浙醫二院醫療集團：非典型樣本

一家省級醫院與一家縣級醫院頻頻擦出火花，結出成果，蹚出一條非典型醫改大道。

跨省縣緊密型醫聯體，當看浙醫二院醫療集團。

2015年10月，浙江大學醫學院附屬第二醫院（以下簡稱“浙醫二院”）下沉優質資源，著力幫扶長興縣人民醫院發展，11月，長興縣人民醫院掛牌“浙醫二院長興分院”；2017年8月，“浙醫二院長興分院”改掛“浙醫二院長興院區”；2018年1月，原浙江省衛生計生委批準成立“浙醫二院醫療集團”，長興院區納入其中接受統一管理，人財物全面貫通。

起于一場幫扶，最終走向深度融合。兩年多時間，一家省內頂級大學附屬醫院與一家“資質平平”的縣級醫院頻頻擦出火花，結出成果，蹚出一條非典型醫改大道。

今天，浙醫二院醫療集團已成全國改革明星，一個縣域的醫療水平也實現脫胎換骨，這是一條不平凡之路。一個是省級財政，一個是縣級財政；一個是省編，一個是縣編；一個是省級國有資產，一個是縣級國有資產，這樣的鴻溝幾乎不可逾越，但浙醫二院醫療集團卻在把看似不可能變成了可能。

因此，浙醫二院醫療集團注定是一個非典型樣本，但非典型案例往往更具有典型意義。

在長興縣人民醫院，互聯網＋醫療直通浙醫二院。

從幫扶到緊密

長興縣人民醫院創建于1940年，是長興縣域范圍內唯一的三級乙等綜合性醫院。因為交通優勢明顯，高鐵、高速四通八達，“小病跑湖州，大病去滬杭”，曾是長興醫療行業遭遇的“尷尬”。2015年之前，長興患者僅在外住院的比例就近四成。

2015年，長興縣政府向浙醫二院尋求幫助，希望可以提供業務上的支援，并提出能否派遣一個人當院長。當年9月，浙醫二院院長助理徐翔第一次前往長興縣人民醫院調研，10月，雙方正式簽訂協議，那年十一，徐翔以長興縣人民醫院執行院長和法定代表人的身份接手醫院管理。彼時，徐翔并未想到兩年后的事，他想的只是怎樣盡快讓浙醫二院專家下沉。

“我們需要專家長期在醫院工作，希望每個星期來一天，這樣患者能夠在固定時間找到固定專家。”徐翔的思路得到浙醫二院院長王建安的支持，浙醫二院每周派遣30～40位專家到長興縣人民醫院工作，力度相當之大。專家到位之后，效應馬上顯現，2016年長興縣人民醫院發展迅速，當年手術量較上年增長40%，長興縣域內患者外出住院比例首次出現負增長，較2015年下降9.49%，患者回流9400人次，按照住院均次費用縣域內外差額6500元計算，為地方醫保節省開支3800萬元。

徐翔并不滿足于現狀，他希望雙方找到更為緊密的合作方式。

2017年8月，長興縣政府與浙醫二院簽署《關于合作建設浙醫二院長興醫聯體的框架協議》，長興縣人民醫院改掛“浙醫二院長興院區”。從“分院”到“院區”，雖僅一字之差，卻內涵迥異。成為“院區”后，長興縣人民醫院成為浙醫二院醫療集團的一部分。浙醫二院對長興院區在兩個不變（行政隸屬不變、政府投入不變）的前提下，共同構建以遠程醫療為核心的緊密型醫聯體，逐步推進六個一體化（資源調配一體化、醫療數據一體化、人員培訓一體化、醫療資質一體化、后勤支持一體化、物資采購一體化），結成利益共同體、發展共同體、命運共同體。

根據協議，雙方將通過協商，不斷完善醫聯體的組織架構、管理制度和考核體系，并適時建立醫聯體理事會，探索在長興縣人民醫院實行理事會領導下的院長負責制。

2017年11月，浙醫二院長興醫聯體最高議事機構——理事會選舉產生，理事會成員由13名理事組成，其中長興縣政府委派7名理事（包括分管副縣長1人，縣人社局、縣發改委、縣編辦和縣財政局各1人，縣衛計局2人），浙醫二院委派6名理事（包括原浙江省衛生計生委醫政處處長、浙江大學醫學院醫院管理辦公室主任、浙醫二院院長、浙醫二院分管院領導、浙醫二院總會計師和長興院區執行院長各1人）。

“我們特別注重理事會人員組成的內涵，邀請省衛生計生委醫政負責人進來的原因是，我們在醫聯體中遇到困難，衛生計生委可以第一時間知道，這樣他們可以借助自身影響力幫我們解決困難。這個是非常成功的。”徐翔說。

理事會成立后很快召開了第一次會議，明確長興院區實行理事會領導下的高度自治的院長負責制，同時明確了醫院領導干部的任命方法——黨委這條線歸地方管，行政這條線由浙醫二院管。醫院人員招聘、培訓、資質認定也統一由浙醫二院管理，或按照浙醫二院的標準來管理。

徐翔長興縣人民醫院執行院長

醫院實行預算控制下的高度自治，可以讓徐翔放開手腳去干。他對醫院進行了大刀闊斧的改革，院長年薪制、中層年薪制、績效考核制、全員聘任制、編制備案制、職業年金制、工資總額制、首席醫生制、財務監督制等一系列改革舉措讓醫院發展蒸蒸日上。

2017年，醫院門急診人次95.59萬，同比增長9.89%；出院人次43746，同比增長13.95%；醫療業務收入6.25億元，同比增長15.43%；藥占比（不含中草藥）31.77%，同比下降7.97%。

省縣人財物貫通

醫院發展翻天覆地，但是長興縣委、縣政府覺得還不夠，有沒有可能將這家醫院完全交給浙醫二院？這個想法得到原浙江省衛生計生委的支持，衛生部門認為這是國家推出的最高等級的醫聯體，于是主動設計方案，于2018年1月專門發文，批準成立浙醫二院醫療集團。3月，長興縣人民醫院增掛“浙醫二院醫療集團”牌匾，對外統一使用一張發票，實現總院和院區財務貫通。

人財物的貫通是緊密型醫聯體的核心，由于具有不同的行政隸屬關系，人財物尤其是“財”的打通異常困難。

“省衛生計生委領導主動幫我們跟財政溝通，來來回回溝通了兩個多月，直到3月份，省財政批復使用一張發票，這是醫療集團發展最關鍵的一步，錢的問題解決了，后面的問題就都解決了。”徐翔說，財務打通意味著突破行政管理層級壁壘，使長興縣人民醫院的收入直接歸口到省財政進行管理。

自3月23日開始，在長興縣人民醫院就診的患者，拿到的是蓋有浙醫二院醫療專用章的省級醫院發票。紅色印章的變化，意味著橫亙在省縣級醫院之間的“三重門”——財務、人才、物資要素實現一體化運作，長興縣人民醫院成為浙醫二院的一部分，這是浙江省乃至全國醫聯體建設中一次果敢嘗試。

“一張發票最重要的概念就是一家人了，或一個鍋里吃飯了。”徐翔介紹，啟用一張發票后，高層次人才的互通及高端醫療設備的統一投入將更加便捷。目前，浙醫二院已計劃對長興院區投資不少于兩億元用于購買醫療設備。不久后，直線加速器、高端磁共振、高端CT等大型醫療尖端設備將陸續到位，真正實現人才、技術、設備三下沉。

目前，醫療集團內藥品耗材采購尚未打通，原因是省級醫院有省級藥品招標，有省級的價格，縣有縣的招標，價格不一樣，如若統一，會出現長興縣人民醫院與縣中醫院價格不一致的情況，給民眾看病造成困擾。

此外，兩家醫院醫保也未統一運行，原因顯而易見，省級醫院醫保的報銷跟縣級醫院報銷存在較大差別，如果和省級醫保統一，縣域內患者看病報銷比例就會降低，理想的方式是縣域內患者在享受省級醫院專家資源的同時，享受縣級醫保政策。

可以看到，一體化后，醫療集團并未一味追求統一，而是根據實際，作出對醫院和患者最有利的選擇。

從政府角度講，希望長興縣人民醫院和浙醫二院融為一體，不會因為政府換屆或院長變動而發生變化。目前看，這種現象不會發生，因為長興縣人民醫院已成為浙醫二院的一部分。從醫院管理著角度講，則希望醫院能夠盡可能獨立運行。

大量外院專家進來，有可能出現很多問題，比如幫派現象、外來專家水土不服現象，這會為醫院發展帶來負面效應。徐翔直言，浙醫二院醫療集團在創建過程中，對總院資源的應用是比較微妙的。“不影響總院任何工作，但對我們自己產生的效應最大。這就能保證自己原來這些醫務人員的積極性，給他們保持一個事業發展的平臺。”

借助浙醫二院的力量，長興縣人民醫院本土能力大幅增強，業務增長最重要的還是靠自己。現在每周有40個專家在長興工作，一年可以接診2萬多名患者，占醫院接診量的2%，對醫院業務收入的影響很小。“最終體現的是我們自己團隊能力的提升，這決定了這家醫院的內部變化，這是不一樣的。”徐翔說。

厚積而薄發

數據可以反映長興縣人民醫院的變化。

2016年醫院手術量同比增長40%，2017年同比增長39%，2018年前11個月，同比增長23.4%。2016年全院三、四類手術同比分別增長35.02%和46.81%；2017年繼續保持10.98%和39.50%的增長率；2018年前11月三、四類手術分別達到3517例和2717例，分別增長18.8%和72.3%。

“最重要的是結構變化，原來不在這里手術的患者都回來了，剛開始請浙醫二院的專家手術，現在都是我自己的醫生處理。”徐翔介紹，比如，消化內科和麻醉科聯合開展的無痛胃腸鏡檢查技術駕輕就熟，目前月均檢查超千例，在湖州地區遙遙領先。2018年，醫院“介入技術年”活動全面啟動，半年完成介入檢查496例、介入治療140例。

栽下梧桐樹，引得鳳凰來。2016年以來，長興縣人民醫院每年引進人才數量保持在80人以上，比之前增長一倍多。以前國內優秀醫學院的學生都不愿意來，現在不一樣了，2018年醫院錄用了9個碩士、2個博士，又從其他三甲醫院挖來著名專家。這是人才打通帶來的效應。

值得一提的是，現在兩家醫院編制尚未統一，醫院還是用縣編招聘人才，這就更顯難得，足見醫院吸引力。

在徐翔看來，醫聯體建設要特別關注基層醫院中層干部和員工的發展，他們在醫聯體建設中能獲得什么？整個規劃中為員工設計了什么？他們的職業生涯是否得到提升？

目前，他被一個問題困擾。“我們特別想解決專家互認問題，長興院區的主任能不能到省級醫院出專家門診？縣級醫院很多項目和技術不能開展，比如移植，我們的專家能不能去省級醫院做？這要考慮省級醫院的管理、衛生政策等。”

當前，徐翔的重點工作是大力發展學科，盡可能縮小與省城醫院之間的差距，差距縮小之后，人員才能真正流動起來。“所以，我們后面的目標就是重點學科的打造，包括學科帶頭人的引進、本土人才的培養。這可能是醫療集團拋給我的最大難題，也是我們今后要做的主要工作。”