項目管理辦公室在疾控科研管理中的應用探討△

戎 彧，巴 璐*

（江蘇省疾病預防控制中心科教科，江蘇 南京 210009）

開展與疾病預防與控制有關的應用性科學研究是我國疾控系統的職責之一。但課題負責人往往將注意力集中在申請階段，成功獲批后，大多數課題負責人也是專注于技術，而對于課題的過程管理，或者力不從心，或者完全依賴科研管理部門。作為項目管理的一個重要工具，項目管理辦公室PMO（Project Management Office）在很多行業得到越來越多的關注和采用。對于正在努力探索和適應科研管理制度改革的疾控機構而言，對現代項目管理應該得到充分的重視和深入的研究。

1 PMO是否適用于疾控機構科研管理

疾控機構在我國屬于公益性事業單位，分析疾控機構的組織結構不難發現，大多數屬于職能型組織，其特點是課題負責人需要服從所在的機構內部的部門領導管理；課題負責人的職權很小或沒有；可調動和使用的機構資源很少或沒有，特別是對資源的管控力較弱；基本沒有全職參與的團隊成員；基本不存在課題負責人的職位，所謂課題負責人的頭銜只能在與課題有關的時候才出現。處于這樣的組織結構中，課題負責人及其團隊大多身處業務部門，而科研管理大多依附于教育、人事甚至質管等職能部門。作為相對獨立的兩個部門，疾控機構科研管理部門往往不能參與課題的直接管理和控制。對照美國項目管理學會（PMI）發布的項目管理知識體系指南（PMBOK指南）中對PMO的定義，PMO是對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織部門。PMO的職責范圍可大可小，從提供項目管理支持服務到直接管理一個或多個項目。可見，疾控系統科研管理部門完全可以行使PMO的相關職能。

2 運用PMO進行疾控機構科研管理的優勢

2.1 形成疾控機構核心競爭力和項目管理文化

目前疾控機構的科研管理經驗和實踐缺乏科學的總結、沉淀、推廣和延續，一些特色的技術優勢和資源難以轉換為核心競爭力［1］。其深層次的原因就是尚未形成項目管理文化。項目管理文化是指項目管理過程中的溝通方式、規則、技巧和文件標準，以及項目管理特有的管理風格、方法、素質水平、信仰價值和思想體系［2］，是指導項目管理進程的內在準繩，是不易被效仿的組織內特有的競爭武器。項目管理文化需要疾控機構具備良好的溝通、傳承以及對風險的管理等項目管理最佳實踐，而PMO能強有力地落實這些最佳實踐，推動項目管理文化的建設［1］。

2.2 培養課題負責人和科研管理人員的管理能力和綜合素質

課題負責人往往是優秀的專業技術人員，專業過硬、技術過關，但在項目管理知識和技能上全憑個人經驗，缺乏培訓和指導，更缺乏機構層面上的統一標準和規范要求。通過PMO的專業指導和培訓，一方面可以增強課題負責人的管理知識，通過項目管理過程中對質量、進度、團隊、風險等領域的全面管理，提高其綜合管理素質，另一方面可以增強科研管理人員的管理能力和水平。

2.3 提升科研管理水平，完善科研課題管理體系建設

目前疾控機構科研管理水平普遍比較落后，很多還處在解決信息化溝通的管理初級階段。由于欠缺專業科學的項目管理訓練，在課題研究過程的管理中完全依靠經驗，且對過往的經驗沒有進行有效的總結和對比，導致很多項目重申請，輕過程；重立項，輕驗收。很多科研課題最終不能或只能部分完成考核指標不是出于技術原因，而是因為課題過程管理薄弱。通過引入PMO，深入優化課題過程管理，推動課題研究過程項目化，加強資源整合和分配，促進疾控機構科研管理體系建設，最終達到提高科研成功率的目的。

3 適用疾控機構科研管理的PMO的類型

《PMBOK指南》定義了三種不同類型的PMO。

3.1 支持型

支持型PMO擔當顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他項目的信息和經驗教訓。這種類型的PMO其實就是一個項目資源庫，對項目的控制程度很低。當然這是最符合目前疾控系統科研管理部門狀態的一種類型，只要稍加規范，每一個疾控機構的科研管理部門或團隊都可以將管理定位轉換成支持型的PMO。

3.2 控制型

控制型PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，例如要求采用項目管理框架或方法論，使用特定的模板、格式和工具，或者服從治理。這種類型的PMO對項目的控制程度屬于中等。這應該是疾控機構科研管理部門或團隊努力的發展方向，即運用科學的項目管理知識去規范科研課題的過程管理，進一步提高科研課題的成功率。同時，規范的管理過程將從戰略目標的層面提高科研管理部門或團隊在機構中的地位，從而還可能進一步提升PMO對機構內外可動用資源的選擇、調配和管理權限。

3.3 指令型

指令型PMO直接管理和控制項目。這種類型的PMO對項目的控制程度很高。指令型PMO更適合和依賴于項目型的組織結構，從疾控機構所承擔的政府賦予的職能分析，疾控機構畢竟不是純粹的科研機構，現在和未來都不會改編為項目型的組織結構，因此該類型不適用于疾控機構。

4 PMO在疾控科研管理中的具體運用

結合疾控機構組織結構現狀和應用型科研課題具體的科研管理工作，疾控機構科研管理部門可以將科研管理部門和團隊的日常工作按照PMO的知識體系予以規范。除了重大項目集中管理以外，疾控機構科研管理部門所支持和管理的項目不一定彼此關聯。但至少應能夠通過各種方式向課題負責人提供以下支持。

4.1 對機構內部的全部課題的共享資源進行管理

疾控機構內部能夠共享的資源主要是人員和設備。科研管理部門應全面掌握和管理機構內的專業技術人員，特別是職稱和學歷較高的人員及其帶教的研究生的信息。包括專業研究方向，感興趣的領域等，以便在例如國家自然科學基金等有人員限項的課題申請階段進行統籌安排，提高申報成功率。科研設備和機構的其他可共享資源也應予以掌握和及時更新，既可以在課題申請階段幫助課題負責人節約設備購置費用，也可以為各級科技主管部門對疾控機構的科技統計和儀器共享等工作提供支撐。

4.2 制定或選擇最合適本機構的科研管理方法、標準、政策、程序和模板

應總結本機構的經驗、結合先進管理方法理念開發和制定適合本機構的項目管理方法、流程、標準等，并與其他部門一起推廣和執行。例如：為提高國家自然科學基金的形審通過率，可制定本機構的形式審查要求，項目負責人在提交申報書前按要求自查并簽字，該材料作為提交到依托單位的材料之一，在提交后對照形審要求進行核對。這樣經過多輪核查可以有效杜絕因低級失誤造成初審不通過。

4.3 對科研課題的管理進行指導、輔導、培訓和監督

應加強課題負責人和科研管理人員培訓，以提高科研管理團隊能力，從而保證科研過程的管理質量。可以結合項目管理發展趨勢，進行管理知識、技術、技能的培訓，使課題負責人和科研管理人員的管理能力、素質不斷提高。培訓可采取邀請行業專家、學者授課，也可聯系專業機構或高校組織培訓，甚至本機構科研人員的成功經驗或失敗教訓的總結，或是將機構以往的成功或失敗案例整理總結組織學習，以關注人力資源管理和項目管理的持續改進。

4.4 通過課題審計，監督其執行項目管理標準、政策、程序和模板的程度

應結合各級各類科研課題中期匯報工作，對應項目管理知識體系中執行和監控兩個過程組，在科研課題過程管控中有所作為。科研課題過程管理的主體肯定是課題團隊自身，科研管理部門在課題過程管理中主要關注點應該在資源協調及重要環節的管控。考核課題績效是過程管理的重點，科研管理部門應關注課題團隊人員在課題中的績效情況并予以考核評估。例如，要求課題團隊按照項目管理的規范制定工作分解結構，按進度計劃設立里程碑事件，并在每個里程碑提示和協助項目負責人進行課題審計，審計重點是課題完成情況和團隊成員工作績效情況，以便及時調整資源，對存在的問題予以糾正，從而保證課題后續工作的進度和質量。

4.5 制定管理科研課題管理的政策、程序、模板等組織過程資產

應強調組織過程資產的重要性。組織過程資產是指由項目組織的，可用于執行或治理項目的任何產物、實踐和知識。項目是漸進明細的，項目管理也是循序漸進的，各項管理過程應及時進行總結，以不斷積累和豐富機構的組織過程資產。疾控機構與科研管理有關的組織過程資產可以歸納為兩大類：一類是科研管理工作程序，即科研課題全生命周期有關的制度、流程、程序文件、標準規范等；另一類是科研管理知識數據庫，包括科研管理中有關技術、質量、財務、設備等的檔案信息和數據庫等。另外，項目管理過程中成功的經驗、失敗的教訓都是組織過程資產。科研管理部門可以組織相關業務部門，協同進行科研管理經驗的數據庫和模板的研發，運用信息化技術開發科研管理平臺，使項目管理系統與組織的業務系統相關聯，實現管理的信息化、過程的標準化和經驗的數據化，以及實現科研課題全生命周期的管理，提升科研管理體系運轉的效能和質量［3］。

［參考文獻］

［1］ 程 哲.項目管理辦公室（PMO）在建筑設計企業的應用研究［J］.項目管理技術，2011，9（9）：58.

［2］ 李積華.項目管理文化的構建分析［J］.山東電大學報2008，14（2）：45.

［3］ 尹輝慶，曹 峰.基于PMBOK理念的油建工程項目管理［J］.油氣田地面工程，2015，38（9）：79-81.