國有企業HRBP管理模式探究與創新實踐

摘要：隨著人力資源管理轉型變革的需要，HRBP作為人力資源部與業務部門的橋梁，成為眾多企業采用的轉型工具。近年來國有企業也開始嘗試效仿實行HRBP模式，力圖擺脫人力資源管理形式上落后的局面。然而在管理實踐中卻面臨諸多挑戰，實施效果不甚理想，現狀急需改善。本文從HRBP模式的理論梳理，到國有企業在HRBP管理的實踐分享，嘗試對國有企業HRBP模式提出一些適用性建議，為優化人力資源管理變革提供一定參考。

關鍵詞：國有企業;HRBP;模式探究

引言：近年來，國有企業已經認識到戰略人力資源管理的重要性，部分企業開始關注到HRBP管理模式是對傳統六模塊管理的升級與再造。將HRBP運用到國有企業管理中，對有效解決經營性難題、促進業務發展、實現人力資源管理價值最大化起到積極作用。

1HRBP管理模式探究

1.1HRBP在組織系統中的定位

HRBP模式作為人力資源業務合作伙伴，能夠深入業務部門，幫助其完善內部人力資源的管理工作，解決各類內部問題，激發內部動力，提升人力資源管理效能，幫助業務部門實現其工作價值。HRBP在組織系統中的定位往往有兩種形式：一種是HRBP直接歸屬業務部門，在業務部門提供專職人力資源管理工作;另一種是HRBP歸屬人力資源部，只是在日常工作中專職或兼職為業務部門提供專業支持與服務[1]。

1.2HRBP的運作模式

基于人力資源管理三支柱理論，HRBP自下而上深入業務部門，與業務經理和員工一起工作，準確把握組織內在需求，診斷組織內部問題，及時反饋給HRCOE和HRSSC，三者緊密配合，制定、實施最佳解決方案，最終解決業務部門的管理問題，從而不斷完善企業內部組織架構，強健企業內部管理動能。

1.3HRBP的角色認知

一是戰略合作者—變革方面的旗手、業務方面的幫手。HRBP是企業人力資源管理部門派駐到業務部門的人力資源工作者，既要懂管理也要動業務，要站在公司戰略和管理要求的高度，做好業務經理的管理伙伴。二是專業服務提供者—診斷方面的能手、行業方面的高手。HRBP面對業務部門內部客戶要做專業咨詢與服務提供商。三是組織文化傳承者—文化方面的鼓手、行動方面的推手。作為人力資源管理者，HRBP與業務經理并肩作戰的一大使命就是做好業務部門的思想意識形態工作。

1.4HRBP的勝任素質

行業研究顯示，作為一名優秀的HRBP，良好的人力資源專業素養和人際溝通能力是其順利開展工作的初步保障，同時作為業務伙伴還需具備出色的服務意識和業務敏銳度。與傳統HR最大的不同在于，HRBP必須了解業務運營，準確理解業務戰略和業務需求，依靠對業務的深刻理解和前瞻性判斷為組織發展提供專業、準確的技術支持。

2 HRBP管理模式在某國有企業（下文簡稱“A公司”）中的探索與實踐

隨著國有企業改革步伐不斷加快，一些國有企業為解決業務需求與人力資源服務脫節的問題，開始嘗試對人力資源管理模式的迭代。筆者以A公司的HRBP模式為例，深入剖析國有企業人力資源管理轉型升級的現狀、問題及探索意義[2]。

2.1A公司HRBP管理變革背景

A公司是在國企發展黃金時期高速成長起來的一家國有上市公司，隨著業務規模不斷擴張，2014年開始試行事業部制改革。在改革初期的摸索階段，人力資源部為了更好地服務于業務，內部設置對口支持人員，即為每個事業部設置一位人力資源管理專員提供支持服務。事業部經過近兩年發展運行，2016年公司設立了事業部人力資源總監，該角色作為事業部HRBP開展相關工作。

2.2A公司HRBP管理定位

人力資源部及時對工作分工進行重新界定，選擇三位資深HR經理承擔HRBP角色，對事業部開展人力資源管控與全流程服務。HRBP的編制和工作地點仍保留在公司人力資源部，具體工作將不再僅對某單一工作模塊負責，而是在事業部范圍內對全模塊提供專業支持。HRBP采取兼職矩陣式管理形式，一方面接受人力資源部管理，另一方面接受事業部管理。

2.3A公司HRBP重點工作內容

（1）業務方面：參加事業部各類專題會議，如：月度例會、大項目例會、立項會、項目策劃會等。全方位了解并參與事業部業務工作。

（2）管理方面：通過各類會議及時傳達公司方針政策和管理要求;及時發現事業部管理問題，提出管理建議和解決方案;做好事業部高層的參謀，與事業部各層級保持良好溝通與合作。

（3）HR專業工作方面：開展事業部招聘配置、薪酬調整、培訓發展、績效考核、員工關系等各項日常工作。

（4）企業文化方面：負責事業部企業文化建設落地，開展企業文化宣貫、策劃組織各類企業文化活動，激發活力凝聚人心。

2.4A公司HRBP管理評價

（1）積極作用

①融入事業部管理

A公司根據業務發展需要采取的人力資源轉型變革在國有企業中起步較早，改革意識超前，改革動力強勁。HRBP具有極高的責任感和工作意愿，在工作中善于摸索，勇于推進，實現了與事業部并肩作戰，承擔起公司與事業部之間管理的橋梁紐帶作用。

②提高管理效率

HRBP通過在業務層面直接開展工作，與事業部高層建立了良好的合作伙伴關系，在組織管理和日常溝通方面起到了重要作用，降低了事業部的溝通成本和管理成本。事業部人力資源各項管理工作水平和管理實效性得到極大提升，人力資源管理滿意度也得到極大改觀。

③建立HRBP管理文化

A公司在管理變革之初就對HRBP給予了充分的支持，從公司高層認同并推行業務合作伙伴工作模式，給予事業部人力資源總監職位，有效樹立了HRBP的權威性，為HRBP開展工作提供強有力的背書，為后續工作探索與實踐奠定了堅實的基礎。B2A05D16-9529-47CE-A89C-D2ED52D7BCAE

（2）存在問題

①HRBP職能和定位不甚清晰

A公司在進行人力資源管理轉型之初，對于HRBP的定位缺乏探討，并沒有對HRBP工作職責進行清晰界定，一切在摸索中前行。HRBP不清楚到底要以什么樣的原則參與事業部工作，雖然具有事業部人力資源總監的頭銜，但實際工作仍為人力資源日常事務性工作，甚至是全模塊工作，并沒有站在戰略高度參與工作，與理想的HRBP定位差距較大。

②HRBP缺乏有效的體系支撐

A公司雖然進行了HRBP的變革，但人力資源整體架構的改革并沒有到位，受限于A公司企業規模和信息化水平較低的現實情況，三支柱模式徹底變革較難實現，現狀是依托于傳統的直線職能式人力資源架構，沒有把HRSSC和HRCOE考慮進去。HRBP在公司層面還承擔部分模塊工作，既做COE也做模塊SSC，HRBP實際上是多頭兼顧。沒有完善的體系支撐，導致HRBP既要放大量的精力和時間在日常人事事務上，又要想著如何了解業務、深入業務部門，傳統職能和支持業務戰略的工作都無法做好。

③ HRBP專業度和綜合素質有待提升

HRBP雖然在人力資源傳統的各個模塊中有很深的造詣和能力，但在業務工作的參與度方面仍然較淺。由于編制和工作地點仍在總部，HRBP在自身意愿和精力上無法滿足深入業務一線的要求，在滿足事業部戰略發展需要層面仍存在不小差距。

3國有企業HRBP模式轉型的有效性建議

3.1開展適用性論證

變革前應對變革模式進行充分調研，進行可行性評估。HRBP模式轉型是一個系統性工程，涉及多個部門，特別是國有企業對于管理文化轉變的接受度一定要納入評估之中。同時必須進行人力資源戰略分析，變革管理流程，保證HRBP模式轉型的順利實施。

3.2選擇適合企業發展的HRBP模式

盲目地全盤引入新模式不一定會取得良好的改革效果，國有企業只有找到適合自己的管理模式才能實現表格目標。要根據企業發展階段、業務特點、組織架構等因素選擇合適的HRBP模式。如根據業務規模，一個HRBP可以覆蓋多個業務部門，HRBP的工作方式可以根據公司業務發展進行動態調整。

3.3明確HRBP在企業中的地位

不同企業對于HRBP有著不同的理解，要想實現HRBP模式的價值最大化，首先要明確其在企業層面和業務部門中的位置和職能定位，如HRBP的編制在哪里、業務部門內部的職級在哪里、管理權限和工作職責如何界定等。HRBP的工作是實現企業人力資源管理的資源整合，賦能業務部門，提高內部工作效率，使組織發揮最大動能，助力企業戰略目標的實現。

3.4選對的人承擔HRBP角色

HRBP工作者既要具備深厚的人力資源管理專業能力，還要具備業務層的知識儲備，更要具備關系處理能力和影響力。目前HRBP的工作者普遍缺乏一定的業務思考能力。企業在選擇HRBP人選時，要清楚這一角色需要怎樣的人才，并非所有HR都能勝任這一工作。這一角色要求較強的綜合能力，必須具備HR的專業知識和技能，能通過專業分析，對業務部門出現的管理問題提供到位的人力資源解決方案[3]。

4結束語

國有企業HRBP如何真正的落地，如何真正提升人力資源管理的戰略價值，使其成為企業真正的業務伙伴，這是值得眾多企業和HR同仁需要認真思考和解決的問題。我們要致力于提高組織HRBP模式實施的有效性，促進該模式在企業中的健康發展，促進企業戰略目標的實現。期望通過本文的梳理與分享，能夠對助力國有企業人力資源管理改革發展有所幫助。

參考文獻

[1]劉松博，裴珊珊，梁爽.我國HRBP勝任力研究.中國人力資源開發，2016 06.

[2]吳迪，李貴卿.四大會計師事務所HRBP模式研究[J].現代管理，2019，9（5）： 596-605.

[3]楊陽.事業單位人力資源管理的創新發展策略[J].商業文化，2020（32）：72-73.

作者簡介：付昕（1980-），女，漢族，北京，碩士，中級經濟師，人力資源管理師，研究方向：人力資源管理、心理咨詢與治療。B2A05D16-9529-47CE-A89C-D2ED52D7BCAE