項目管理模式下的招聘工作變革趨勢

鄭文超 于綏生

(山東師范大學管理科學與工程學院，山東 濟南 250358)

0 引言

通常認為，現代項目管理始于20世紀40年代，目前已在航空航天、金融等眾多行業中廣泛應用。20世紀80年代，我國開始推廣應用項目管理方法，如今在項目管理學科建設和項目管理專業化發展方面已經頗有建樹。項目管理一個很大的特點是優化，即在各種約束條件下尋找最佳方案。項目管理模式在項目管理的理論和實踐基礎上進一步發展，即在遵循其最佳優化原則的基礎上，進一步拓展到企業的運營層面。企業可以運用項目管理模式提高自身的工作效率，增強自身的競爭力。但在企業如何運用項目管理模式這一層面上，由于沒有統一的標準，還需要企業依據自身的價值觀念、文化內涵、組織結構形式、業務內容等探索適合本企業的項目管理模式。

1 項目管理模式

1.1 項目管理模式的定義

項目管理多見于工程項目中，以某一具體的工程項目為基礎，以項目負責人為核心，與工程項目內容相關的工作人員等組建成項目團隊，一般具有臨時性特點。本文所指的項目管理模式雖然脫胎于工程項目管理，以工程項目管理的理論為基礎，但又得到了進一步發展，應用范圍不再局限于工程項目，而是作為一種新型的企業管理運營模式。

項目管理模式就是在規定的時間范圍內和合理的成本預算下，企業通過合理有效的方法體系，把各個職能部門的員工按照一定的方式進行重新整合，確定最佳的組織安排和管理方法，最終高質量地完成項目內的各項工作，滿足客戶企業的要求和期望[1]。項目管理模式以客戶需求為導向，同時加入時間管理和結果導向原則等概念，目的是提高效率，增強競爭力，為客戶企業提供更加完美的服務。

1.2 項目管理模式的特征

1.2.1 目的性

項目管理模式具有一定的目的性，除了以上提到的滿足或超越客戶的需求，提高企業企業工作效率、增強競爭力之外，還有一個更深層次的目的，即通過項目管理發現潛在的客戶需求和客戶期望、企業的發展方向和運營不足、人才管理的疏漏等，并探尋滿足潛在要求和解決不足的途徑與方法。

1.2.2 獨特性

項目管理模式下的管理活動不能與傳統的企業經營管理模式下的管理活動一概而論。前者是為以客戶需求為基礎而專門設計的一套完整的管理體系，有獨特的管理方法、體系和工具；后者則是項目管理模式要跳脫出的傳統束縛，需要新的管理活動繼續保證企業更好地發展。

1.2.3 復雜性

在項目管理模式下，來自不同職能部門的員工共同參與工作，具備不同職業技能的成員隸屬于同一個管理部門，如何公平公正地評判每一名成員的工作效率和質量頗有難度。這與傳統職能部門的評價體系單向的特點不同，項目進行過程中通常會遇到許多未知因素，而每個因素又常常帶有不確定性，并且還需要在時間、質量、成本等嚴格約束下實現目標。

1.2.4 創新性

項目管理模式是以客戶需求為導向的，以客戶需求為基礎的項目團隊工作，其工作內容存在差異，只有開展創新，找尋新的方法才能成功。如果項目管理沒有創新性，而是照搬照抄舊的方式方法和經驗，那么最終的工作結果將難以達到預期。不尋求創新，項目團隊的成員就會固步自封，進而失去創新的活力，自然也就無法更好地完成項目的工作[2-4]。

1.3 項目管理模式的組織結構

企業實行項目管理模式后，之前的組織結構不再適用。在新的結構中，縱向可以按職能設立職能部門，實行專業化分工，對職能管理負責，便于對具有相同技能的員工進行定向培訓和管理；橫向則以客戶需求進行劃分，建立一個個對客戶需求負責的項目團隊管理部門，其中包含來自各個職能部門的員工。由于存在縱橫兩個方向的工作部門，因此各個管理部門的職責必須明確。

1.4 項目管理模式的具體工作

1.4.1 分解工作，確定目標

在項目管理模式下，為完成客戶的需求，需要不同職能的工作人員共同參與，通過工作任務分解，分派具有不同職能的成員負責各自擅長的工作內容。從成本、時間等多方面進行綜合考慮，明確制定各項工作的目標，要具體且具有可執行性。這就要求項目管理人員對項目總目標進行合理有效的分解。

1.4.2 工作人員的管理

雙向管理是項目管理模式的一個重要問題，工作人員不僅屬于各自的職能管理部門，還屬于項目團隊這一管理部門。①單向。員工只屬于企業的職能部門。針對這種情況，企業按照傳統的員工管理模式進行管理即可。②雙向：雙向的員工可以按其負責的工作內容分別進行管理，在工作沖突時以完成項目工作為先。實際上，項目團隊的員工之所以仍隸屬于職能部門，是為了更方便地管理。由于具有不同職能的員工在培訓、評價時需要進行的工作是不同的，由職能部門進行統一管理會更加方便有效。另外，各個職能部門的工作完全可以由單向員工完成，雙向員工可以更多地負責項目中的工作。因此，要以工作內容為基礎管理員工。

1.4.3 工作跟進

項目管理人員要及時跟進各項工作的進度狀況，以確保項目整體有效地穩步前進，避免因為工作的小偏差造成項目的整體工作無法正常完成。在項目管理模式下，項目管理人員和員工之間的交流會更加方便直接，打破職能部門之間存在的隔閡，使跟進工作更加簡單、直接和有效。

1.4.4 監督完善

項目管理模式需要在發展中前進。企業和項目的管理人員要深入了解項目工作的實際狀況，及時發現項目管理模式在運行中出現的問題，并做出正確合理的決策。項目管理模式的正常應用需要多方面人員的共同參與，做好風險防控，嚴格把控工作進度和質量，處理好各相關人員的要求等，保證項目工作的順利完成。

1.5 項目管理模式的優勢

1.5.1 激勵性與效率性

在項目管理模式下，每位員工工作的最終目的就是滿足或者超越客戶的需求與期望，其工作質量對項目整體工作的進度具有直接影響。由于一般通過評價體系評判員工的工作質量，因此可以說員工的薪酬績效考核是由自己的工作完成情況來決定的。這就在一定程度上對員工產生了激勵性，有助于促使員工更加有效地完成所負責的工作，不僅提高了項目的效率，也進一步提高了企業的效率[5]。

1.5.2 減少目標分解中的損失

在項目管理模式下，項目團隊的工作直接來源于客戶的需求，實現了直接對接。通過對客戶需求的分析，確定項目團隊的整體工作。而項目團隊成員的具體工作來源于項目整體工作的直接分解，避免了工作目標的多層分解，省卻了中間過度分解的環節，進而減少了過度分解造成的損失。

1.5.3 工作更容易跟進

項目團隊成員的工作是為項目整體服務的，及時跟進項目團隊成員的工作有助于項目整體工作的順利完成。項目團隊成員直接受項目管理人員的管理，兩者之間的溝通交流更加方便直接，打破了傳統的部門間的隔閡。

1.5.4 更強的團隊合作力

項目團隊的每一名成員均是項目經理選拔而來的，這在一定程度上表明彼此之間“氣味相投”。“氣味相投”的人聚集在一塊，在工作中，彼此間的合作也會更加得心應手。團隊合作的成果不單單是技術職能的一加一，成員之間彼此的吸引協調、榮辱與共更有助于創造優秀的成績。其中，合作意識和合作精神也是非常重要的。

2 項目團隊的招聘工作與項目團隊建設

2.1 人力資源規劃

項目管理的人力資源規劃主要包括3項內容：確定項目工作崗位，確定崗位職責，確定崗位匯報對象。首先，項目經理要對項目的要求進行綜合分析，通過與客戶的詳細溝通，充分了解客戶的需求、期望等，分析整理要實現項目要求應進行的工作，根據工作確定崗位；其次，通過分析項目工作崗位的內容，制定出崗位的職位介紹、任職技能、責任內容以及習慣要求等內容；最后，以以上內容為基礎，制訂切實可行的項目管理的人力資源規劃。

2.2 招聘方式

2.2.1 內部獲取

一般情況下，項目團隊的成員均來自企業的各個職能部門。由于每名員工的進入渠道、工作崗位、工作時間、職務內容和承擔責任等客觀因素的不同，以及每名員工自身專業知識和技能的積累程度和各自的努力程度等主觀因素的不同，企業人才是動態變化的。內部獲取通常有四種方式：借助企業自身的人力資源信息管理系統；由主管或相關人士推薦；依靠職業生涯開發與管理系統；競聘上崗。

2.2.2 外部獲取

外部獲取是企業補充人才的主要渠道，是決定企業競爭成敗的關鍵。外部獲取的方式有：面向社會公開招聘，委托專門的人力資源公司和獵頭公司，企業內部員工推薦和自我舉薦，網絡招聘，校園招聘，微招聘，跨文化招聘[6]。

2.3 項目團隊建設

剛剛組建而成的項目團隊還不能立即展現出強大的戰斗力，需要有一個熟悉、磨合的過程。項目團隊建設的過程就是塑造項目團隊戰斗力的過程。在這個過程中，項目經理所起的作用是：發現團隊成員的共同點，塑造團隊的凝聚力和向心力，為團結團隊成員奠定基礎。一個有成效的項目團隊，必定是一個有高度凝聚力的團隊，團隊成員會積極熱情地為項目付出時間和精力。項目團隊成員既分工又合作，每一名成員的最終目標都是完成項目的整體工作，都愿意為項目團隊的共同愿景奉獻全部的心力、體力與智力。采用正確有效的激勵方法，不同的激勵方法產生的效果也不盡相同。建立團隊信任，以身作則，為團隊成員樹立榜樣[7-9]。

3 招聘現狀

3.1 本位主義思想占比大

受主觀喜好的影響，招聘者一般都會傾向于選擇在性格和習慣上與自己相像的人。但是，企業發展需要的是多樣化，工作思維和方法的拓展和全面來源于員工的多樣化，多樣化的員工更能帶來活力與創造力。尤其是創新型企業對創意的需求迫切，員工的多樣化使得企業更易于改革創新。為確保企業招募的員工保持多元化，許多公司專門設立了多元化的部門。

3.2 輕視軟實力

很多招聘單位過于重視候選人的業務經歷和業務素質，而忽視了應聘者的綜合素質和潛力，尤其是一些隱形的軟實力。在員工的職業生涯中起到決定性作用的往往是每個人的軟實力，而不是通常過多看重的業務素質。

3.3 忽視潛力

通常，潛力在招聘的過程很容易被忽視，而這恰恰又是非常重要的一個因素。應聘者現有的經驗和實力往往是招聘者最看重的。學習能力、適應能力、應變能力、自我激勵能力、自我提升能力等都屬于一個人的潛力。一個潛力不足的人被招入公司后，在其未來的職業生涯發展中，尤其是晉升到更高的職位或是調動到其他的職能部門時一定會面臨困難。

3.4 面試深度不夠

招聘者在面試過程中通常是根據應聘者的簡歷內容進行交談提問，一般不會深入挖掘應聘者的信息。在接受面試之前，應聘者為了成功地通過面試，往往是專門搜集信息資料，故意修飾甚至編造一些答案。因此，為了更加準確地判斷應聘者是否合格，招聘者應該深入地挖掘每一個問題背后的答案。

3.5 招聘能力不強

項目經理只負責項目的對接和完成，不參與團隊的組建，由企業的各職能部門依據各部門自己的招聘原則來負責選拔項目團隊成員，選拔出來的成員直接編排，組成項目團隊。這樣容易造成項目團隊成員與項目經理無法正常合作，屬于強行合作，合作效果會大打折扣，遠不如同心協力的合作效果。

3.6 片面地節省成本

企業為節省招聘成本，只從企業內部獲取項目團隊成員。雖然這在一定程度上節省了成本，提高了團隊成員的保障性，但帶來的隱患是業務能力不強的內部員工仍舊會被安排加入項目團隊，團隊缺乏新活力的注入。這種做法沒有以企業長遠發展的眼光看待招聘問題，只看重眼前利益。

3.7 信息不對等

企業經常面臨招人難的問題，抱怨沒有合適的應聘者。招聘者不重視工作崗位的推介，應聘者無法從招聘者獲得想要的信息，造成兩者之間的信息不對等，自然也就無法成功完成招聘工作。

3.8 技術工具落后

某些企業未能及時采取先進有效的數據處理手段，招聘者僅依靠傳統工具無法及時有效地處理海量的應聘信息，不能及時解答應聘者的疑惑，整理應聘的情況，甚至不能傳達應聘者應得到的反饋，以至于錯失許多優秀的應聘者[10]。

4 項目管理模式招聘工作建議

4.1 強化項目經理的重要性

在項目管理模式下，項目經理在團隊中扮演著重要的角色，不僅是團隊任務的分配者和結果的驗收者，還是團隊的核心和凝聚點。一個項目團隊的凝聚力在很大程度上取決于項目經理的綜合素質和職業能力。強化項目經理的重要性，既要讓項目經理參與項目團隊工作的分析過程，也要讓項目經理參與每一名項目團隊成員的招聘過程。項目經理招聘的團隊成員要與項目經理能夠互相吸引，默契合作。

4.2 杜絕經驗本位主義

項目經理在招聘的過程中應該多方面、多角度地考察應聘者，既不能只根據應聘者的簡歷進行交談提問，不深入挖掘應聘者的信息，也不能只片面地看重候選人的業務經歷和業務素質，而忽視了應聘者的綜合素質和潛力。

4.3 及時更新招聘方法與工具

要在招聘的過程中快速挖掘應聘者的潛力等無法在紙面上表達的內容，需要企業及時采用新技術、新工具，及時更新招聘方法，提高招聘工作的效率。

5 招聘的變革趨勢

5.1 招聘營銷化

若企業不重視有效的招聘營銷，企業的社會知名度就會降低，無法吸引更多的應聘者[11]。招聘營銷除了提高企業知名度之外，還應賦予招聘營銷的內容。招聘主管是候選人與崗位之間的“交易販”、價值觀的“推銷員”[12]。招聘者把企業的崗位推銷給應聘者，也就是應聘者用自己的勞動力、智力和創造力等來“購買”企業的工作崗位。應聘者要能為企業創造極高的價值，高于企業對崗位價值的貨幣量化，這是招聘者在推銷工作崗位時的基本要求[13]。招聘者要深度挖掘企業的人才需求和崗位的職能需求，即價值優勢和生命力[14]，為應聘者提供富有吸引力和感染力的客觀信息。同時，招聘者在推銷工作崗位的過程中也要把企業的文化內涵、企業的價值觀等內容一并推銷給應聘者，這在無形中會引起應聘者的興趣，提高招聘成功概率。在應聘過程中，應聘者不是只看工作崗位的要求和薪酬待遇，企業的文化內涵和價值觀也是重要的考量因素[15]。

5.2 招聘與甄選的原則

5.2.1 招聘原則

企業遵守國家制定的關于平等就業的法律、法規等；堅持能崗匹配的原則；提供平等的機會；協調互補；著眼于戰略和未來；重視應聘者的綜合素質和潛在發展能力；重視應聘者的職業素養和道德品質。

5.2.2 甄選原則

因事擇人，知事識人；任人唯賢，知人善用；公平競爭，擇優錄用；嚴愛相濟，指導幫助。

5.3 大數據分析

傳統的人力資源數據分析已暴露出弊端，相對固化的方式已不能滿足現實的需求。企業的人力資源數據是動態的，企業職能部門的變革、薪酬福利待遇的提高、員工的離職和退休等都增加了數據分析的復雜性。高度靈活的結構特性，使得大數據的方式匯聚了大量的信息數據，并且可以被改變。通過大數據分析能夠發現規律，判斷應聘者與崗位的匹配度，幫助招聘者擺脫繁重的工作[16-17]。同時，大數據分析可以幫助企業進行科學決策，提升企業效率。大數據分析將成為支撐企業招聘業務不可或缺的重要工具。

5.4 社交化、移動化

有報告顯示，傳統招聘網站的訪問時間人均不足1h，應聘者求職是一個低頻率的需求。而傳統的求職招聘網站也因為信息處理反饋不及時、互動體驗性差等因素而飽受詬病。當前，有超過43%的人會通過手機求職，未來這一數字還會持續上升，手機等移動設備將成為招聘者與應聘者進行信息交互的首選。

移動社交時代的招聘模式正處于極大的變革中，例如領英、脈脈等職業社交網站引起的變革效應是巨大的。以社交需求為切入點，積累沉淀用戶的社交關系，再將招聘與應聘的內容加入其中，以高頻需求的社交帶動低頻需求的招聘與應聘。處于社交關系中的兩方，彼此間的信任度會更高，同時獲取信息會更加方便快捷，如果一方對信息的內容產生了疑問，另一方也會快速解答，這樣在無形中就加快了招聘的速率。以社交關系為基礎，可以帶動招聘信息進行大范圍的傳播。以社交為基礎的招聘模式明顯更容易吸引應聘者[18]。

相關調查發現，通過人際網絡實現的招聘信息交互，其成功率比傳統的簡歷式招聘更高，兩者的比例在8∶2左右。在人際交互網絡中，招聘者和應聘者之間存在著某種聯系，一般是志趣相投的朋友，對資歷信息都比較清楚。同樣的，具有相同的專業或行業背景，具有相同的愛好或特長的人在社交網絡里很容易聚集在一起，其中的一個目標人在獲取并傳播某一條招聘信息后很快就會被許多靶向目標人群獲取，具有很高的速度和準確度[19]。

6 結語

招聘是一項基礎性的工作，是企業人才來源的重要渠道。項目管理的新理念對招聘提出了新的要求，互聯網技術的發展為招聘提供了新的理念和方式，使招聘流程更加規范，人才鑒定和培養體系更加合理公平。作為一種新興的管理趨勢，實施企業項目管理給企業帶來的競爭優勢有：更加科學化的決策、對經營活動更加嚴格的監控、更柔性的組織結構、以目標為導向的決策方式、促進團隊合作和人才培養、促進企業文化的建設等。

[1]董興華，李建國，于興軍，等.“雙負責人+主動管理”項目管理模式研究[J].項目管理技術，2017，15(1)：100-104.

[2]王國柱.論項目管理與日常管理的特征及關系[J].陜西煤炭，2007(3)：11-13.

[3]張明山，范如國.企業項目管理的復雜性特征研究[J].科技創業月刊，2006(7)：83-84.

[4]呂志勇.項目管理中的柔性特征分析[J].科技與經濟，2006(3)：57-58.

[5]李輝，韓永科，王家祿，等.完全項目制試點成效與思考[J].石油科技論壇，2016(6)：16-19.

[6]顏愛民，劉志堅.企業招聘流程系統優化探析[J].中南工業大學學報：社會科學版，2002(1)：8-11.

[7]宋麗珍，郭紅麗.項目團隊人力資源管理[J].世界有色金屬，2016(12)：71-72.

[8]濮志峰.論項目人力資源管理中的團隊建設[J].鎮江高專學報，2006(1)：79-81.

[9]王之虎，蘇金龍.項目管理中的團隊建設[J].21世紀建筑材料，2009(6)：68-70.

[10]戈丹，馬智勝.企業人員招聘中存在的問題及對策[J].科技廣場，2009(12)：153-157.

[11]李顏顏.淺析企業招聘中的人力資源營銷[J].經營管理者，2012(24)：154.

[12]張慧.淺談企業人力資源招聘營銷策略[J].管理觀察，2015(20)：97-98.

[13]潘靜洲.淺談招聘中的人力資源營銷[J].中國科技信息，2007(18)：182-183.

[14]陳欣欣.馬斯洛層次需求理論在企業招聘中的應用[J].商，2015(41)：28.

[15]曹磊.淺談基于市場營銷4Cs理論的招聘構想[J].中小企業管理與科技，2017(2)：20-21.

[16]董曉宏，郭愛英.大數據技術在網絡招聘中的應用研究——以K企業為例[J].中國人力資源開發，2014(18)：37-41.

[17]于歡.淺談大數據在網絡招聘簡歷篩選階段的應用及思考[J].經營管理者，2016(29)：198.

[18]李燕萍，齊伶圓.“互聯網+”時代的員工招聘管理：途徑、影響和趨勢[J].中國人力資源開發，2016(18)：6-13，19.

[19]陳宇瑤.社交招聘助你找到合適的人[J].企業管理，2016(2)：28-30.PMT