關于醫院集團化下財務集中管理的思考

蘇端平

一、集團化下的財務集中管理模式的必要性

1.有利于實現國有醫院的發展目標，提高國有醫院競爭力。宏觀政策、市場環境的變化，促使醫院向財務集中管理發展。為適應市場經濟日趨激烈的競爭，追求資源整合的規模效應、組織結構重整的管理效應、信息共享效應，以及由此而生的更大的整體競爭優勢，是集團的首要特征和存在依據。只有實行集中管理，才有可能形成集團本應有的資源整合優勢和管理協同效果，而財務管理又是集團管理的中心環節，因此醫療集團內部管理實行集中統一的財務管理模式是必然的選擇。

2.有利于加強國有醫院財務內控，防止財務管理漏洞的出現。財務分散，導致醫院整體發展容易產生失控。財務管理鏈條如果較長，財力容易分散。而財務分權管理又會造成對各分院控制力度不強，難以完成集團醫院整體發展的規劃，往往會因謀求局部利益最大化而影響到醫院整體發展。

3.有利于強化國有醫院對資金控制，提高資金使用率。提高資金使用率是醫院高速發展的重要保證。目前醫院發展的所需資金大部分通過貸款、自籌資金等渠道來籌集。這也對醫院財務管理提出更高的要求，降低醫院的運行成本，把醫院有效的資金運用到了醫院的高速發展之中。

二、醫院集團財務集中管理的主要措施

1.實行財務人員委派制。為保障分院財務集中管理的順利推行，首先在分院實行財務負責人委派制，以保證其實行會計職責的獨立性，并使分院的管理層受到相對獨立的監督。這樣可避免對分院財務產生的干擾，影響分院財務的整體安排，同時又能及時對分院發展過程中產生的財務管理問題與總院溝通，使總院制定發展目標及長遠規劃得以落實，維護醫院的整體利益。

2.實行資金集中統籌、計劃使用的財務制度。形成財務集中管理后，首先制定“收入統進、計劃支出”的財務制度。控制各分院的財務收支、資金流動，才能確保分院按照總院確定的目標發展。總院負責整個醫院資金歸集、調撥，這有利于提高資金使用率。總院統籌資金，又有利于資金的集中支配:資金支付要有計劃，重要、緊急開支要有請示，這樣可以避免使用資金的隨意性、無計劃性。

3.建立ERP管理系統，加強對信息控制的力度。ERP即提供跨區域、跨部門整合實時信息的企業管理信息系統，是醫院在資源最優化配置的前提下，整合內部主要部分或全部經營活動，開發財務會計、管理會計、物流管理等主要功能，達到高效目標。各醫院集團的信息控制是要保證所屬醫院的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團總部。一般而言，財務報告顯然是最核心的信息報告載體和來源。了解掌握這些信息，便于掌握運行的實際情況，及早發現問題，防范風險。醫院集團應以ERP軟件為依托，建立起以信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面的明晰的、可操作的信息報告規范，達到了對各分院財務核算集中監控的目的。

三、改善醫院集團下財務控制管理的對策

1.實行全面預算管理，確保整體發展目標實現。醫院集團預算是一種“全面預算”管理，它以醫院集團目標結余為預算目標，以業務收支前景為預算的編制基礎，綜合考慮醫療市場和醫院本身諸因素，并結合醫院未來一定期間經營思想、目標及決策。所以它不只是財務部門的事情，而是醫院綜合的、全面的管理。財務部門要根據醫院經營方向、市場因素、資金來源等，通過戰略規劃、年度工作計劃，制定全面財務預算等工作，統一預算，合理均衡，統一資金調配。

2.建立績效管理體系。在業務規劃、財務預算和年度計劃的制定和實施中，要重視科學的決策程序、專業的評估過程和嚴謹的效果評價，建立符合集團醫院實際的績效管理體系。要強化績效考核，動態衡量一定期間員工工作狀況和效果，有效評估員工的工作效率。同時，績效考核為薪酬管理提供依據，考核結果與員工績效工資直接掛鉤。可采用關鍵績效指標法（KPI），根據醫院內部流程，提煉衡量流程績效的量化管理指標，將績效考核建立在量化基礎之上。

3.財務集中管理下要求高素質的財務人員。財務集中管理對財務工作者提出了更高要求，只有熟悉財務、具備相應的財務管理和分析能力才能保證財務集中制度的執行力度。同時要求財務人員要深入業務部門，研究醫療項目業務流程，優化流程環節，降低環節費用，合理控制醫療費用的增長。

總之，公立醫院在集團化管理過程中建立財務集中管理機制，推行全面預算管理、績效管理和ERP管理，共享財務資源，完善財務控制制度，有利于提高醫院的競爭力和應變能力，提升醫院整體運營效益，是實現醫院戰略的有力保障。