“雞肋”還是“熊掌”

王冬梅 李博 苗忠信

[摘 要] 卡普蘭和諾頓在1992年提出的平衡計分卡方法為業績評價提供了一個新思路。然而，平衡計分卡方法在中國市場上的應用反饋效果卻并不理想，這真的是平衡計分卡在中國的“水土不服”么？中國的一些企業對平衡計分卡的認識是不夠的，他們只是機械的將KPI指標按照平衡計分卡四個維度進行簡單羅列，并沒有掌握平衡計分卡的精髓，最終導致平衡計分卡在他們企業中的效果不顯著。通過研究了利用平衡計分卡進行業績評價的優勢，分析了平衡計分卡在中國一些企業中運用時存在的問題，并提出了正確運用平衡計分卡的建議。

[關鍵詞] 平衡計分卡;績效評價;戰略管理

[中圖分類號] F230[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2018）12-0022-03

一、引言

1992年卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡方法，平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營及學習與發展四個互為關聯的維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效評價方法[1]。如圖1所示。《哈佛商業評論》更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。然而，在中國的一些企業中，運用平衡計分卡方法進行業績評價時往往展現出了對平衡計分卡的不了解，甚至覺得在某些方面與自己格格不入;也有些公司認為這個方法的確有其獨到和優勝之處，但似乎在自己公司就用不了，那么，到底是什么原因導致一些公司將這個“最具影響力的戰略工具”比喻為“雞肋”，是方法本身出了問題還是我們的認識不足？

在激烈的市場競爭中，很多管理者能夠意識到戰略的重要性，也能夠為公司制定適當的戰略，然而對于戰略的執行似乎并沒有給予足夠的重視，以至于再完美的戰略也不能發揮出它應有的作用，例如英國航空公司、惠普、摩托羅拉等，《財富》雜志于1999年的調查發現，絕大對數公司的失敗（據估計約占總案例數的七成左右），其問題出在貫徹執行方面，而非戰略本身的拙劣，可以看出，執行戰略的能力是成功的關鍵因素[2]。然而對于執行力而言，最重要的是讓員工和管理者清楚怎樣執行，這就使業績評價顯得尤為重要，因為只有完整的業績評價，才能讓員工知道哪里不足，才能更好的執行企業的發展戰略。然而平衡計分卡正是進行業績評價很重要的工具。

二、運用平衡計分卡進行業績評價的優勢

（一）平衡計分卡將戰略置于中心位置

平衡計分卡的設計核心是戰略，站在戰略的高度來評價企業業績并改善公司管理，平衡計分卡將企業的戰略目標分解到了財務、客戶、內部運營及學習與發展四個維度的具體目標，并進一步確定四個維度的評價指標，這些指標使所有員工對企業戰略有一定的理解并引導他們為了公司的總體目標努力，并且指導員工做出正確的行動，此時，公司總體戰略就成了企業內部所有員工的奮斗目標[3]。

（二）平衡計分卡將各個部門和個人的目標聯系起來

平衡計分卡理論本身就是要求各個部門以及各部門中的個人都制定自己的計分卡，這就使得企業中的員工之間都要多一些溝通，互相分享自己對企業戰略的理解，從而制定為了實現企業戰略目標和個人局部目標的具體行動[4]。這也能使企業中的不同部門和個人都清楚地明白企業長期戰略目標和各層面評價指標，最終使個人目標依從長期戰略目標。

（三）平衡計分卡成為短期成果和長遠發展的橋梁

平衡計分卡將短期財務預算和戰略目標緊密聯系起來并行發展，平衡計分卡預算著重于開發新的能力、接近新的客戶和市場、對現有流程和能力做出的根本提高的戰略預算過程，努力在短期行為下保證長期目標不受擠壓，合理分配資源[5]。從而在不斷取得短期成果中促進長遠目標的實現。

（四）平衡計分卡對流程優化與組織架構的促進

將平衡計分卡與管控流程、組織架構鏈接，是因為平衡計分卡與管控流程、組織架構不斷優化。同時這種促進又是相互的，即公司管控流程與組織架構優化又能反向平衡計分卡體系的實踐[6]。平衡計分卡是企業管理體系各模塊的黏接劑，它可有效地將流程組織與戰略、管控模式、人力資源及企業文化黏接在一起，共同引導公司的戰略執行。平衡計分卡與流程組織的互動首先體現在公司各層級《戰略地圖》的開發上，無論是集團層面還是子公司或只能部門層面，其《戰略地圖》中內部運營與學習成長“戰略主題”的確定，都需要分析內部運營流程對財務與客戶目標的影響，根據流程的驅動因素，界定“關鍵戰略舉措”，進而確定內部運營與學習成長的“戰略主題”。

三、導致平衡計分卡成為“雞肋”的因素

（一）對平衡計分卡知識傳遞的忽視

平衡計分卡是進行企業戰略管理和業績評價的工具，作為一種新的管理方法的引入，必然會改變原有的工作和行為習慣，導致員工甚至管理人員的不適應，在運用平衡計分卡時，一些企業會忽視前期的宣傳和講解，一些高層領導在呼吁平衡計分卡的運用，可是員工門并不了解其原理和具體優勢，甚至不會運用，只是按照領導的指令去做，這必將使其到不到預想效果，另外，平衡計分卡的運用需要專業的知識配合，這就要求使用它的各級人員都要具備一定的專業素養，并能熟練掌握，一些企業急切地想要進行管理上的改革，但卻忽視了公司內部員工是否能夠支持變革，所以在運用平衡計分卡時，一定要注重前期宣傳和對專業知識的學習，才能使平衡計分卡扎根于企業內部。

（二）將平衡計分卡軟件等同于平衡計分卡導入

一些企業認為用了平衡計分卡的軟件就是在真正的運用平衡計分卡方法對公司進行管理了，然而平衡計分卡軟件只是一個實現管理的工具，其主要作用是提高了企業的工作速度，節省一定的工作成本，但平衡計分卡的精髓沒有植入到企業文化中去，沒有將企業環境和發展現狀融入到平衡計分卡的運用中去，將會使這個軟件達不到預期效果，甚至誤導企業員工，這樣的簡單套用是非常不認真負責的[7]。因此，平衡計分卡的運用應該在深度了解企業的基礎上進行，設計出符合企業現狀的平衡模式，如果沒有認識到這一點，再完美的軟件或者方法也不能夠對企業起到任何作用，平衡計分卡對企業的效用絕不是軟件的作用，而是具有自身企業特點的平衡體系，這樣才能針對自身企業對管理體系進行改革。

（三）設計人員缺乏專業技能或職業操守

企業平衡計分卡的設計是決定平衡計分卡能否成功的關鍵因素，這也就要求進行平衡計分卡設計的人員具有較高的專業水準，有些企業因為缺乏專業的設計團隊使平衡計分卡質量不高，這種缺乏專業性和適用性的平衡計分卡設計，在后期的運行和實施效果一定不能盡如人意，甚至有一些公司不能上下一致，會出現平衡計分卡的設計與運行向背離的狀況，這種情況的出現不止是因為設計人員專業水準不高，還有一部分原因是職業道德存在缺失，可能一些設計人員因為對公司或者人員的不滿等情緒導致不認真做出適用與這一獨立企業的平衡計分卡，例如在設計平衡計分卡KPI指標的時候不認真著眼與企業本身，甚至抄襲別人的KPI方案;在平衡計分卡設計時只是稍微改動國外的原版，就用于自己的企業，可想而知，這種平衡計分卡是不會適用與自身情況的[8]。

四、使平衡計分卡成為“熊掌”的建議

（一）確定一個正確的變革起始部門

在以平衡計分卡推動戰略執行的過程中，非常重要的問題是應由組織的哪一層級開始。這個問題并無單一的答案，而是要視組織的結構、公司的整體戰略以及領導者的風格而定[9]。由真正戰略意義存在的組織層級開始導入平衡計分卡，是一種常見的也是十分重要的分析思路。若從過高層級開始推動平衡計分卡卻帶來很大風險。一家跨國企業的高層主管在反思其平衡計分卡的推動不甚理想的原因時，坦言其首席執行官與董事會將數項非財務指標與高層主管的薪資制度連接。這導致主管們過度關注非財務指標，以致非財務面的績效雖然有了顯著提升，但財務成果卻未有起色。他在分析其非財務指標的選擇依據時，還發現這是基于利益相關者的利益，而非依據戰略。緊接著該高層主管在專家協助下分析其總部層級的戰略時，發現失敗的更深原因在于該企業并無真正的總部戰略存在，因此其計分卡的設計，實質上也就是在現有的財務衡量指標之外再加入一些非財務性量度。在缺乏戰略目標與量度指標之間的因果關系下，其非財務量度的績效提升自然無法幫助財務成果的改善。平衡計分卡的層級并非一成不變，各個層級都可能成為極佳的切入點，也都可能招致極大的風險，在使用平衡計分卡時，要在充分理解企業的組織結構和整體戰略的前提下正確選擇起始部門。

（二）成立一個強有力的領導團隊

為保證平衡計分卡的順利執行，企業應成立一個由高層領導負責的領導團隊[10]。研究表明，領導團隊成員之間在專業上的互補關系，經常是決定平衡計分卡是否能延續，且戰略是否因而能成功執行的重要因素，大多數的決策領導團隊是由功能性專家所組成的，他們雖然具有高度的專業知識，卻經常對其他功能的運作所知有限。要保證戰略的順利執行，我們就必須將上述功能性人才的集合體，轉化為跨功能的、以解決問題為導向的團隊。

（三）從反饋中促進戰略修正

企業要保證反饋的效果，就必須使信息反饋者和反饋接受者有共同的語言和思考模式[11]。通過提供有關戰略執行的資訊，企業能強化員工發現問題、解決問題、創造機會，以及分享知識的能力從而激發他們積極貢獻智慧，除了宣傳企業戰略，讓每個人都知道他們應如何為實現戰略做貢獻之外，企業還應當制定一套具有戰略意義的反饋體系，以檢驗、證實和修正戰略制定中的假設。平衡計分卡自身就是一個很好的反饋體系。因為卡中的因果關系可以使企業主管制定出短期目標，以便于用一種或幾種衡量方法來衡量短期績效，從而檢驗他們對長期戰略執行所做的預測。

綜上所述，企業需要戰略管理，規模擴大的集團型企業則更加需要戰略管理！與單體公司相比集團型企業更加需要簡單、集成和有效的戰略管理工具。而平衡計分卡方法則成功地解決了公司戰略管理簡單、集成與有效的管理難題，雖然現階段我國一些企業仍然認識不到平衡計分卡對于企業的重要性，在利用平衡計分卡時有一定的誤區，但其在業績評價中的作用是顯而易見的，平衡計分卡對于企業來說是真正的“熊掌”，而非“雞肋”。

[參考文獻]

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[11]秦楊勇.平衡計分卡與戰略管理[M].北京：中國經濟出版社，2012：23-30.