順豐FSSC：做個智慧+的四有青年

文/本刊記者 鄭偉

2017年，來自“一帶一路”沿線的20國青年評選出了中國的“新四大發明”：高鐵、掃碼支付、共享單車和網購。其中，網購的井噴式發展為中國快遞行業帶來了持續性增長的動力。數據顯示，全球產生的快遞中，有近一半在中國發生。目前，我國快遞公司總數超過800家，單從業務角度說，順豐控股依托強大的物流和倉儲資源，早已成為我國快遞行業的速度擔當，并且一直在提速。順豐控股在全國有數百家分子公司、一萬多個營業網點，業務覆蓋國內334個地級市，大陸主要城市均可提供順豐即日及次晨服務。

傳統快遞業曾屬于典型的勞動密集型行業，但很顯然，分揀依靠人工，配送采用人海戰術必然無法支撐起順豐這樣的速度。事實上，順豐控股早已經在技術革新和組織變革方面走了很遠，并且以最先進的設備實現了部分中轉場的全自動分揀、提高了速度，減少人為操作可能帶來的失誤，努力實現將看似傳統的業務與互聯網和高科技發展的聯動。

作為國內大型綜合物流服務提供商，順豐控股一直是中國智慧物流的推動者。在無人機物流領域，已初步建立物流專用無人機研發和業務運營應用體系，擁有目前國內首家獲得軍方批復的物流無人機示范運行區，真正走到了國內無人機物流行業前線。2016年報顯示，順豐控股研發投入5.6億元，主要開發各類營運管理系統、SAP財務系統、以及各項決策支持系統。這一投資比例較上一年增長了32.00%，高科技和大數據將是順豐未來長期的發力方向，投入比例還將進一步擴大。順豐控股董事長王衛曾公開表示，所有傳統行業發展的速度都比不上互聯網迭代的速度，順豐未來面對的競爭對手絕對不是同行快遞公司和物流公司，而是真正具有高科技含量的公司。

攝影／田茂永

順豐控股財務共享中心負責人、高級總監李菊花在接受《首席財務官·共享服務》專訪中表示，順豐是一家注重科技投入的創新公司，研發人員超過2000名，并且公司對于創新科技高投入的文化理念已經滲透到整個財務體系中。

在國內快遞領域聲名顯赫的順豐早已不是一家單純的快遞公司，其內部業務板塊和組織分為快遞、重貨、冷運、醫藥、國際、和倉儲等。在建立財務共享中心之前，順豐控股在全國的財務團隊規模較為龐大，公司承受著巨大的人員壓力和挑戰。同時，日常經營中全國數百家公司管理的銀行賬戶近2000個，并且散落在全國各地，甚至是偏遠地區。另一方面，在2013年，順豐速運首次引入外部投資，此時公司意識到，未來要實現加速發展，組織繁冗、資金存放分散都意味著風險的激增，迫切需要在管理模式上進行創新。

時任順豐會計總監、稅務總監的李菊花被指定負責財務共享中心的籌建。她深切感受到，“在共享中心籌建之前，全網分散作業，各地流程執行不完全統一、導致整體工作效率低，風險不完全可控，數據質量無法有效保障。雖然有統一的會計政策和會計準則和流程，但無法及時有效地監控各地執行是否遵循標準和流程，財務報告數據存在一定的質量問題。”

從2014年下半年開始，SAP上線的同時開始規劃財務共享的籌建。SAP系統建設對于彼時的順豐財務線來說無異于一場最為關鍵的變革，不僅解決了財務系統問題，搭建了員工報銷影像系統，同時還打通了前端的業務系統，對運力、車輛等人、財、物管理體系全部進行了改造。在完成上述鋪墊工作之后，2014年底，順豐財務共享在華北地區開始試點。

有態度：重新定義財務

2015年，在財務共享籌建過程中，順豐對基礎財務工作進行流程優化，并最終將順豐共享中心選址武漢。同年7月開始，順豐僅用了11個月的時間順利將會計、應付、支付、報表等基礎財務工作上收至武漢財務共享，把當時全網數百個財務賬套一次性上收完成。財務共享服務中心使得財務流程更加標準化和信息化，對于企業戰略和企業管理發揮著重要的支持作用。“在共享業務單量過去兩年年均增長36%、累計增長85%的情況下，過去兩年財務共享人員減編25%，即在只用75%的人做了原先185%的工作量，單位效率提升了145%。而且質量也取得了顯著提升。”因此，李菊花認為，財務共享模式非常符合順豐當前的發展階段。據李菊花介紹，盡管各地區依然還有財務人員，但他們主要從事預算和分析等業務財務工作，而且銀企直連的實現使出納人員數量大幅減少，保留的出納人員也不單純從事操作性工作，而是更多參與風險防控、例外處理甚至資金計劃及其他管理性工作。

除了人員減少、成本降低之外，第二個更重要的成果是對會計質量和內部控制能力的提升。在會計質量提升方面，無論是總部CFO、地區財務負責人還是來自業務部門的人員，運用的財務基礎數據均來自于財務共享中心。而且，針對各個層面的報表，都有專門的團隊站在內部客戶的角度，運用專業工具檢查共享中心的賬務，確保數據的質量和可靠性。順豐財務共享中心在每年年初會與內部客戶簽訂SLA（服務等級協議），指標涵蓋質量、效率、風險、客戶滿意度。其中，會計質量是最為重要的指標，占比權重也最大。每月實施檢查，對指標異常波動進行分析，按月出具檢查結果，財務共享中心成立后兩年，會計質量提升幅度翻倍。

在財務內控提升方面，財務共享對合同、票據有非常嚴格的審核標準，因此能夠在很大程度上發揮風險攔截的作用，有效規避重復提單、業務舞弊等潛在風險，強化內部控制。

除了風險攔截，財務共享未來還將在價值創造方面存在很大的提升空間。2016年，順豐財務共享中心借助數據分析為集團提供數項增值服務。“共享中心在效率方面的壓力已經逐步釋放，質量方面也日漸提升。往價值創造的更高層次看，全國數據的集中能夠幫助決策層分析業務背后的原因，并在此基礎上開始研究背后管理的問題，怎么樣去從共享的角度輸出一些有用的價值信息到業務，這才是真正提升共享價值的方向。”李菊花感慨，雖然共享最開始的誕生還是在傳統財務的定義下開始，但是今天的共享已經重新定義了財務。

有技術：把握紅利后發先至

技術不僅改變著企業的財務管理理念，事實證明，順豐在以科技推動業務發展的方面也已經做到了無出其右。李菊花強烈認同這句話：“技術紅利把一切不可能變成了可能。”從順豐財務共享建設實踐來看，除了多年打造的系統優勢和超強的執行力之外，緊跟外部技術革新才是成功的關鍵。對此，李菊花強調說，“順豐的共享建設起步晚，但是牢牢把握了兩方面優勢。一是技術紅利期的到來，OCR、影像識別、機器人、智能客服等技術的逐漸成熟為共享中心的成立搭建了牢固的底盤。二是公司的理念是要成為科技集團，因此重視在科技和共享中心方面的投入，不僅為了提高效率，更重要的是夯實底盤和質量，嚴格把控風險，未來才能受益無窮。”

在智能化建設方面，順豐財務共享中心在流程科技創新方面進行了大量投入，包括流程數字化的升級和專利申請的增加。據李菊花介紹，2017年順豐投資近數百萬元開發了財務共享作業平臺、移動報銷APP以及員工往來管理平臺等智能化系統平臺工具，有效提升了基礎財務的工作效率、質量和客滿，同時控制了風險。

數字化究竟對企業的業務能帶來怎樣的改變？相信不同的行業會有不同的答案。李菊花談到，從順豐的角度看，數字化帶來的影響主要體現在業務層面感受到的變化和運營能力端的改變。“數字化對運營模式的改變最直接的體現就是寄快件時的手工填單變成了順豐自有APP及微信下單，減少人工輸入，減少輸單人員，提高工作效率。”

在運營能力端的改變方面，順豐業務并不復雜，但網點多、人員多是公司管理的主要難點。李菊花坦言，“對于這么大的公司規模，管理難度其實非常大，只有靠科技的力量才能實現最低成本、最高效管理。過去對幾萬臺車輛和飛機及線路的管理主要依靠人通過經驗搭建工具層層分解來實現。現在，根據已披露的半年報，順豐已實現了通過車聯網系統實現人、車、貨的全程可視化運輸和智能化管理。例如通過GPS監控到每輛車當前的位置和車輛狀態，根據每輛車的行駛里程和油耗計算出來單位成本，與公司的目標成本相匹配，提升油耗管控，降低燃油消耗。”

再以快遞行業常見的理賠為例，目前，順豐控股的理賠率是行業最低的，但是每年七、八月份的水果季，冷鏈運輸業務量翻倍增長，也不可避免地存在一定理賠數量。“在提供理賠付款過程中，當客服部門接到客戶理賠需求的時候，前端業務部門就能夠針對理賠的原因制定兩個‘化’的規范，也就是標準化和結構化。這樣，財務部門在付款的時候，結構化的原因可以生成在財務分析里面，我們就知道在這個月或者這個水果季，理賠的主要原因有哪些。財務結合前端業務渠道的數據為業務部門提供有價值的分析，這是更有意義的增值服務。我們認為數字化對財務價值的創造有很大的潛力。”

在消費升級驅動下，聚焦于中高端消費群體的順豐控股也接收到積極信號。李菊花談到，“雖然文件類快遞業務的增長率有所下降，但宏觀經濟的穩定增長，以及居民購買力提升、消費升級帶來的包裹量激增，特別是冷鏈業務增長速度很快，而且還將保持持續增長。”對此，順豐在整體戰略方面繼續聚焦綜合物流，用科技提升業務運營應用體系，并通過深度智能化解決物流上的痛點。

有變革：焦點是數據和速度

順豐在快遞領域的業務體量巨大、效率要求超高。但隨之而來的是，作為財務工作的重要核心內容，財務票據管理工作量大，耗費大量的時間和人力，而且紙票、電票數量多且無法與實物直觀對應,在對票據進行統計分析時，數據提取非常不便。對此，順豐財務用技術覆蓋了信息處理的整個生命周期，從數據收集、加工、存儲直到數據輸出。

順豐建立了業務端到財務端信息處理的流程，通過標準化流程不僅提高了信息收集的效率，而且避免了人員干預導致的信息不統一和不必要的溝通成本。在信息加工環節，順豐內部通過將合同結構化和標準化，通過合同條款結算信息自動控制付款信息與合同的一致性。此外，目前順豐內部90%以上的會計憑證已實現了系統自動生成。

從數據輸出來看，順豐內部有專門的APP供管理層看報告，實現了報告無紙化，而且可以把關鍵的數據放在管理駕駛艙平臺去呈現，信息輸出實現了信息化。“針對發票的審核，我們現在正在開發電子發票的系統平臺，未來將直接關聯到國家稅務局系統，發票的真偽、購貨方、銷貨方、金額信息、稅率信息都能夠實現自動比對，直接反饋結果，大大提高了付款審核的效率。”李菊花充滿期待地說，“以上項目全部實現了以后，我們財務共享中心人員能夠再進一步減少。”

除此之外，據李菊花介紹，從財務的基礎模塊，到業務財務和戰略財務，順豐在機器人和人工智能的應用方面也實現了一定突破。“無論是從組織規模還是人員數量維度看，我們每天都在見證著改變。順豐的業務發展非常快，雖然順豐財務共享歷史也還很短，但是從2015年上收開始到現在，僅僅兩年時間，通過共享變革，實實在在提升了基礎財務的工作質量和效率，降低了財務風險，內外部客戶的感知也越來越好。所以，無論在客戶層面，還是財務后端的管理層面，我們都感受到了變革的滲透力。對財務工作來說，這種滲透力更有價值，同時也為公司運營創造了更多機會。”

李菊花強調，“決定財務進步的手段已經不在財務部門的范圍內，而是取決于技術的進步，所以在財務內部占據最好位置的人，就是與技術結合最緊密的財務人。共享一定要是以信息技術為基礎，否則智慧財務的未來是不可能實現的。”

有空間：外延更多可能性

財務共享中心的上線不僅使財務管理的效率獲得了巨大提升，組織結構也在經歷重大變化。反過來，企業對管理、組織、流程和技術變革的重視也為共享服務的有效運營創造了更為有利的環境。順豐的共享建設目前已經在財務、人力資源兩大部門實現，除此之外，還建成了采購供應鏈中心承擔順豐全國集中采購的一部分。

未來，共享服務的邊界擴展將見證更多可能性。“我們目前最希望看到的是使所有的操作性業務全部實現機器化和自動化，甚至運用智能化手段有效、智能地獲取數據，并輔助決策的制定。”李菊花解釋說，從決策制定流程來看，很多企業在進行數據分析時，僅數據的獲取和整理環節就占用很多時間，而且只要是人控的東西都是不可控的。“只有自動產生、自動控制的數據才具有最大的真實性和準確性。順豐目前不斷進行系統優化升級，希望通過共享自身擁有的數據，使數據充分標準化；并且無論是從業務的角度，還是財務的角度，都能拿到定制化的數據，獲得更高維度的匹配結果，直接運用數據分析制定決策。”

“可以說，順豐的共享建設把順豐多年在管理、科技和組織上的創新，與共享能力進行了結合，使得共享這個武器發揮得更好。有了組織內部之前的積累，共享的潛力得到了集中釋放。”李菊花建議，所有從事共享服務的人，而不僅僅是部門的負責人，都要擁有開放心態，保持對前沿技術的高度關注和學習的主動性，清楚企業內部的發展，了解各個系統、業務及財務人員的需求和痛點，增進溝通和了解，針對他們的痛點，結合自身的能力、資源和可能性滿足他們的需求。“如果能站在客戶的角度想問題，改變一味低頭關注具體交易的低價值模式，才能真正拓寬自己的職能定位，掌握更大的主動性。”