多院區一體化管理進程中的難點與突破
——以蘇州大學附屬第二醫院為例

姚志剛，王佳駿

（1蘇州大學附屬第二醫院規劃發展與績效考核處，江蘇 蘇州 215000；2蘇州大學政治與公共管理學院，江蘇 蘇州215123）

2005年3月，蘇州大學附屬第二醫院（以下簡稱“蘇大附二院”）與高新區管委會簽署協議，對蘇州市第七人民醫院進行兼并重組，新的蘇州市第七人民醫院成為蘇州大學附屬蘇州高新區醫院（以下簡稱“高新區醫院”）。兼并重組后，醫院本部向高新區醫院注入技術和管理，使高新區醫院醫療服務的質和量均得到了大幅提升。為了讓蘇州西北部居民享受到同質化優質醫療服務，緩解該地醫療資源不能滿足患者需求的現狀，醫院對高新區醫院全面啟動一體化工作進程，對高新區醫院的基礎設施按照“三甲”醫院的標準進行改擴建，進一步發揮醫院在蘇州高新區的輻射力和影響力，將高新區醫院改造成和本部具有同質化醫療服務水平和醫院管理水平的分院。在實施一體化管理后，高新區醫院更名為蘇州大學附屬第二醫院滸關院區，和院本部的關系從過去的下屬醫院轉變為一體化管理，實現人、財、物、質量、技術等各方面的同質化，實現兩個院區的“文化融合、專科共享、優勢互補、特色引領”，推動一院兩區的人力、物力、技術力量有序流轉。

1 研究方法

綜合運用資料研究法、訪談法、SWOT分析法，對多院區一體化管理所面臨的內外情況進行分析。從蘇州大學附屬第二醫院和原高新區醫院相關部門收集人事、財務、后勤管理等原始數據，進行對比、歸納、總結；并重點對兩個院區的領導班子和部分醫護人員進行訪談；再通過SWOT分析法分析醫院內部的優勢和劣勢，以及面臨的來自外部的機會和威脅。在明確宏觀思路和戰略導向的基礎上對目前的一體化管理進程進行“望聞問切”，找準缺陷和不足，提出改進建議。

2 研究結果

2.1 一體化對管理運行的影響

實現一院兩區的管理一體化，一是要統一管理標準，二是要統一服務標準，三是要統一人員標準，這樣才能真正實現兩個院區醫療質量、服務水平、技術水準、硬件設施、人力資源的均質化，從而實現兩個院區間各種要素資源的有序流動。一方面，相較于單一院區，一體化管理增加了規模效益；另一方面，由于人財物在不同院區之間的流動，醫院管理的復雜性大幅上升，難度加大，同時醫院要為滸關院區做好人員儲備，兩個院區薪酬考核體系的統一導致人力成本的增加，使醫院的運行成本有較大幅度的上升。如何強化對人財物各個環節的管控，降低醫院運營成本，是對醫院一體化管理較大的挑戰。

2.2 一體化對醫療服務的影響

實施一體化管理前，院本部作為三級甲等綜合性醫院，學科建設和專科水平都領先于長期相對獨立運營的滸關院區。一體化管理后，如何科學合理地統籌不同院區的學科布局，如何避免兩個院區為了績效考核結果而進行惡性競爭，如何增強不同院區學科布局的前瞻性、計劃性、互補性，都是一體化管理進程中需要重點關注和解決的難點問題。

3 結果分析

3.1 內部優勢

蘇大附二院作為三級甲等綜合性醫院，其醫療服務對蘇州市高新區具有較強的輻射，而高新區醫院自2004年并購重組以來，一直保持著良好的發展勢頭，醫院的年門急診量、年出院量均大幅上升。目前，高新區醫院的基礎設施升級已經完成，為一體化工作打下了堅實的硬件基礎。一體化管理能夠使兩個院區間醫療資源充分整合共享，推進醫療護理均質化和管理考核一體化，促進多院區協同發展［1］，從而提升醫院整體規模和水平。

3.2 內部劣勢

滸關院區的前身為蘇州市第七人民醫院，是一家獨立運行的二級綜合性醫院，因此無論在醫療技術水平、質量管理、科研教學、人員綜合素質、醫院管理水平方面，兩個院區存在較大的差距。相比于傳統上醫院自身新建的新院區，滸關院區有著自身的制度體系和文化氛圍。在一體化管理實施初期，這種慣性效應依然存在，因此會對一體化工作的推進產生潛移默化的影響。由于一體化管理必然涉及到兩個院區的學科的重新布局、責任和權利的重新界定、人員和文化的逐步融合，醫療、科研等方面的重新整合和劃分，因此兩個院區的融合難度要遠遠大于新建院區的一體化。一體化管理之前，兩個院區分別擁有一套獨立的人事、財務、考核制度，藥物和物資也有著獨立的采購體系，并且分別采用不同廠商開發的醫院信息系統，系統接口的不對稱不僅阻礙了人財物一體化的總體規劃布局，還使得一體化管理賴以支撐的信息實時共享數據流難以融通交互［2］。這一桎梏將直接制約一體化管理工作的高效運行。此外，一院兩區的一體化需要兼顧兩地的發展，在存量效益方面，難免會存在“零和博弈”，要保持本來級別不同的兩個院區協同發展，必然會導致行政管理、人力資源、跨區會診、文化融合和績效考核等方面的成本增加［3］。

3.3 外部機會

實施一體化管理后，把原先按照二級醫院標準運營的高新區醫院轉型為蘇大附二院滸關院區，使得滸關院區成為三級甲等醫療機構，對人才的吸引力大大提升，可以引進之前作為二級醫療機構無法吸引到的優質人才，為蘇大附二院整體的人力資源帶來了質與量的提升。同時，滸關院區將進一步加大對蘇州高新區的輻射與影響，為醫院下一步戰略規劃創造品牌效應。

3.4 外部競爭

由于滸關地區緊鄰蘇州科技城醫院，該院為蘇州地區新建的三級綜合性醫院，在基礎設施建設和醫療技術支持方面大大強于原高新區醫院。因此，滸關地區的患者過去更傾向于選擇實力較強的蘇州科技城醫院，這一思維定勢在滸關院區一體化管理取得一定效果之前很難改變。滸關院區存在學科專科建設不全的問題，而科技城醫院在學科專科完整性方面較滸關院區擁有更多優勢。在醫療市場不變的情況下，滸關院區必然要面臨同行業的競爭。

4 討論和建議

4.1 整體布局，統一精細運營

通過一體化，使滸關院區按照和院本部一樣的三級醫院標準運行，滸關院區除了保留相應的公共衛生職能外，醫療、護理、管理均按照院本部同樣的標準，做到兩地的人力、物力、技術力量的互聯互通。通過對兩個院區的學科發展進行總體布局，明確兩個院區的發展重點，錯位發展，同時對滸關院區進行遠期規劃，打造腫瘤康復等優勢學科，開展質子治療中心的前期規劃、調研、論證工作，計劃通過質子治療中心建設，打造醫院質子治療品牌，增強醫院在蘇州地區、江蘇省乃至全國的影響力與輻射能力，將醫院的發展規模和醫療水平推上新的高度。此外，統一的成本核算對于一體化管理不可或缺，更是醫療技術應用、人力資源開發和考核指標構建的重要依據［4］。通過構建精簡高效的管理架構，實現一體化模式下的精細化管理，以降低一體化運營成本。一是建立物資統一采購制度。通過一體化規模優勢提高議價能力，降低耗材、藥品、器械等采購成本；二是加強精細化、集約化管理，強化激勵機制，在提升業務量的同時，加強對人財物以及各項運營成本的管控，加強成本核算，降低運行成本。

4.2 統一管理，深化信息互聯

管理同質化在一體化進程中處于關鍵位置，院區間人、財、物的統一管理是資源聯動的基礎工程［5］。滸關院區由總院委派一名院長助理全權負責各項工作的協調推進。兩個院區同屬于一個管理體系，按功能條線管理。按照大部制模式，把職能性質相近、工作關系密切的科室歸屬同一部門集中現場辦公，各部門分別派一名副處長負責日常管理及相關協調工作。滸關院區只設立綜合辦公室、醫務處、護理部、信息處、門診辦公室、預防保健處、計劃財務處、后勤保障處八個部門，其他職能由總院相應部門承擔。

院區間信息交互運用的水平是實現醫療、管理同質化的重要影響因素，既是瓶頸，又是平臺。為了打破制約著院區間數據共享的藩籬，統一兩個院區的患者管理和支付管理，首先要統一數據系統并做好數據接口［6］。滸關院區和院本部構建兩院區統一的信息平臺，實現了兩個院區臨床和管理信息數據、系統的互聯共享，為提升醫院管理效能打下了基礎，同時也為醫療資源的共享和檢驗、影像、病理等公共平臺的構建提供了保障。通過信息化建設，提高了滸關院區醫療質量和安全，最終實現兩個院區的醫療護理同質化。

4.3 優勢互補，加強學科建設

滸關院區在保證應急救治能力的前提下，重點發展婦產科、新生兒、骨科、神經內外科、康復醫學、普外科、呼吸內科等專科，統籌布局、特色引領、錯位發展，形成“大專科、大綜合”學科布局。各科室根據自身發展情況制定本科室一體化實施方案，明確學科發展方向。

為了緩解蘇州高新區兒童醫療衛生服務資源短缺問題，提高蘇大附二院的兒童醫療服務水平，蘇州大學附屬第二醫院與蘇州大學附屬兒童醫院簽訂合作協議共同建設滸關院區兒科，由蘇州大學附屬兒童醫院托管滸關院區兒科，借助兒童醫院在兒科方面的優勢人才和學科技術等資源，打造輻射蘇州高新區的兒科品牌。

4.4 團隊輪崗，加快人才培養

科室負責人方面，院本部業務科室主任為第一責任人，全面主持兩個院區的業務工作，并負責組建滸關院區相應業務科室運行團隊，以團隊形式整體派駐。兩個院區派駐團隊實行輪換制，輪換時間原則上不少于半年。滸關院區業務科室負責人前期由院本部各科室主任擔任，條件成熟后，由科主任委派科室副高及以上職稱人員擔任。被委派人在擔任滸關院區業務科室負責人期間，享受院本部科副主任待遇，并在本部保留專家門診，但不再參與院本部的病房工作。在人員的融合方面，在保持人員和隊伍的穩定的前提下做好人員的融合、調配工作，做好原滸關院區人員到院本部的培訓、輪轉工作，對原滸關醫院人員職務、崗位、待遇等進行統一安排。利用院本部成熟的三甲醫院醫療平臺，對滸關院區原醫護人員進行標準化培養，使其具備三甲醫院醫護水平。

4.5 統一考核，實施激勵引導

一體化工作中，醫院積極探索建立科學的管理人員崗位評價體系和激勵機制，實現一人多崗情況下所匹配的績效評價，充分體現出一人多崗的價值所在。兩個院區實行統一的績效考核，在科室內部由科主任負責二次分配。考慮到前期的運行發展，醫院給予對滸關院區在一定時期內的扶持政策，對于率先開展一體化的科室，如影像科、檢驗科、B超室等，醫院從績效考核上給予激勵，鼓勵其他各臨床醫技科室盡快完成一體化。為了逐步縮小兩個院區在績效薪酬方面的差距，通過改革績效考核方案充分發揮績效激勵的杠桿作用［7］，運用院區補貼、晉升晉級、人才培養等政策，有效調動員工在新院區工作的積極性，確保新院區有序高效運轉。

［參考文獻］

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