家族企業管理模式及其創新發展的探析

蔣藝祖

【摘 要】 社會經濟市場下的企業正隨著其不斷發展而發展。眾所周知，組成國內私企的重要組成就是家族企業，它們為我國的國民經濟得以迅速成長提供了有力支撐，其所具備的優良特性包括內部管理成本低、效率高以及企業歸屬感強、團隊協作能力強，盡管如此，在家族企業中根深蒂固的傳統經營方式仍有較多弊病。對此，企業一定要主動讓其傳統的觀念發生改變，開發出適用于自身的經營管理模式，針對自身存在弊病采取專項方案進行改進，使企業符合國家的可持續發展戰略。本文即針對家族企業傳統經營方式的改進與改善給出的解析與研究。

【關鍵詞】 家族企業 經營模式 創新

在經濟全球化飛速發展的今天，家族企業應該適應時代發展，順應時代潮流一同成長。想要家族企業在經濟全球化下擁有強大的競爭力，就必須注重提升其市場競爭力和市場影響力，積極對自身的經營方式做出調整與改進。傳統家族企業經營方式的弊病主要體現在對科學管理方式的認識不全、企業決定決議權過分專一以及人才資源對其成長的限制。家族企業想要長久發展不斷成長，就必須早日針對這些弊病做出反應，研究出適合企業自身的解決方案。

一、國內家族企業的成長狀況

首先我們要知道，國內家族企業的發展重心是中小企業。家族企業下的中小企業充斥了制造行業、餐飲行業以及建筑業。和另外幾種模式的企業相比，由于其體積小數量大，領先于其他企業的成長速度。但是相應的，在快速成長的過程中很多隱患也積攢了起來：第一企業管理者個人能力的成長速度趕不上企業的成長速度，第二企業管理者對企業的經營和管理存在問題。究其原因，主要因為私營企業在創立初期就沒用將企業的管理模式系統化、對企業進行科學經營的觀念匱乏。再者就是在企業的經營方式上存在問題，因為在其企業中大部分高層都是其親信，在經營管理企業事務時難免會受到家庭因素的影響，導致無法對利益進行合理分配。很多企業創立者為了使自身利益最大化，導致企業事務與私人事務不能很好協調。

（一）對經營方式的分析

在我國社會經濟體制下的私營企業大部分都有家族企業的影子，這些企業的經營方式都和家族企業的傳統經營方式相同。這種經營方式的優點：

（1）容易管理。因為家族企業高層成員大多是企業主的家族親信，在企業創立初期很容易管理也正因如此家族企業內部制度清晰簡潔，對于企業部門之間的協同合作有不小的幫助，給企業內部事務的處理與協調營造了良好環境

（2）資產劃分清晰。企業事務大多由一人做主或由其親信處理，企業的資金產權界定明了，責任與權力的劃分清晰明了。企業資產的擁有人、企業事務的最終決定人都為一人。家族企業傳統經營方式的弊端主要包含這幾店：

第一點，針對企業事務易做出錯誤決議。在傳統家族企業體制下，企業事務的最終決議常常是企業主個人做出的，企業主往往會把親屬與其他員工區別對待，這就會對企業的管理工作造成影響，使企業的管理制度在員工心中的公信力降低，使企業的長遠發展得不到依仗，在各種事務的區別處理中易滋生諸多問題;第二點，資源整合方式匱乏。傳統家族經營方式往往會因為其內部權力與資產歸屬過于集中導致沒有或很少有其他資本愿意加入，企業獲得不到大量的新鮮血液，企業的長遠未來得不到保證;第三點，企業員工沒有廣闊的發展空間。企業在培養人才的資源配置上通常會把親信放在首位，家族外企業成員往往在工作中會由被壓制，提升自身的機緣渺茫，得不到企業股權的好處，幾乎不能進入企業的核心領導群，無法將自身能力最大化的展現出來。

二、對我國家族企業特征的分析

國內家族企業的成長不及國外企業，很少的家族企業才有機會發展到一定程度。結合對國內家族企業的了解，這些特點廣泛存在于國內家族企業中：第一點，家族企業成長必需的資源和條件都由親信支持和提供，家族企業的成長離不開家族其他成員;第二點，家族對企業的股權擁有完全控制權。由于企業本身的體制的特別，決定了其家族成員在企業中占有絕對的控股權。在國內家族企業中，家族成員的控股率綜合達到90%以上;在這些企業中，企業所有者更是有對股份的完全掌控;第三點，家族企業中高級領導者多為家族親信。在國內，很多企業的CEO實際上就是企業主，附屬公司的領導層也是受其委派的，這已經是眾所周知的事實;第四點，企業所有權的世襲制。因為國內家族企業大多出去創立初期，為企業選擇下一任時，困于傳統觀念而不是唯才是用思考如何讓自己的企業走得更遠，才產生了所有權世襲制的狀況。

三、對我國家族企業管理模式創新的探析

家族企業只有針對傳統管理方式的特點進行改進創造出新的企業管理方式，才有可能在社會主義市場經濟發展的洪流下堅持下來。家族企業的公司化進程，健康長遠的成長道路，都離不開對傳統企業管理模式的改善和創新。以下是對如何改善創新國內家族企業經營方式的探討：

第一點，合理劃分所有權與經營權。企業成長到一定程度時，就十分有必要研究學習一些成功企業的經驗，對企業合理劃分權力有很大好處。合理劃分權力以后的企業，其成長的動力及其市場競爭力的來源就是人才了。這就要求企業管理者能夠選賢任能，篩選出公司的優秀人才重點培養，讓他們來接手一些企業的事務管理工作。同樣，這種做法也帶來了一些隱患，對企業會造成很大影響。企業所有權和經營權的分離，兩者領導觀念不一致、矛盾加劇還有就是薪酬超過同行水平。怎樣才能處理好委托者與代理者之間的聯系，在雙方利益都不受損的情況下降低雇傭費用就是權力分撥后應該面對的難關了。

第二點，降低家族控股比例。在企業成長起來后，家族控股的好處就會開始被許許多多的外在因素壓縮，因此降低家族控股比例就不失為一種好的戰略措施，核心舉措就是社會化、多元化。降低家族控股比例不是單純的壓制企業發展而是幫助企業瘦身的方式。合理降低家族控股比例，可以保證企業的可持續發展戰略，也是一種對家族企業經營方式的探索和改善。

第三點，控股模式的轉變。控股模式的轉變實際上是將家族控股的部分交由企業的管理層手中，讓股份在盡量少受到家族干擾情況下依據企業的需要進行分撥。由家庭成員持股變為家族企業領導層持股是對公司人員的合理激勵，促進了管理者把個人利益與企業的利益合二為一，將企業的收益提升至最高。針對企業不同的實際情況則可以從下面尋找方法：

第一種，購買股份。企業可以根據公司人員在企業日常事務中的工作狀態和情況來進行考核，拿出一部分沒有私人轉讓權的股份讓員工購買，有了股份以后就可以領取到企業的紅利。還有很多企業在管理人員退休后允許他們賣出股份。

第二種，支配干股。這種方法不適用于所有企業管理層人員，在較為特殊的時期才會被采用，在企業奉獻很久的管理者等。這些管理者們在取得干股后在一定期限內是沒有這些股票支配權的，在約束時間結束后仍在位工作的管理者才能有擁有這些股票的支配權。

第三種，約束股票。管理者可以以一個較低的價格購買企業股票，同樣，他們開始并沒有這寫股票的支配權，當企業股票價值達到一定指標時，持有者就可以隨意支配其股票。

第四種，管理層控股。允許他們通過購買企業股票來變股東，這樣做不僅僅可以提升他們的工作激情，還可以提高他們對企業事務的責任心以及對企業股權的參加。

第五種，延時付薪。在企業與管理者溝通后，將其一些薪酬折算為企業股票，設有一定期限，不到期則不能支配，到期后或個人原因與企業協商后方可自由支配

四、結束語

在經濟全球化的時代背景下，社會主義市場經濟體制不停發展的今天，國內的家族企業和家族企業家們正在面臨著巨大考驗。為了在市場經濟體制下擁有強大的市場競爭力，對家族企業經營方式的改造革新就至關重要，只有緊隨時代腳步，跟緊市場經濟的不斷發展積極做出變化才能更好的成長擴大企業規模，響應社會需求。在對家族企業經營返回時的改良革新過程中，企業領導者也要積極改變傳統老舊的思想，大膽拋棄陳舊的經營模式，給企業員工做好表率，提升員工積極性及其企業歸屬感，同時要做好人才引進工作，企業領導者要試著去發現適合企業的人才和資源，注重培養企業“本土”員工。這樣才能讓企業擁有長久的發展與成長。

但如今家族管理模式依舊是世界企業管理模式的主流。在很多發達國家、企業中仍為家族管理模式的不在少數，且發展良好企業規模龐大。國內企業的家族式特征不是由誰規定的設定好的，而是社會主義市場經濟下優勝劣汰的最終選擇，是適應時代適應社會資源的改良創新。家族企業管理模式被我國絕大多數中小企業選擇，證明了它在某種程度上是適合國內市場的。中華文化的主體就家，家族觀念不僅是中國人的生活的中心，同時也是我國政治的重要組成部分。總而言之，在國內的私企中90%采用的是家族企業管理模式，就證明，家族式企業能存在是有它的道理的，但時代依舊在改變，家族式觀念也必須做出相應的調整。

【參考文獻】

[1] 黃海杰，呂長江，朱曉文.二代介入與企業創新——來自中國家族上市公司的證據[J].南開管理評論，2018（1）：6-16.