集體企業成本控制工作的分析

■張美丹

本鋼第三軋鋼廠

加大集體企業成本控制力度、管理力度，除可有效加強集體企業經濟盈利能力外，也可于一定程度上提高集體企業市場核心競爭力。但事實上，依據目前情況而言，集體企業開展成本管理、成本控制工作過程中，均存在部分問題。因此，企業管理者、企業領導者應制定部分策略對所產生問題予以處理。

1 集體企業概念及特征簡述

1.1 集體企業

集體企業即企業全部財產均歸勞動人民所有，推行共同勞動，將按勞分配作為主要分配模式的一類社會經濟組織。集體企業為于特定社會環境、歷史環境下產生和發展，與社會生產力發展聯系緊密。集體企業再發展壯大的過程中國家政策、社會發展需求為主要推動力。集體企業于國內經濟計劃時期不僅對社會就業壓力起到較大緩解作用，同時也提供諸多社會輔助服務，增加地方稅收。因此，集體企業于我國計劃經濟期間具有重要作用。

1.2 集體企業特征

集體企業經過幾十年發展企業規模逐漸得到壯大，企業發展方向也越發多元化。因此，為推動集體企業進一步發展，企業應轉變發展觀念、管理理念，若集體企業并未積極融入市場競爭機制，即便集體企業發展方向為多元化發展，集體企業自身產業基礎同其他類型企業相比，產業基礎也較為薄弱。同時，依據集體企業發展現狀而言，若想于市場中得到長期發展還面臨諸多挑戰。緩解社會就業壓力為中國創建集體企業的重要目的，此種環境下，使得集體企業在創建初期于產業選擇及資源配置領域存在較大盲目性。如國內現階段已創建的集體企業間存在較大重復性，部分集體企業并不具備創建的市場需求。此外，部分集體企業出于擴大企業規模及獲取更多利益的目的而創建多元化業務經營模式，但因業務選擇盲目性較大且并未對企業發展實際需求、市場需求予以充分考慮，企業實際所得成效同預期所得成效間具有較大差距。

2 集體企業成本控制現存問題

2.1 管理較為混亂

首先，集體企業多項基礎管理水平較低。部分集體企業于開展資產盤點、定額管理、業務原始記錄工作時，管理機制欠缺相應的完善性，或集體雖具有全面的基礎管理機制，但制度實際執行時執行力度不足，導致管理機制太過形式化，并不具有相應的監管作用，使得集體企業展現出“無報銷體系、無審批流程、無收支規劃”的“三無”情況，成本控制管理也僅限于表面。其次，集體企業成本收支指標欠缺相應考核制度，難以充分調動集體企業各部門成本管理工作、成本控制工作主動性。

2.2 管理理念落后

大部分集體企業均受到地域習俗、歷史條件等因素影響，多產生成本控制理念落后現象，主要體現于成本管理方式、成本管理作用、成本管理范圍等內容認知存在一定偏差。大部分集體企業仍將成本管理范圍歸入企業內部管理體系中，對生產環節結束后的成本管理、成本控制予以過度重視，對生產環節成本管控及生產環節開展前的產品設計并未予以足夠重視。同時成本管控也將事后反饋作為重點，而事中、事前并未對成本予以嚴格管控，未將成本管控理念貫徹至產品設計至產出的整體環節中。集體企業成本管控作用也并未得到充分發揮，主要體現為集體企業并未從成本角度出發開展成本管控工作。因集體企業于成本管控內容認知存在一定偏差，通常將成本管控工作歸于財務從業人員或部分管理人員的工作范圍內，此類工作人員對于成本管控并未具有相應的專業知識，使得集體企業成本管控難以落實。

3 集體企業成本控制優化措施

3.1 轉變成本管理觀念

市場經濟環境下，集體企業經營形式產生較大轉變，隨著信息技術不斷進步、發展，為集體企業成本管控提供新思路、新方式。同時，隨著市場實際需求的持續轉變，競爭強度日益增加，集體企業能否獲得成本優勢已成為企業能否于市場競爭中占據一定市場份額的重要方式。集體企業成本優勢不僅應局限于自身管理，還需從管理角度出發，對如何于合理范圍內將成本支出降至最低的同時獲取最大效益展開研究。成本管控主體為對成本管控形式予以創新，將售后服務、市場規劃、技術改革作為成本管控重要工作內容。現代成本管理過程中節約成本投入并非成本唯一縮減方式，集體企業應轉變傳統管理理念，對產品營銷環節、產品宣傳環節予以足夠重視，借此提升集體企業經濟效益。

3.2 推行預算管理制度

首先，集體企業應創建成本預算體系，同時建立具有較高專業素質的預算監管部門，由集體企業領導層人員管理、負責，提高管理層次，也可于一定程度上確保管理效益最大化。其次，集體企業還應開展成本預算編制工作。此工作開展過程中，應突顯預算編制部門的權威性、專業性，使得預算編制部門開展工作時，各部門可積極配合，便于預算編制人員于實際經營活動中獲取相應成本信息。再次，集體企業還應強化預算執行監管力度，將企業審計部門監管作用予以充分體現。企業預算編制過程中應結合自身發展規劃、發展特點對成本預算予以科學編制，并盡量避免下列狀況產生：年底決算前，部分企業若預算并未滿額，人員則會采取突擊消費方式，避免明年企業預算額度降低；部分企業若預算超支，人員則將超支費用硬塞至其他項目消費中，采用人為方式干預預算。因此，應不斷提升預算編制的適應性、靈活性，將集體企業成本縮減潛力予以最大幅度挖掘。除此之外，集體企業還應定期對預算執行情況予以考核，考核結束后還應將人員考核結果及時向上級管理部門予以匯報。此外，集體企業還應采取部分應對措施，將成本管控過程中產生的問題予以解決。

3.3 實行全面成本管理

集體企業各生產環節、管理環節均會涉及成本產生，因此成本控制中各職工、各部門均負有相應責任。集體企業應推行全體職員成本管理制度，即充分調動各職工、各部門對成本管控工作的主動性、積極性，使每位職工均對自身于企業成本管控中的權限、自責予以了解，對自身作用、地位予以明確。此外，集體企業還應創建全面責任成本制度，將職工成本、企業成本控制二者相結合，方可將企業耗費標準、多項費用定額控制于合理范圍內，使得企業所制定成本控制目標更為合理，針對成本管控所制定的相應措施也可被有效執行。集體企業推行全面成本管理過程中，不應將成本控制局限在生產環節的產品制造成本，而是應將成本管理全面覆蓋于生產、經營各環節，進一步擴展至產品整體壽命周期。僅有當集體企業產品整體生命周期成本得以有效管控時，成本方可得到明顯下降。此外，集體企業還應對影響企業成本管控或可能影響企業成本管控的主觀因素、客觀因素予以綜合管理，推行全面控制，避免一切有可能產生的經濟損失。

3.4 強化資金成本控制

集體企業可借助集團化管理優勢，實行企業資產一體化集中管理，推行統一信貸及統一賬戶集中，借此提升集體企業整體資產使用效率。與此同時，集體企業于資金使用方面可優先使用企業自有資金，其余資金需求可借助資本運作予以補充，或借助銀行融資予以解決，集體企業借助此種方式也可有效縮減綜合資金成本效率。首先，優先利用集體企業內部資金優勢在于簡便省時、潛力較大、代價較小，同時也不會對集體企業資信狀態產生影響。集體企業內部籌集資金除涵蓋閑置資金外，也涵蓋由資金使用效益較低的資金逐步向使用效益較高的占用轉移資金。其次，也可同銀行建立良好溝通，促進雙方共贏合作。對于集體企業而言，同銀行創建良好合作關系，不僅可拓展融資渠道，及時獲取銀行支持，便于集體企業充分利用國家政策范圍內最大優惠。集體企業也可創建完善的成本績效管理，將責任成本予以細化，將成本目標完成狀態、責任成本經濟利益同企業各職工、各管理人員相連接，結合實際完成情況對員工予以相應獎勵。企業管理者、企業經營者應將企業成本管控工作及工作執行情況予以分析、對比，并將成本管控作為員工績效考核的監管手段，借此提升集體企業員工參與企業成本管控的主動性。

4 結束語

集體企業須強化成本管理、成本控制力度，并引導自身構建現代化經營管理理念，同時也應對集體企業內部工作流程予以優化，從本質上提升集體企業經營管理水平，提升工作效率。此外，企業經營者、企業領導者也可制定相應的應對措施，對企業成本管理、成本控制過程中產生的問題予以及時解決，提升集體企業整體經營、管理水平，并強化企業經濟盈利能力，最終使集體企業實現經濟利益最大化，使企業獲得良好經營發展趨勢。