萬科,用戰略轉型治愈生長痛

何文輝

“寶萬之爭”看戰略成長

2016年的一場“寶萬之爭”，至今余波未息，萬科被置于曝光燈下，人們除了關注這場劍拔弩張的資本角力外，也再次聚焦萬科——它的成功模式，它在房地產行業中穩健的盈利能力等。甚至連王石本人的私事，王石和萬科現任團隊的關系等，也一并被掀開。即便不是資本之爭，萬科也是值得關注研究的一個企業樣板——伴隨中國市場化進程，萬科在發展中所遇到的問題和成功轉型路徑，是中國民營企業發展的一個縮影。

筆者尤其關注萬科從機會成長階段的多元化擴張到戰略成長階段的專業化轉型之路，即萬科1984 年以來的發展歷程。通過對資料和事實進行梳理，筆者總結出一些心得，供大家參考。

機會成長階段的多元化擴張

王石的第一桶金是靠做飼料中間商，倒賣玉米得來的。1984年5月成立的現代科教儀器展銷中心，即萬科的前身，經營辦公設備、視頻器材的進口銷售業務。一個偶然的機會，萬科借調到了1000萬元的外匯資金，于是通過大量進口日本錄像機、復印機、放大機、電腦等稀缺產品，積極擴大營銷半徑，形成了深圳本部負責調劑外匯、進口貨物，廣州分部負責倉儲與發運貨物，在北京分部開展國內市場銷售的“三點一線”銷售模式。創業的前兩年，萬科正好趕上了國家經濟的高速發展期，國內生產總值平均每年增長14.5%，那時萬科的營業額一度占到國家計劃外市場的60%，快速實現了公司的原始積累，為萬科的后期發展奠定了堅實的基礎。

1986年，深圳市政府頒布《深圳經濟特區國營企業股份化試點暫行規定》以后，為擺脫僵化體制，籌措發展資金，萬科決議在兩年內完成以公開發行股票為目標的股份化改造。與此同時，萬科開始代理日本各種多媒體設備的知名品牌，比如索尼。合作期間，王石對日本綜合商社模式留下了深刻印象，這為萬科后期迅速的多元化擴張埋下了伏筆。

1987年，萬科興辦了第一個工業投資項目精時企業有限公司，并于1988年完成股份制改革，正式更名為萬科企業股份有限公司，首次公開向社會募資。同年，萬科正式進入了房地產領域，開發了第一個項目——天景花園，成為國內較早進行住宅商品房開發的企業之一。

這一年正是中國房地產行業的萌芽期，也正是這一年，在資本的助力下，萬科開啟了長達五年的擴張，開始實施多元化和跨地域的經營戰略，萬科將資金主要投向工業生產、進出口貿易和房地產開發。到1990年，公司初步形成商貿、工業、房地產和文化傳播四大業務體系。再到1991年，為了業務擴張的需求，公司進行增資擴股，確定了集信息、交易、融資、制造于一體的綜合商社的發展模式。

1992年，全國的房地產迅速出現了過度膨脹的現象，國家及時開始宏觀調控，銀根收緊，而此時的萬科正好完成了B輪的海外融資，幸運地躲過了政策影響。同時，萬科通過“0.4股權投資法”的擴張模式，以小博大，迅速擴大了經營規模。除了在房地產行業，萬科在貿易、文化傳播等領域都實現了跨區域經營，形成了“遍地開花”的局面，擁有了55家附屬公司和聯營公司，遍布全國 12個大城市。

1993年4月，國家再次開始宏觀調控，防止經濟過熱，銀行提高利率，萬科首次感受到了資金短缺的強大壓力。在當年的上海務虛會上，萬科對多元化開始“踩剎車”，放棄綜合商社的發展模式，開始探索未來的發展趨勢。公司對未來研判得出的結論是：當時中國的城鎮化進程剛剛起步，未來會需要大量的城鎮居民住宅建造，從而確定了城市居民住宅開發為主導業務，并提出加速資本積累，形成專業化和規模化經營的發展方針。

梳理萬科早期的發展歷程會發現，在1984年到1993年的機會成長期，萬科其實并沒有多少戰略意識，順應政策導向和市場需求，有錢就賺，走到哪算哪，這也是民營企業在機會成長階段的普遍特點。

早期的萬科，從做貿易到工業生產，大多是順應國家從計劃經濟向市場經濟轉軌過程中爆發的新興行業的機會，從而形成非相關多元化的格局，是想盡各種辦法，讓自己活下去的“原始沖動”下的行為選擇。即便是后期多元化的迅速擴張，企業籌資能力增強了，但企業家還帶有早期創業時期的沖動和激情，不斷嘗試著各種業務模式，試圖捕捉各種機會將規模做大，將攤子鋪開。短短數年間，萬科就從貿易拓展到了影視廣告、工業制造、房地產、證券投資等領域，但忽視了自身經營能力的建設，沒有形成一個合理的經營架構以保障企業的可持續發展。在組織管理上，也是以直線職能制為主，決策權力過分集中在高層，也沒有形成多少成文的規章制度。在選擇開發城市時經常出現沒有進行充分的市場調研，就拍腦袋投資立項的現象。一旦遭遇宏觀調控，銀根收緊，分散在全國各地的一些項目就有爛尾的風險。

戰略成長階段的專業化轉型

1993年，是萬科從機會成長期進入戰略成長狀態的關鍵年份。在確定了城市居民住宅開發為主導業務后，萬科采取了一系列的重大舉措，確保從多元化向專業化轉型戰略的落地推進。

●副業給主業讓路

通過做減法，逐漸退出其他和房地產無關的行業，全面推進從多元化到專業化的轉型，對非核心企業關、停、并、轉，盤活存量，不斷地收縮戰線，直到2001年將持有的萬佳百貨72%的股份轉讓給華潤，萬科才全面完成了從多元化經營向專業房地產公司轉化的戰略調整，成為單一業務的房地產集團。

●積累產品能力

從多品種經營向城市居民住宅集中，如把寫字樓改造成住宅，同時針對不同的客戶群體，逐漸形成了一些產品品牌系列，比如“萬科城市花園系列”。每種產品系列都有不同的區域版本和級別版本，從而實現了在住宅品味上的多層次化——奢華與實用并舉，別墅與經濟型并重，滿足了各個社會階層的住房需求。

●為轉型聚集資源

在資源的投放上，萬科逐漸從12個城市聚焦到北京、上海、深圳和天津，避免了投資的過度分散。到了1995年，萬科已形成了以房地產為主導的業務架構，集團下屬全資企業達到29家，合資合作企業達25家，并分布于全國各地。此時，管理幅度不斷增加，人才隊伍建設逐漸跟不上業務發展的需求，如何適應集團公司跨地域的發展格局，形成一個高效協同的管理體系和專業化的人才隊伍，已經成為萬科經營方面迫切需要解決的問題。

●組織管理能力建設

從機會成長到戰略成長，對組織化程度和管理能力的要求提上了臺面，此時萬科進行了一系列能力建設，如：在集團管控方面，萬科改掉了之前的垂直管控模式，不再管理各個項目的日常實務，而是采用財務管控模式。集團總部只設立相對簡單的管理組織結構，充分放權給項目公司，總部只對前期設計、資金管理、總體成本和項目利潤有嚴格要求。

在制度建設方面，優先強調流程的規范性和工作標準化。在萬科的內部網站上有一個制度規范庫，每個制度都有流程圖、工作指引和工作表格，充分告知了員工遇到什么問題時應該如何操作，讓員工集中精力放在工作上，而無須將過多的精力花費在請示、匯報中。

此外，在每項新制度出來前，都優先強調流程的規范性，強調流程要充分考慮總部與區域公司、公司各部門之間的對接。打破上下級之間、各部門之間的職能束縛，要求公司內部各個職能部門、各層級和各專業線都要優先服務于流程，流程規定哪些事需要由哪個部門或公司負責的，就由其全程跟進，負責到底，這樣的設計避免了萬科內部職能型和矩陣型的工作糾紛。

●人才職業化

在組織專業化和人才職業化的建設方面，萬科建立了以職業經理人制度為主體、以培養高素質人才為目標的人力資源管理體系，不斷探索和嘗試著職業經理人的管理體系建設。

1994年萬科首推職業經理人的理念，要求職業經理人要“以管理為生，精于管理”，要求從初級管理層到高級決策層都要轉化成職業經理人，承擔萬科的主要經營管理任務。訓練有素的職業經理隊伍推動和提升萬科的專業化競爭能力。

1997年，萬科確認了全面培養職業經理人的思想，逐步完善了薪酬體系、授權體系和評價體系，建立了投資、決策的專業委員會模式。

1998年，萬科通過“職業經理年”“職業精神年”和“團隊精神年”等主題活動的不斷宣導，為成熟而穩定的職業經理人隊伍提供了廣闊的發展空間。

1999年，王石的經營班子正式形成，以33歲的郁亮為代表的“夢幻組合”開始負責萬科的日常經營管理，王石辭去了萬科總經理，專司董事長一職。

“夢幻組合”的誕生，標志著萬科從創始者的個人能力依賴到組織能力專業化、人才職業化的轉變。同時，伴隨著職業經理人機制的完善，萬科的人力資源管理體系也在不斷地升級，從早期的行政管理、人事管理、人力資源管理升級到了戰略性人力資源管理，把優質充足的專業化人才供應作為萬科專業化戰略落地的關鍵要素。

轉型到戰略成長階段的萬科，緊緊圍繞著房地產的主航道資源聚焦、產品聚焦、區域聚焦，短短的8年時間業績提升了四倍多，一度成為滬深兩地最大的地產公司，長期位居國內房地產行業發展的前列，專業化戰略轉型取得了預期的效果。在內部管理層面，通過集團管控模式的調整，管理體系建設，組織專業化和人才職業化的探索，實現了從企業家的個人能力到組織化能力的轉變，為萬科后期的精細化管理夯實了基礎。