商業銀行基層網點綜合營銷能力提升研究

洪俊國

[摘 要] 動態的社會環境下，企業需要探索競爭優勢，營銷能力是獲取競爭優勢的重要途徑，對商業銀行競爭力而言，加強基層網點綜合營銷能力具有重要意義，它是商業銀行績效提升的保障，它有利于營銷戰略布局，它可傳播商業銀行品牌，并可提升客戶滿意度。但目前基層網點內部協同效應不足，人員設置配比失衡，而且缺乏分層式系統營銷培訓和網點定位差異化，客戶體驗式營銷亦有待提高。應從網點精準定位、體驗式營銷、網點營銷協同機制、網點軟轉型升級四個方面提升基層網點綜合營銷能力，進而提升商業銀行競爭力。

[關鍵詞] 營銷能力;網點定位;基層網點;網點轉型

[中圖分類號] F832.2[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2018）12-0142-03

Abstract： Under a dynamic social environment， enterprises need to explore their competitive advantages. Marketing ability is an important way to gain competitive advantage. Strengthening the comprehensive marketing ability of banking outlets is of great significanceto the competitiveness of commercial banks. It is the guarantee of improving the performance of commercial banks. It is conducive to the strategic layout of marketing. And it helps disseminate commercial bankbrands and enhance customer satisfaction. However， at present， there are insufficient synergies within banking outlets， with imbalanced personnel allocation， the lack of hierarchical systematic marketing training and differentiation of outlet positioning. And customer experiential marketing needs to be improved as well. In order to enhance the competitiveness of commercial banks， it is necessary to improve the comprehensive marketing ability of banking outlets from four aspects： precise positioning of the outlets， experiential marketing， cooperative mechanism of outlet marketing and soft transformation and upgrading of the outlets.

Key words： marketing ability， outlet positioning， banking outlet， outlet transformation

基層網點是面向公眾提供金融產品和服務的直接窗口，營銷能力關系到服務質量和能力以及自身市場地位。動態的社會環境下，企業需要探索競爭優勢，營銷能力是獲取競爭優勢的重要途徑已被國內外理論界所認同[1]。內部管理能力、營銷運營能力等是營銷能力的構成。通過從網點業務特點和網點內外環境以及內部營銷資源要素配置能力等入手，研究提升基層網點營銷能力的措施。把營銷價值鏈和管理過程鏈作為研究商業銀行基層網點營銷能力提升的突破點和創新點。

一、加強基層網點綜合營銷能力的意義

對商業銀行競爭力而言，加強基層網點綜合營銷能力具有重要意義。為了使商業銀行競爭力提升，必先加強基層網點營銷能力來獲得競爭優勢，其意義表現為：

（一）加強基層網點綜合營銷能力是商業銀行績效提升的保障

基層網點的營銷能力是提高分行績效的手段，商業銀行績效體現在基層網點績效狀況，其績效狀況體現出商業銀行管理水平和營銷能力。國內外學者對商業銀行績效研究時多著手從基層網點績效進行研究，如1985年Sherman和Gold采用DEA方法對商業銀行績效評估[2]，趙翔（2010年）采用超效率DEA與Tobit模型對銀行分支機構效率研究[3]，都是從基層網點的績效來研究商業銀行整體績效。從理論界的研究和實踐中可見，夯實基層網點營銷能力是提升商業銀行績效的重要途徑之一。

（二）加強基層網點綜合營銷能力有利于營銷戰略布局

基層網點的發展是商業銀行戰略布局，其營銷功能定位是商業銀行業務轉型的體現。商業銀行進行營銷戰略布局時會依據基層網點營銷能力差異進行。另一方面，基層網點作為商業銀行組織的一部分，網點營銷能力直接關系整體布局。因此要更好的進行商業銀行營銷戰略布局就必須加強基層網點營銷能力。

（三）加強基層網點綜合營銷能力可傳播商業銀行品牌

品牌是商業銀行核心競爭力的表現，品牌是集商業銀行的經營理念、服務理念、資金實力、金融創新能力、保障提升客戶資金安全和價值的綜合體現，品牌價值如何讓金融客戶感知和認同，需要靠基層網點來傳遞。基層網點是金融客戶接觸商業銀行最直接渠道，因此加強基層網點綜合營銷能力是傳播商品銀行品牌形象和提升品牌價值的重要途徑之一。通過基層網點提供金融產品和服務、創新營銷措施，做好品牌宣傳和樹立品牌形象。

（四）加強基層網點綜合營銷能力可提升客戶滿意度

銀行業績維護與增加是客戶滿意度的表現，客戶滿意度衡量指標集中在產品創新、服務品質提升、業務辦理高效、資產增值保值等方面。基層網點是商業銀行對外窗口，客戶滿意度指標提升是對基層網點營銷能力的檢驗。

二、基層網點綜合營銷能力存在的問題

營銷能力是基層網點的營銷力量，是企業通過內部和外部資源滿足客戶需求的能力。針對基層網點的業務特點和內外資源要素配置分析，基層網點綜合營銷能力存在的問題有：

（一）內部協同效應不足，人員設置配比失衡

“全員營銷”理念在商業銀行內部已基本形成。網點業務崗位主要分會計條線崗位和營銷條線崗位，受考核指標、工作性質差異、領導傾向等要素影響，網點內部協同性仍存在分歧。會計條線中受上級行風險控制要素影響，業務辦理時需進行嚴格風險控制，營銷條線中短期受利益、考核等影響往往將不符合風控要求的業務違規辦理，這時會計條線和營銷條線之間產生矛盾，進而影響辦理效率，引起客戶對服務質量的誤解。

商業銀行轉型升級中網點人員配比是重要的研究課題之一。圖1、圖2反應出我國近年來電子銀行業務大幅增長、“客戶為中心”的經營理念的落實，在各家商業銀行基層網點人員配備改革中，傾向營銷人員崗位是未來趨勢。關于基層網點人員設置主要存在：第一，網點人員配置憑經驗，缺乏定量的研究方法;第二，人員配備沒有將網點利潤、網點定位、網點服務輻射半徑、業務量、業務類型、客戶類型等客觀因素綜合考慮;第三，增加營銷人員之后，營銷人員層次差異大、工作飽和度低，缺乏有效競爭機制。增加營銷人員崗位如何將前后臺人員配置合理，前后臺協同起來是一道難題。

（二）分層式系統營銷培訓缺乏

雜、亂、多是商業銀行基層網點培訓真實寫照，培訓已占用員工大部分業余時間，是“五多”的壓力之一。營銷培訓成為每位員工的必修課。但很多營銷培訓并不是按需、按崗進行，而是采用填鴨式培訓，培訓效果差。按照目前商業銀行基層網點崗位分工主要為會計條線崗位、營銷條線崗位、管理崗位，三種崗位對營銷知識需求是存在差異，營銷培訓的側重點也是不同。分層式系統營銷培訓就是按照崗位不同，一線營銷人員培訓側重拓展客戶、客戶維護、會計業務操作;會計條線崗位側重營銷服務、營銷支持系統培訓;管理崗位側重客戶管理、營銷戰略計劃、營銷任務分配指標建立、營銷綜合管理。通過分層式系統培訓提高培訓效果達到整體營銷能力提升。

（三）基層網點定位缺乏差異化

我國銀行網點定位并未實現真正市場化定位，多是按照層級式劃分或機構式劃分定位。銀行內部基層網點定位缺乏差異性，網點在功能、規模、營銷、服務對象等方面同質化嚴重，商業銀行內部各基層網點沒有實現差異化，對外與它行基層網點之間也沒有實現差異化。同質化導致內部競爭、成本增加，效益不高，與外部它行競爭同質化，競爭力削弱;同質化還表現為內部基層網點之間、與它行之間在營銷4P等方面同質化程度高。

（四）客戶體驗式營銷有待提高

美國未來學家阿爾文·托夫勒（alvintoffler）認為，未來經濟是一種體驗式經濟，創造和體驗相關的活動是主流，以體驗服務獲得競爭力。“旗艦銀行”、“標準化”網點、“智慧網點”、“普惠制”網點等大量涌現，使得網點硬件設施提升很大。然而中國質量協會在2015年的銀行滿意度測評調查中，客戶抱怨率仍然高達29%，抱怨率的產生是客戶需求未能得到滿足所致，因此，盡管基層網點建設中注重客戶體驗，但實施體驗式營銷時并沒有細分對象、服務營銷體驗不夠、產品實景體驗不強，客戶獲得價值不高等問題依然存在。

三、提升基層網點營銷能力的建議

（一）有效市場細分，進行基層網點精準定位

據中國銀行業協會發布的2016年服務改進報告，截止2016年底銀行金融網點數為22.79萬個，較2015年增長了1.7%，各大商業銀行紛紛進行轉型升級。數據顯示出商業銀行競爭的焦點是基層網點之間競爭，商業銀行應按客戶需求和戰略目標進行網點精準定位，以此提高在金融市場中的競爭力。要找到適合自身發展的、能夠滿足目標客戶的差異化定位，對內做好基層網點的角色定位和對外競爭角色定位，有差異的對各基層網點進行定位;定位中要充分利用國家對互聯網+、金融轉型升級、普惠金融等政策支持。科學的市場細分，精準的網點定位有利于各商業銀行差異化市場競爭，促進整個金融市場營銷穩健提升;有利于避免商業銀行內部各網點之間競爭，形成互補，提升整體競爭力。

（二）提升網點銷售、服務、體驗提供的能力

銷售上充分利用互聯網金融快速發展的勢頭以及大數據應用技術的發展，以客戶需求和金融風險防控為中心，按照差異化網點定位，從產品、渠道、促銷三個方面進行升級。首先，產品陳列提高客戶體驗度，改變過去產品信息只是打印、部分貴金屬放在粘貼欄和展示柜的做法，可以從方式、內容、區域、手段等方面進行創新，將無形的金融產品有形化、復雜的簡單化、無趣的有趣化、沉默的智能化。將金融產品陳列做到全面、特色、智能、易選的特征，改變一貫靠人“推”介的陳列方式。其次，渠道上進行網點轉型、線上線下資源整合，使得渠道更加貼合不同層次的客戶便利需求。

服務與體驗上，一方面要給予足夠的人員保障。以五大行為例，2016年柜員減員超過10%，雖減出的人員充到了營銷崗位，但面對智慧化程度還不高，風險防范的需要，電子化銀行業務有限的情況下，柜面業務辦理和服務提供還是主流，要提高服務和體驗滿意度，不能采用統一標準對所有網點進行減員壓柜。2015年的銀行滿意度測評調查中，客戶抱怨率29%主要集中問題是等候時間過長。另一方面，要優化內部業務流程和人員服務意識，增加網點智能化自助設備數量，要從客戶立場，創新服務體驗方式和內容。

（三）建立基層網點營銷支持系統，構建大營銷服務體系

喬治·道林認為“公司是一個市場營銷系統，從公司系統內部看，各部門之間應是相互聯系構成有機整體，每個部門都是子系統”[4]。商業銀行要將基層網點營銷建設為中心，把部門、網點、條線、區塊視為一個系統，系統內部建立相互協同支持機制。通過建立激勵支持系統、管理支持系統、銷售支持系統等構建一個營銷支持系統，真正在機制上實現基層網點內部和網點與上級行、同級網點之間在各種資源上相互聯動和支持，增加基層網點的營銷競爭力和整體合力。打破商業銀行內部“條線+部門+區塊”的組織模式，減少內耗和摩擦，正確處理風險控制與營銷、內部網點競爭的關系，建立營銷服務范圍、營銷服務品質、營銷服務保障的大營銷服務體系[5]。

（四）加快網點軟轉型升級

新形勢下，網點轉型升級是發展必由之路，以2016年為例，中國銀行業協會統計全國商業銀行網點智能化改造為9400多個，社區支行6362個，小微支行1540個。看數量和速度由此可見硬升級轉型已基本形成，軟轉型要加快。軟轉型即人的轉型，從網點開展的減柜減員、人員培訓等都可看出，服務理念、網點人員配置、人文關懷等還欠缺。

高品質產品和服務是商業銀行獲取競爭優勢的決定性要素。顧客讓渡價值大小事關客戶滿意度，基層網點員工直接接觸外部客戶其提供的工作效率和服務品質直接影響客戶讓渡價值大小，工作效率和服務品質高低取決于員工獲得的滿意度狀況即內部顧客滿意度。營銷理論界共識是通過各種激勵措施以及培訓等手段提高內部顧客滿意度，以此來提高工作效率和服務品質實現外部顧客滿意。

基層網點的員工面對內外兩個方面壓力，如不能將人文關懷真正落到實處、加之商業銀行自身的產品知識和操作規范繁多、員工有限的經歷等就促使主動學習下降。要在員工培訓管理中加強溝通，積極發揮和調動基層網點員工的能動性和主動性，將過去雜、亂、多被動式培訓方式轉變為通過獎勵補貼物質和精神等系統、分層的培訓。特別是柜面減員出來的人員，營銷能力層次不齊，要按需、按崗進行營銷意識和營銷技能培訓。把關愛員工停留在口頭轉變為制度、具體措施行動上。通過關愛員工、激勵員工主動學習培訓助推基層網點營銷軟轉型。

總之，隨著金融市場的創新，金融市場中不斷涌現出各種類型金融機構使競爭加劇，基層網點是傳統商業銀行參與市場競爭的排頭兵，基層網點營銷能力的夯實和提升關系著商業銀行整體實力的提升。

[參考文獻]

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[2]Sherman， H.D.， Gold， F.， 1985. Bank Branch Operating Efficiency： Evaluation with Data Envelopment Analysis. Journal of Banking and Finance 9 （2）， 297 - 315.

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