向領導，屁股對著客戶”轉向“腦袋面向客戶，屁股對著領導”。要從行政命令威權驅動，一切行政領導說了算，轉向客戶價值驅動與人才自我驅動。誰最了解客戶，誰最貼近客戶，誰就最有權威，誰就說了算。endprint

同時，由傳統組織向數字化、互聯網化組織的轉型與變革，更需要“企業家精神”。具體來說，是企業家的創新精神、自我批判精神、對變革風險的擔當精神。雖然，這種變革需要強勢的領袖人物來引領和推動，但強勢與平權是陰陽疊態的整體，不能將它們割裂開。沒有陽就沒有陰，沒有領袖人物的強勢變革推動，就沒有全體員工的變革參與。

● 陳：互聯時代的轉型也或是建造“雙子塔”，并且是雙塔之間的協同發展。所以，依然是需要一位理性的領導者，不是拿出一時的沖動，“傾家蕩產”去做新業務，也不是完全不去迎接變化，不確定性時代更需要冷靜的領導者。

完全去中心化依然值得商榷，員工太強勢和領導者太強勢都是一個道理，兩者之間本質上不是強勢弱勢的關系，而是協同共生的關系。其實這對于領導者和員工都是一個挑戰，如何適應互為主體，彼此各自承擔責任并協同一致。所以我在《激活組織》一書中認為，領導者必須承擔新角色，這個新角色是：布道者、設計者和伙伴。布道者就是要能夠從價值觀上去做牽引，設計者就是可以把“夢想”嵌入產品和企業組織之中，而伙伴則是要學會成為被管理者。這就是轉型中需要的領導新角色。

● 穆：要形成彭老師提到的那種員工“臉向著客戶，屁股對著領導”的持續狀態，對于企業來說，肯定是進行組織轉型的大手術，的確需要一把手的果敢和擔當。但我也認為企業的失控是風險極大的，這和陳老師的觀點相似。諸多企業家推崇的凱文·凱利可以主張企業失控，因為他是上帝視角，失控中有生有死，產生新的可能性。而企業家們卻不能輕易讓企業失控，因為他們是煙火視角，企業一旦失控，可能就再也無法重生。所以，企業的組織轉型這臺大手術，需要高手來操刀。我提到過一種“平臺領導力”，認為平臺型組織的領導者應該是平權精神的象征和布道者，應該是新游戲規則的設計師，應該是企業資源池的建設者，應該是播種和收割的風投家。最難的是，他們可能需要用強權來結束強權。

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互聯網時代的不確定性加速了企業的死亡，這引出一個經典的問題—企業可能永生嗎？各位眼中的偉大企業應該符合哪幾個標準？你們看到的哪些企業已經是或具備潛質成為這種偉大企業？

● 彭：任何組織作為一個有機生命體，都是有生命周期的，企業自然不可能永生，死亡是必然的。但企業可以追求活得長一些，如活過百年，甚至千年。偉大的企業不僅是銷售收入、利潤、資產等硬指標達到行業領先水平，更需要軟實力得到業界與社會認可。具有全球競爭力的、受人尊重的世界級偉大企業的軟實力標準，我認為有八條：

1.引領產業正確發展方向的客戶價值主張與產業規則、標準制定者；

2.優化的公司治理與共享價值觀的產業領袖領導力；

3.人才領先與知識產權領先；

4.領先的技術與自主創新力與技術壁壘；

5.產業市場支配力（領先的市場競爭優勢）與全球的品牌認知與價值；

6.卓越的管理與運營與最優實踐成為業界標桿；

7.國際化程度與全球資源運籌、配置力；

8.社會責任承擔與良性產業生態維護者。

從這八個標準來看，只有華為、萬向、美的、格力、海爾等少數幾個中國實業企業與偉大企業沾得上邊，而互聯網的BAT三大家是非常成功的商業企業，但還夠不上偉大的標準。當阿里的交易平臺還充斥假冒偽劣產品，騰訊的利潤主要來自游戲，百度的收入主要來自于競價排名的時候，BAT三大家頂多是最掙錢的商業上成功的世界級大企業，但離“偉大企業”還很遙遠，還有很長的路要走。

● 陳：如果從組織屬性本身來說，企業是可以永生的。因為組織本身的屬性之一，就是可持續性，有了組織的可持續性，企業的確可以永生。但我倒認為，這不是問題的關鍵，問題的關鍵是企業如何成為一個偉大的企業，而不僅僅是永生。

彭老師提到偉大的企業在經營業績之外，軟實力應該得到業界與社會認可，這個觀點我比較認同。在我看來，偉大的企業應該具有兩個主要的特征：第一，創造出真正造福于人類的產品；第二擁有一個理解如何分配財富的企業家。只有偉大的企業家才會成就一個偉大的企業，而偉大的企業家之所以偉大，就是因為他能夠真正理解財富的價值，并愿意把財富分配出去。如果一個企業無法提供偉大的產品，無法真正幫助到人們，推動社會進步，也無法被檢驗為偉大的企業。我關注中國企業比較多，也許華為具有成為偉大企業的可能性。

● 穆：兩位老師的觀點也許可以用“大商不奸”四個字來概括。其實，真正偉大的企業永遠是與員工、合作者和用戶進行正和博弈（一起做蛋糕、分蛋糕）而非零和博弈。能持續做到這一點，企業自然可以永生，當然，也許是知易行難。

我們不妨把偉大企業的標準變得簡單一點—我認為，偉大的企業都是能夠抵抗系統性風險的。而真正能夠讓企業對抗系統性風險的，還是要將企業變成平臺型組織，在平臺型組織上打造生態。這樣的企業之所以可以生生不息，是因為平臺上存在各類物種，而各種物種之間是相互滋養的，相當于形成了一個生生不息的熱帶雨林。其實，透過這種組織模式，我們可以看到的還是這類企業偉大的價值觀—平等、自由、開放。從這個意義上說，企業家為社會輸出一種偉大的“組織模式底層范式”，也許比向社會輸出一家偉大的企業更有意義。在當下，我比較看好海爾和華為，他們都在打造平臺型組織，甚至是生態型組織。endprint