由出版社“降本增效”工作引發的財務思考

（長江出版傳媒股份有限公司財務部 湖北·武漢）

長江出版傳媒股份有限公司系2011年上市的國有控股省屬文化傳媒企業。為進一步深化供給側改革，打好產業發展的管理基礎，股份公司提出了“一個主基調、兩個突出、四個強化”的工作思路。財務部作為股份公司重要的職能部門，圍繞集團精細化管理目標，不斷創新財務會計工作理念，強化規范管理，在提高財務報告質量、降本增效等方面做了持續的努力和探索。

2016年以來，連續兩年股份公司在全集團開展“降本增效”專項工作，各子公司充分發揮員工的主觀能動性，通過控制四項公用經費、規范津補貼發放，在降低期間費用方面取得了很大的成效。但是，各單位進一步推進“降本增效”專項工作的過程中，在圖書成本管理方面依然感覺束手無策、無從下手，該項工作如何持續開展引發了財務部同事們的討論。

一、“降本增效”工作存在的問題

1.單品種圖書成本下降的空間有限

目前，各出版社參照90年代物價局制定的印刷工價，與印刷廠議價、核定圖書成本。雖然各出版社在印刷業務議價上掌握了較多的話語權，但考慮到20多年來物價上漲因素的影響，目前使用的工價標準是否合理，如一味地參照標準確定印刷價格，可能無法滿足圖書工藝的需求和保證圖書的印刷質量。

圖書的稿酬或版稅是市場價格，出版社為了獲得一些資深的、社會影響范圍廣、專業領域中的翹楚作者，或者培養一些新生力量，出版社之間的競爭非常激烈，在支付時是不遺余力的。各出版社的圖書紙張費基本上是由集團公司所屬的物資公司集中采購，對于出版社來說也屬于不可控成本。圖書成本中的編錄經費80%為人工成本，該成本下降的空間極其有限，隨著優秀人才的引進和實行薪酬制度的改革，人工成本增加是必然的趨勢。

2.圖書成本核算、管理水平還有待提升

自股份公司上市以來，各出版社的會計核算質量有著質的飛躍，而成本核算的及時性問題一直沒有得到很好的解決。伴隨著業財融合和運用大數據思想整合運用企業經營信息，2016年集團所屬的七家出版社陸續上線云章ERP系統，邁出了業財融合的第一步。從目前ERP系統運行的情況看，各出版社暫時還沒完全實現按圖書的實際成本進行核算。

在目前的圖書成本核算中，一般還是采用的狹義成本――制造成本，成本項目包括紙張費、印刷費、制版費、圖書稿酬，而與圖書成本相關的審讀費、校對費用等直接成本依然計入編錄經費，采取固定金額或按照一定標準分攤的方式進行分配。在計算產品線或單品種圖書成本核算時沒有考慮倉儲、物流、營銷、報損等后期成本，傳統的成本核算無法為圖書定價提供準確和完整的信息。

3.各出版社會計核算人員的專業能力有待提升，委派會計人員的職能有待轉型

隨著外部環境變化，監管機構對上市公司的內部管理要求在強化，隨之而來的是財務人員的工作強度不斷提高，對財務人員的專業勝任能力也提出了新的挑戰。

各出版社的基層會計人員相對穩定，存在年齡老化、專業能力不足，日常工作主要集中在算賬、報賬的核算層面。

集團公司實行委派會計制，基于各出版社的會計人員的現狀，委派會計們更多的是履行會計職能，每日陷入報銷簽字、審核憑證等瑣碎的日常事務中，事必躬親，無更多精力學習財務管理知識，思考內部流程的優化和提升財務管理的價值。

隨著集團內部精細化管理工作的推進，董事長提出要加強銷售折扣管理、建立成本定價機制，而這些工作由集團公司財務部牽頭落實，這勢必對各出版社的財務人員提出更高的管理要求。基層財務人員面臨著財務業務一體化、由會計核算職能向業務管理職能轉變的壓力。

二、出版社“降本增效”工作的切入點

1.圖書銷售折扣管理

目前各出版社已經建立了銷售信用體系，管理的共性是相對比較粗放。建議各出版社在現有的基礎上進一步完善，首先由營銷部門負責銷售折扣體系的制定，根據圖書的生命周期設定折扣和審批權限，并將圖書營銷管理的理念植入ERP系統，具體由銷售部門執行，財務部門定期進行考核。通過在線上完成內部控制，可以解決因內控薄弱導致低于成本價銷售的情形。

2.圖書成本管控

圖書成本管控是一項跨部門的管理工作，建議各出版社成立圖書成本管理領導小組，制定相應的規章制度。在成本管理過程中，須考慮圖書全生命周期的成本，包括印前成本、印制成本、儲運成本、物流成本、營銷費用、圖書損耗等。各成本由相應的部門提供信息，如印前成本根據責任編輯的日工資率測算，印制成本由生產制作部計算，營銷費用由營銷、銷售、財務部門共同測算。財務部門對全部成本項目的完整性和審批流程的規范性進行審核，定期對圖書成本的印前論證進行考核并提出獎懲意見。

上述成本印前管控可與選題論證相結合進行，通過植入ERP系統得以實施，并將核定的相關成本數據與成本核算銜接，從根本上解決了銷售定價基礎和圖書成本無法及時核定等老大難問題。

3.改進信息系統，構建財務業務一體化管理平臺

在集團公司經營管理目標的指導下，對財務管理信息化建設進行持續地優化和完善，實現財務管理信息化與其他信息系統的接口整合，實現數據共享，推廣財務信息化管控下的數據可視化分析，最終達到提升管理水平，實現業財融合的目標。

綜上所述，各出版社通過加強銷售折扣管理、圖書成本管理以及提高信息化管理水平，理論上會起到減少無效生產、提升有效出版比重的作用。但是，精細化的管理勢必要付出相應的管理成本，各出版社主管領導對內部管理工作的重視程度，業務部門之間的協同都將影響執行效果。而各出版社目前都缺乏既懂業務又懂財務的復合型管理人才。就現狀而言，需要較長時間完成觀念的轉換和業務人員實際操作的磨合。

三、由“降本增效”工作引發的思考

上述“降本增效”的措施可以說依然停留在“術”的層面，要想實現更大的財務管理效益，本人認為必須從組織架構的優化，業務集中管理、實現財務共享中心這幾方面著手。

1.組建銷售公司，提升集團公司整體的市場營銷能力，并通過稅收籌劃，實現股份公司價值最大化

目前，各家出版社銷售隊伍規模較小，平均10-15人左右，履行的職能主要是發貨、回款，市場營銷能力相對薄弱。個別出版社還處于作坊式管理，編輯們身兼數職，既要選題策劃，又要聯系制作生產，還要策劃營銷活動，無法實現專業分工、精耕細作的管理效益。

假如集團公司成立銷售公司，所有出版社的市場類圖書交與銷售公司發行，由銷售公司根據市場的需求，與出版社共同確定圖書印量、定價，由專業的營銷隊伍進行市場推廣，銷售部門可以按發行渠道、產品線、片區進行精細管理，從而提高發行效率。

物流部門也隸屬于銷售公司，建立現代化的物流基地，引進專業人員，進行專業化管理。這將有效地控制存貨規模，提高存貨周轉率。還可以充分發揮集團采購優勢，通過招投標擇優選擇物流合作方，最大限度地降低物流成本。

集團業務整合后，財務部還可以運用增值稅稅收優惠政策的差異，通過合理籌劃，確定內部轉移定價，實現集團利益的最大化。

2.出版生產環節采取集中采購，實現規模效益

目前，各出版社的生產制作部的人員結構相對老化，成本管理的理念和工作效率有待提升。

建議由集團公司業務部成立采購中心，通過招投標方式選擇印刷廠、圖文公司、校對公司、圖片公司，充分發揮集團議價的優勢，最大限度地降低制造成本。而各出版社只需提交復印通知單，跟蹤圖書到貨情況即可。

3.建立財務共享中心，實現財務轉型

股份公司的財務隊伍呈金字塔式，金字塔底端是大量的基礎核算人員，中間是委派會計和大公司的財務科長，最頂層是戰略財務管理人員，由總會計師和財務部長挑起大梁。當底層人員的專業能力不能勝任時，中間層的委派人員全部淪陷為會計核算人員。隨著管理會計逐步推行，財務轉型已經迫在眉睫。

要解決目前財務隊伍專業能力不足的現實問題，建議股份公司財務部成立財務共享中心，這對各出版社基層會計核算人員的需求量大大降低，可以降低管理成本、打造會計核算的標準化，實現規模效益。還有可能發揮提高生產有效性、提高產能、加強內部控制、改善業務流程，最終實現戰略決策支持的意義。

作為股份公司的委派會計，我們期待這樣的變革。只有從繁重的日常核算中解脫出來，財務人員才有可能從“賬房先生”向“價值經理”轉型和升級，才有可能思考互聯網與會計如何有效結合，才有可能將我們的財務思維由過去式轉換為現在式，以至于將來式。從而真正把業務、財務、稅務、服務、法務以及電子商務融合在一起。