新形勢下社會資本并購公立醫院的現狀及策略研究*

雒敏

(南京醫科大學醫政學院，南京市 211166)

2009年我國新醫改實施以來，為解決衛生資源配置不均衡的問題，2010年國家發布《關于進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》，此后各類支持社會辦醫的政策文件層出不窮，2017年國務院辦公廳又印發《關于支持社會力量提供多層次多樣化醫療服務的意見》，逐步加大對社會資本辦醫的支持力度，鼓勵國有資本退出與社會資本參與公立醫院的改革，而并購行為是實現衛生資源重新配置的有效手段[1]。近幾年，醫院的并購活動呈現出顯著上升趨勢，據普華永道的統計，2016年醫院并購交易金額達到134.5億元，同比增加300%，而社會資本對公立醫院的并購尤其活躍。由于政府既是公立醫院的所有者又是管理者，因此，社會資本并購公立醫院不是單純的市場行為，在推行過程中仍面臨著理論上的困惑、制度上的欠缺和操作上的困難，對當前社會資本并購公立醫院的理論和現狀進行分析和探討，不僅有利于深化公立醫院改革，建立多元化的醫療服務市場，對解決“看病難看病貴”的問題、提高醫療資源配置和使用效率也具有重要的現實意義。

1 社會資本并購公立醫院的現狀

社會資本是在社會學中提出的概念，根據王力揚等[2]學者的研究，所謂社會資本是指除政府資本以外的所有參與經濟活動并謀求回報的社會資金，主要包括醫療集團、產業資本、上市公司和投資基金等。社會資本并購公立醫院是以公立醫院的產權作為交易對象，社會資本通過以現金、證券或者其他形式購買被并購公立醫院的全部或部分產權或者資產以取得被并購公立醫院的經營權為目的的交易行為。本質上來說社會資本并購公立醫院是資本運營行為，隨著社會經濟日益全球化，我國醫療體制改革的逐漸深入、不斷升級，社會資本并購公立醫院由一種個別的偶然行為發展成為一種普遍的經濟現象。

1.1 社會資本并購公立醫院的數量穩步增加

社會資本關注利益最大化或效用最大化，以符合自身需要和價值觀的方式做出資源配置決策。社會資本投資公立醫院具有投資額度較大、周期長、收益率低等特點，但是公立醫院作為醫藥產業鏈的核心環節，能夠產生很多的附加價值，同時公立醫院資金安全性較高，回報穩定，因此社會資本對并購公立醫院具有很大的積極性，特別是政府從新醫改開始后制定了一系列的政策規章不斷加大對社會資本辦醫、參與公立醫院改革的支持力度，在一定程度上刺激了社會資本并購公立醫院的積極性。據普華永道的統計數據，2012年被并購的公立醫院數量為1家，2013年3家，2014年4家，2015年4家，2016年達到31家，每年都在保持增長，尤其是2016年，增長極為明顯。另外從被并購的地區看，公立醫院被并購多發生在廣東、江蘇、上海等醫改較為推進的地區，這些地區不僅經濟發達、人口眾多、醫療水平較高，醫療社會資本資源分布的馬太效應較為明顯，但到了2016年后被并購的公立醫院多集中于湖北、河南等內陸地區，這說明社會資本已積累了足夠的經驗和能力開始全面布局占領全國醫療市場。

1.2 并購的社會資本主體以醫療集團和醫藥企業為主

目前社會資本對于公立醫院表現出了極大的興趣，并紛紛采取行動，但收購成功的社會資本多為國內醫療集團和醫藥企業。國內醫療集團通過并購公立醫院，將這些醫院改制為醫療集團的分院或分部，不僅獲取了公立醫院優質的醫療資源，而且在短時間內增加了醫療集團的實力和規模，對于醫療集團爭奪市場份額和可持續發展具有重要的戰略意義。2016年鳳凰醫療收購了湖北礦工醫院集團等5家公立醫院，北大醫療集團并購了棗莊市4家公立醫院，都為這些醫療集團獲得了極好的社會效益和經濟效益。在國內醫療集團開始戰略布局醫療市場的同時，制藥企業也積極出動，據統計，目前80%的藥品通過醫院終端進行銷售，并購公立醫院不僅可以更好地打通醫藥“產業鏈”， 解決醫藥企業藥品銷售的下游環節，掌握藥品銷售的話語權，還可以增加醫藥企業的經營范圍和業績， 2016年海南海藥收購了鄂鋼醫院等2家公立醫院，康美藥業收購了3家公立醫院，這是受這一動因的驅使。

1.3 被并購的公立醫院以二級醫院和綜合性醫院居多

因利益、歷史、體制等多重因素，兼并收購公立醫院時，需要面臨醫院原有債務、退休與冗余人員安置、經費與財政補償、資產評估與道德風險等問題，三級醫院通常是中心城市的醫療中心，承擔的職能較多，現金流較為穩定，其被并購的難度與風險較大，而由于地方政府普遍負債，政府財政資金難以支持區域性二級及以下醫院，加之部分國有企業醫院改制的需求，社會資本投資區域壟斷地位的二級醫院可操作性更強。另外在選擇醫院的類型時，盡管綜合醫院的投資規模、管理難度要大于專科醫院，但綜合性醫院學科之間的相互的支持和醫生團隊的配合會大大提升醫院的效率，這是醫療服務的核心競爭力，因此社會資本更傾向于綜合性醫院。據普華永道的統計數據，2016年公立醫院并購數為31家，其中二級醫院的并購量占比為48%，綜合性醫院占比62%。

2 社會資本并購公立醫院的模式

2.1 整體并購

整體并購是指社會資本將目標醫院的資產作為確定并購價格的基礎,收購完成后政府完全退出而社會資本獲得公立醫院100%產權的并購行為。通常整體并購結束后,公立醫院的性質由事業單位轉為非營利性或營利性機構，不再設置人員編制，社會資本擁有公立醫院的全部產權,社會資本可以在不受任何其他股東的干預下，根據自身情況對醫院的經營活動進行改造或優勢互補,這也正是整體并購的主要優勢。但由于整體并購涉及的資金量較大,同時公立醫院整體被社會資本買斷還受到很多的限制,因而這種模式并購的難度較大，一般發生在政府大力助推醫改的地區或者當地衛生系統影響力不強的二、三線城市。

2.2 投資控股并購

投資控股并購是指社會資本收購被并購公立醫院的大部分股權以達到控股的并購行為。此種模式滿足了社會資本控股公立醫院的要求，一般由社會資本收購公立醫院大部分股份，政府占一小部分，政府占股但通常不參與經營管理。與整體并購相比較，投資控股并購的優勢在于社會資本能通過相對較少的資金就可以成為公立醫院的控股股東,提高了資金的使用效率，其不足之處在于如果社會資本和其他股東如政府的合作不協調,往往給社會資本帶來許多不便和成本[3]。投資控股并購由于政府并不完全退出，在一定程度上較容易被醫院職工和社會所接受，是一種較為溫和的并購，也是目前采用較多的模式。

2.3 先托管后收購股權

先托管后收購股權是指社會資本先對公立醫院進行托管經營，托管期結束后再對醫院進行產權改革，最終成為其控股股東。社會資本運用其管理的團隊、經驗在托管期內對公立醫院的經營管理體制進行改進和改良，輸入新的醫療服務理念和模式，提高經營業績，為將來接收醫院做一些鋪墊準備[4]。在托管模式下，社會資本憑借少量的資金投入和管理能力、品牌效應等獲得了對公立醫院一定時期內的經營權，短期之內不涉及公立醫院的產權變化，而且還有助于緩解公立醫院的經營困境，一度是政府力推的模式，但這種模式對社會資本的運營能力提出了較高的要求，而且隱含較大的風險，托管期結束后能否收購成功還具有較大的不確定性。

3 優化社會資本并購公立醫院行為的對策建議

3.1 制定社會資本準入和退出制度，引導優質的社會資本并購公立醫院

資本的本質是逐利性,社會資本并購公立醫院的最終目的是追求利潤，其可能將被并購醫院作為其醫療集團發展戰略的一部分或是將其作為醫藥產業鏈的銷售終端等，但這一目標的實現和患者的利益并不是完全矛盾的，社會資本的進入是否有利于公立醫院的改革和醫療衛生服務市場的完善在一定程度取決于政府對這些資本運用和監管的水平。在社會資本并購公立醫院之前，政府要對社會資本的資金規模和來源、從事醫療行業的資質和水平、抗風險能力進行全面評估，設定一定的準入門檻，排除劣質資本，引導優質優良的社會資本進入并購市場。此外,還應以市場機制“優勝劣汰”的原則設立社會資本的退出渠道[5],如果發現社會資本并購公立醫院后醫療服務的數量和質量沒有得到提升反而顯著下降，這樣的社會資本就應被淘汰出醫療市場，實施動態化的管理體制可以對社會資本的行為進行有效的約束，有助于整個醫療衛生服務市場的高效運行。

3.2 規范公立醫院資產評估體系,減少并購過程中的國有資產流失

社會資本并購公立醫院的一個重要問題是資產定價問題，如果公立醫院的國有資產被轉讓、拍賣、收購、兼并，根據《中華人民共和國企業國有資產法》及其實施細則，必須對公立醫院的國有資產進行確認和評估。為防止公立醫院國有資產的價值在并購過程中被低估，需要建立健全科學合理的醫院資產評估體系，由專業機構和人員遵照相關法律法規，依照相關程序，選擇適當的價值評價方法，對資產價值進行評估，不僅要評估公立醫院固定資產價值，更要注重無形資產的價值的核算，例如公立醫院的土地使用權是政府無償劃撥,社會資本并購公立醫院是否要考慮取得土地使用權的價值;其次，醫院的品牌、診療水平、商標等也是收購時需要考慮的價格因素，如何綜合衡量這些因素，公允確定對公立醫院的資產價值，維護社會資本和公立醫院及政府的共同利益，是公立醫院并購中必須解決的問題。

3.3 優化政府的引導和監管行為，避免并購中的尋租行為與風險

在市場經濟條件下,并購行為應由市場機制為主，政府作為市場的管理者,其任務應當是制定政策予以引導和監督。而從當前我國醫院并購情況來看,政府的引導行為中有相當一部分行政干預的成分，例如政府往往推進社會資本去收購一些資不抵債、嚴重虧損的公立醫院,而對優質公立醫院的并購設置多重障礙，從而造成并購效率低。因此政府的行為要從直接行政干預轉向以市場手段為主、行政為輔的有目標的引導和監督[6]。此外為了保證并購的有效性，政府要明確并購過程員工安置、資產處置、并購程序等問題作出明確規定,監督并購的醫院行為，減少并購中的尋租行為和風險，盡可能地實現公益性和營利性的統一，為社會資本并購公立醫院改制創造一個良好的制度環境。

3.4 重視醫院并購后的資源整合，提高并購的效率和效果

社會資本并購公立醫院是手段，實現醫療資源整合是目的。成功的醫院并購可以使雙方獲得協同效應[7]，但是并購雙方如果存在較大的摩擦可能會出現 1+1≤2 的情形，因此在并購中還要雙方的資產、人力、技術、文化、信息系統等資源實現真正的整合，妥善高效處理整合中發生的沖突和矛盾，最大可能性地發揮整體資源的效率和效果[8]，進行并購后醫院的長期可持續發展。因此在并購中要制定完善的整合計劃，組建整合團隊，與被并購公立醫院相關人員進行有效積極的溝通，及時解決并購后發生的沖突，還不斷提高并購后的醫療服務能力和管理能力，盡快實現業務整合、組織結構整合、管理整合、人事整合、市場整合、文化整合和戰略整合等全方位的整合，最終提升并購后醫院的核心競爭力。

[1] 李捷思.我國醫院戰略并購中價值評估研究[D].北京:對外經濟貿易大學，2015.

[2] 王力揚.公立醫院改制與投融資實務[M].上海:復旦大學出版社，2004.

[3] 葉青躍，楊楊，程鵬飛，等.公立醫院改革中存在的問題及對策[J].醫學與社會，2014，12(27)：54-56.

[4] 張曼婕,黃海，王嘉雯，等.鳳凰醫療托管公立醫院改革實踐的探討[J].中國醫藥導報，2016,13(21)：134-137.

[5] 嚴惠蘭，許靜靜.社會資本辦醫的市場準入政策和退出機制研究[J].江蘇衛生事業管理，2014,25(1):9-11.

[6] 惠文，吳華章.加快完善我國社會資本辦醫的基本策略研究[J].中國醫院管理，2014，34(2)：4-5.

[7] 王李.民營醫院并購模式：兼論并購的若干財務問題[J].中國衛生經濟，2016,35(9)：80-82.

[8] 趙寧，范晶.公私合作制下公立醫院改革IOT模式引論[J].中華醫院管理雜志，2014，30(6)：419-421.