工程項目采購管理進口大型設備催交探討

常岱湜

(中國寰球工程有限公司，北京 100012)

0 引言

采購管理是EPC總承包工程項目過程管理中的重要組成部分，全流程從物資的請購計劃開始，經過合法合規的定商定價環節，確定中標供應商，并與其簽訂采購合同，而后的執行需供應商按質按量生產備貨并完成物資交付(到項目現場或關境口岸)，最終物資到達項目現場完成組裝，并履行采購合同中的培訓或技術服務等約定。在采購的物資中，進口大型設備通常為項目或裝置的關鍵設備，其采購具有審批環節多、生產周期長、采購過程復雜等特點，成為保障項目進度和質量的關鍵因素。因此，做好進口大型設備的催交，有助于提升采購的過程控制，保障工程項目的實施和投產。

1 催交概述

催交是在采購合同或訂單簽署后，工程公司按照合同約定督促供應商的設備生產和文件遞交滿足合同條款和項目進度而進行的工作。催交工作的重點是落實供應商在生產進度中的準確性并發現潛在問題，保障物資供應。如遇到實際進度與計劃不匹配的情況，需及時向項目組預警、報告，督促供應商采取必要的措施，避免對項目進度和費用控制帶來影響。催交可分為文件催交和設備催交，按照催交方式又可分為辦公室催交、中間催交、駐廠催交。

根據項目情況，項目組會對物資采購的關鍵等級進行劃分，按照物資重要等級劃定催交級別并準備催交計劃。關鍵等級高的物資，通常為長周期物資，以辦公室催交結合中間催交進行，每月發布2次催交報告，必要時可進行駐廠催交。關鍵設備、材料及主要設備、材料重要等級通常位列長周期物資之后，一般采取辦公室催交，每月發布2次催交報告，必要時可進行駐廠催交。辦公室催交通常可以滿足次要設備、材料的催交工作，每月發布1～2次催交報告。在重大項目的執行中后期，長周期物資、關鍵及主要設備、材料，需要上升催交等級，尤其需要加大對進口的物資供應商管理力度，做到信息對稱。

催交的工作流程主要為：從項目組接收已簽署的合同(包括所涉及的變更或增補，如有)-與供應商落實合同及設計文件的接收情況-項目組內部召開協調會-制訂催交計劃-了解供應商內部組織結構-催交工作清單提報-與供應商確認主要原材料及外購件的備貨情況-檢查并匯報設備的生產制造、組裝、檢驗、噴漆、包裝、發運的準備情況。如不對催交工作進行外包，則需要工程公司的采購部員工履行相關工作。

2 催交方式

對于進口大型設備，項目組可結合實際情況，在項目執行前期選用辦公室催交，在項目中后期選用駐廠催交的形式。兩種方式的優勢及特點分別如下。

2.1 辦公室催交

辦公室催交的優勢是投入成本少，可以同時進行多個項目或設備，一般采購業務人員能力即可滿足要求;存在的問題是電話、郵件、傳真溝通不完全，催交成果有限，尤其是遇到專利商或歐美知名生產企業，或是經由代理商、分銷商簽約的采購合同，造成設備制造中后期信息不對稱的情況屢見不鮮。

辦公室催交適用于以下幾種情況：長周期物資及關鍵設備、材料的制造前期；生產進度正常且由制造商直接簽署采購合同的設備或材料；主要及次要設備、材料的生產制造過程；合同中約定的技術和商務文件。

2.2 駐廠催交

駐廠催交的優勢是專注于某一個項目甚至物資，催交效率高，容易發現問題或可及時采取相關措施，催交力度及對供應商的管理力度較大。但考慮到進口物資的供應商工廠所在地，特別部分大型設備的工廠集中在歐洲或北美，對工程公司的費用支出較大，且對前往的采購人員素質要求較高。

駐廠催交適用于以下幾種情況：長周期物資及關鍵設備、材料的制造中后期；生產進度落后于項目進度的計劃時間點；出現過設計變更或者合同變更的大型設備。

3 催交對人員素質的要求

無論選擇哪種催交方式，都對該崗位的人員素質、業務水平和個人能力等提出了較高要求。

辦公室催交要求采購工程師是該行業的從業人員，有一定設備采購經驗，除了理解設備的工藝及部件組裝和使用等專業知識，還需對設備的生產制造、檢驗放行、包裝出廠、文件準備、物流商接洽、項目管理等工作有經驗積累；能夠及時上報或解決催交過程中發生的問題；具備獨立完成商務溝通的能力，能夠較好地維護項目組與供應商的關系。

駐廠催交除了上述能力外，對派駐人員提出了更高的要求，需要如下幾個方面的附加項：使用英文或當地語言作為商務辦公的能力，滿足書面文字撰寫、口語溝通以及用該語言處理糾紛或復雜事務的需求；對駐廠所在地的生活適應性及自我保護能力；更強的工作責任心，在滿足日常催交安排計劃的前提下，保證每日與項目組或公司總部零時差匯報。

4 駐廠催交的關鍵因素

由于駐廠催交的特點，采購工程師需要在出發前了解項目的整體情況，尤其是該裝置和所需催交的設備，熟悉合同條款、設計或合同變更(如有)的內容，以及對供應商的付款情況，并確認催交工作清單的逐項內容。到達生產廠后，需要對供應商、物流及物流商、與項目組的溝通機制三方面進行規劃和實施。

4.1 供應商

到達制造廠后，需要第一時間摸清文件和廠區情況，確認生產進度報告與實際情況的吻合度，廠區真實的生產負荷，供應商的內部管理機制。配合第三方檢驗機構的檢驗員，完成時間點見證測試及最終檢驗，如遇與設計文件有偏差的情況，需要與檢驗員積極溝通，探討該情況發生的可能原因，及時向項目組的設計經理和采購經理報備，共同研究解決方案。在完成生產制造及檢驗后，與項目文件核對設備的顏色噴涂、箱單及包裝、嘜頭的施畫情況等出廠準備工作。

4.2 物流及物流商

在設備噴漆、裝箱、準備發運階段，需要催交人員對物流商編寫的運輸方案進行核查，主要包括計劃實施內容是否符合當時的貨物狀態，是否存在多臺設備分批發運，或主機與配件分別配載的情況。如是，需要向物流商提出對運輸方案調整的提醒，并請項目組的物流工程師加強對物流商的管理。在F組貿易術語的合同下，項目選用的物流商在供應商所在國或發運國的實力是否足夠，其中包括箱單、商業發票的準備，內陸運輸與供應商的配合情況，物流商在船公司或航空公司的訂艙能力，清報關海關編碼的選用，出口許可證、最終用戶說明、項目現場所在國需特殊認證的文件準備情況。在C組和D組貿易術語的合同下，需要對供應商選用的物流商資質進行核查：如果是海運，確認船齡、班輪及免箱期情況；如果是空運，則要避免選用廉價航空，使用信譽度良好的大型航空公司是必要的。這個階段對于項目后期是至關重要的，在滿足生產計劃的排期和包裝時間點的安排之后，合作的物流商能否如期將物資配載并趕上預定的船期或航班是保障供應的重要環節。

此外，以下因素需要需納入項目組考慮范疇：貨物包裝完畢無法如期運出工廠；貨物送達港口卻沒有趕上船公司截單時間；在截單時間前到達港口卻因為船公司因素沒有成功裝船，反而花數倍的費用改為空運等物流環節導致的項目進度延誤和項目成本額外增加。

4.3 溝通機制

該環節需要駐廠催交人員與項目組建立一個有效的溝通機制，如每個工作日定時召開電話會議，就前一日工作進度進行確認(通常中國的東8時區早于歐洲及美國)，確定本日工作要點及待確認事項；再以每兩日或每周報告的形式向項目組匯報階段性催交成果、正在解決的事項、目前存在的問題或可能發生的問題預警，以及需要項目確認的事項，使駐廠催交完全融入項目組的日常工作或計劃中。

5 采購管理建議

要做好進口物資采購，加強合同執行階段的管理勢在必行。催交工作側重合同簽署后采取的相關措施，保障物資的生產和文件的準備。如果能將部分保供工作提前，或在項目收尾階段及時總結，會提升工程公司總承包項目的采購管理能力。

在項目初期，將采購融入設計環節，做到EPC總承包而不是E+P+C的階段性工作模式。此種情況對總承包項目的設計水平要求非常高，需要在確定MR或技術協議簽署時保證終版的準確性，降低因設計參數變更而導致的采購合同變更。同時，需要采購工程師對設計工藝和某類物資的生產、制造、運輸周期有普遍認知，合理規劃采購周期。在采購合同簽約的準備階段，盡量將制造商或商社(針對日本制造商)納入供應商短名單范圍，與其進行直接談判，提高溝通效率，降低信息不對稱造成的履約問題。如必須與分銷商或總代理商簽約，需要結合項目特點及項目所在地(國)的實際情況進行多方考量。在確定采購中標供應商階段，應加大議價能力，并對入圍供應商在合同執行階段的履約能力和對工廠的掌控能力進行權衡。無論選取國際招標還是競爭性談判，都需要明確關鍵性商務合同條款，尤其是付款方式是否符合中國外管局、項目所在地(國)政府機關、EPC總包方集團公司和業主企業所屬集團公司的規定，避免發生簽署商務合同后再進行變更操作。

在采購合同執行過程中，加強信息化管理也是不可或缺的。合同簽約后可向制造商申請一個該合同權限的ERP賬號，從源頭便可對物資的備料及生產狀態進行了解，避免因信息流過長可能發生的溝通效率或質量降低的情況。中國企業在境外制造商處的信譽維護也應納入考慮范疇，在要求制造商按照合同時間節點確認文件和物資狀態的同時，中國企業也應按時間節點及約定方式對供應商付款，以免因為預付款或進度款不到位而延誤生產進度。

在項目進入后期或進行復盤總結時，工程公司需要考慮建立海外供應商管理機制，對于每項物資的采購合同進行后評價，掌握供應商的企業文化、管理模式、生產負荷、專利技術先進性、零配件分包情況，并對信息進行年度維護。如有需要，可以聯合集團內部其他工程公司形成信息共享或聯動機制：將有嚴重違約情況的供應商記錄在案；與合作較多且信譽良好的制造商建立戰略合作關系，在擴大集團影響力的同時，也擴大中國工程公司在制造商的影響力。

6 結語

參與“一帶一路”建設的中國工程公司應加強對海外制造商的尋源工作，考察其生產能力、國際質量認證情況、生產線負荷等，并在集團內部的信息管理平臺中適當降低其準入門檻和限制。對海外總承包項目，要掌握項目所在國的進口管理規定和當地文化。在項目實施中，加強各工作界面的無縫化銜接，以職業、專業、敬業的精神貫穿始終，打造中國企業的良好信譽。

[1]何養榮.EPC項目采購階段的三大控制[J].項目管理技術，2016，14(4)：82-85.

[2]張舒.嚴把海外物資采購“管理關”[J].中國石油企業，2015(Z1)：99-101.

[3]韓樂.A公司海外工程供應商的選擇與評估[D].北京：北京交通大學，2010.PMT