合生創(chuàng)展：財務共享新時代

文/張建龍

財務共享在物理上要實現(xiàn)財務的集中，集中是共享的雛形。必須要達到業(yè)財?shù)娜诤稀⒘鞒痰膰冢枰M行業(yè)財一體化的建設，包括對數(shù)據(jù)的融合和規(guī)劃。

作為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)開展財務共享較早的企業(yè)，合生創(chuàng)展集團于2010年提出“前臺經(jīng)營，后臺服務”的管理戰(zhàn)略，同時由于業(yè)務快速增長，無法快速植入財務管理模式，管理成本上升，風控難度加大。在此背景下，合生創(chuàng)展積極探索新的財務管控模式，以達到易于復制的目的，財務共享中心應運而生。

財務共享中心戰(zhàn)略定位

合生創(chuàng)展集團對財務管線的工作非常重視，2006年已經(jīng)開始使用財務管控型的系統(tǒng)，實現(xiàn)了所有區(qū)域公司的核算、支付、收款業(yè)務的全部集中。隨著區(qū)域集中，集團也相應建立了全國性的集中機構，甚至是多種跨財務多種專業(yè)的服務機構。2008年成立了支付中心、客戶服務中心；2009年，支付中心從區(qū)域性轉(zhuǎn)為全國性的專項付款集中管理中心，集團董事局提出了建設財務共享服務中心的想法。

開始共享建設前，集團已有四百多家企業(yè)，涉及八個行業(yè)，范圍從廣東擴展到全國。集團在2009年已經(jīng)感覺到，隨著更快速地進入更多元的行業(yè)和區(qū)域，核心、高端、綜合能力強的財務人員更加稀缺。為了解決好企業(yè)快速發(fā)展和財務人才稀缺的矛盾，就提出了要做共享建設的思路，并在2010年成立三人籌備組進行籌建。

經(jīng)過7年的建設、運營及不斷改進，截至目前，財務共享中心能夠為全集團的地產(chǎn)、物業(yè)、基建、酒店、餐飲等近10個業(yè)務板塊提供財務核算、資金支付、報表編制、費用報銷、經(jīng)營分析、財務信息化建設、稅務政策審核、人才培養(yǎng)、管理咨詢等服務，覆蓋700+家公司。

最初，我們對財務共享服務中心的定位是做高價值的財務服務，比如說資金共享、財務核算共享等一系列共享服務。現(xiàn)在，集團對財務共享中心提出了更高的期望，包括對外提供商業(yè)化服務，比如提供咨詢服務、人才培養(yǎng)等。目前的財務共享中心包括合生財務運營中心、珠江人壽財務運營中心和廣東耀正財務咨詢管理公司三個部分，業(yè)務涵蓋18個行業(yè)、6個集團、1000多家財務組織，提供了內(nèi)部銀行資金支付共享、核算共享（費用、合同等的審核、核算、上市報表）、稽核共享等服務。

建設周期的核心要點

合生創(chuàng)展集團的財務共享建設可以劃分為三個階段（如圖1所示）。第一階段是共享萌芽與籌備（2006-2010年）。推進管理集中、組織集中，將“重項目、地區(qū)統(tǒng)籌、集團協(xié)調(diào)”的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槿趸椖康哪Ｊ剑唤⑷珖卮蟾犊畹闹Ц吨行模瑓^(qū)域集中、獨立的收款、簽約、合同一體化中心，形成財務核算及經(jīng)營集中中心的模式；建立統(tǒng)一財務信息化平臺，統(tǒng)一全集團財務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)核算統(tǒng)一管理。同時，提出財務共享理念并開始籌備建設。

第二階段是由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)型（2011-2014年）。財務共享服務1.0，在2010年底開始共享的建設，經(jīng)過1年的時間完成共享管理體系、組織架構、人員配備及系統(tǒng)標準化建設，逐步接收各集團業(yè)務；財務共享服務2.0，在2011-2012年，完成全集團業(yè)務接收，不斷完善業(yè)務、財務及影像一體化信息平臺的建設，實現(xiàn)業(yè)務集中管控；財務共享服務3.0，在2013-2014年，逐步擴大財務共享中心的服務范圍，覆蓋財務核算、資金支付、報表編制、費用報銷、經(jīng)營分析、財務信息化建設、稅務政策審核等，為集團經(jīng)營管控提供有力支持。

圖1 財務共享建設時間軸

第三階段是共享商業(yè)化運營（2014年-至今）。建立內(nèi)部虛擬收費結(jié)算模式，根據(jù)集團董事經(jīng)營結(jié)算管理的要求，內(nèi)部部門作為利潤中心進行考核，實行多勞多得，財務共享虛擬市場化運營模式，對內(nèi)提供更高價值更滿意度的服務，并進行虛擬收費結(jié)算，為真正對外的商業(yè)化運營打基礎；推進商業(yè)化運營，在財務共享中心下正式成立商業(yè)化運營中心，開始對外拓展業(yè)務，包括管理咨詢、企業(yè)內(nèi)訓、人才培養(yǎng)、信息化項目實施等。以品牌打造和人才培養(yǎng)為重點，推進人才結(jié)構轉(zhuǎn)型、人的知識結(jié)構轉(zhuǎn)型，提升財務人員綜合能力。

業(yè)財一體化的管控邏輯

做財務共享物理上要實現(xiàn)財務的集中，集中是共享的雛形，如果不能集中或者是集中后還需要投入更多的人力物力和成本，那就不是一個好的平臺。

首先要集中、不增加成本。這里的成本不是指信息化成本而是指工作的成本。財務共享必須要達到業(yè)財?shù)娜诤稀⒘鞒痰膰冢枰M行業(yè)財一體化的建設，包括對數(shù)據(jù)的融合和規(guī)劃。所謂規(guī)劃就是指數(shù)據(jù)在應在的程序出現(xiàn)，防止出現(xiàn)數(shù)據(jù)的重復和錯亂。接口和流程體系需要全流程管控，避免用傳統(tǒng)的思維規(guī)劃信息化。財務動作要自己完成數(shù)據(jù)全部來源與業(yè)務，進行業(yè)財一體化。要對原有的數(shù)據(jù)進行規(guī)劃，先規(guī)劃數(shù)據(jù)再考慮系統(tǒng)，進行信息化規(guī)劃首先要滿足核算、支付。接口需要慢慢擴大，規(guī)劃不能一下子做全，初期規(guī)劃太全面或動作太大，就需要太多部門的配合，削弱了推進效率。初期規(guī)劃需要做一個適合當前的財務管控、共享規(guī)劃，這個規(guī)劃可以不斷迭代上升。

圖2 集團財務管理平臺

共享首先要達到數(shù)據(jù)的集中和圍壁，所以必須清楚數(shù)據(jù)源在哪。拿財務管控來說，首先要規(guī)劃資金收付的總體管控要求，針對不同業(yè)務板塊的收支逐步打通。業(yè)財?shù)娜诤闲枰鸩酱蛲ǖ綐I(yè)務的最前端，最終實現(xiàn)業(yè)務在做賬而非財務在做賬，通過財務對業(yè)務的動作進行管控（如圖2所示）。

在業(yè)務、財務一體化建設的關鍵點上，首先要整體規(guī)劃，不要只是滿足核算、支付來設計，做到既要有高度又要有階段性、全局性，數(shù)據(jù)要來源于業(yè)務，并確保實時和準確。要明確的是，業(yè)財一體化最終目的是要服務于業(yè)務。開展服務就要將業(yè)財一體化的觸角延伸到對業(yè)務動作的管控，避免業(yè)務和數(shù)據(jù)出錯。越高級的業(yè)財一體化越要加強對數(shù)據(jù)源頭的邏輯控制。

共享中心價值及未來趨勢

隨著合生創(chuàng)展集團業(yè)務的快速擴張，集團公司數(shù)量增加了近一倍。由于財務共享的規(guī)模優(yōu)勢，財務人員數(shù)量并沒有隨著業(yè)務的拓展而大幅增加。并且，隨著財務共享管理的日趨成熟、信息化建設不斷完善、人員素質(zhì)不斷提升，共享可以有效支撐集團業(yè)務的增加，快速接收新業(yè)務。財務共享中心為集團帶來的價值如下：

第一，通過財務共享的建設，統(tǒng)一了集團財務信息化平臺，統(tǒng)一了適用于全集團的會計科目體系，梳理了集團集中核算、集中支付等管理制度，并將管控要點、業(yè)務流程嵌入信息化系統(tǒng)的建設中，實現(xiàn)規(guī)范化、標準化管理；

第二，梳理業(yè)務管控要點，如資金支付安全管理、資金計劃管控、費用預算管控、主數(shù)據(jù)管控等，并融入到共享信息化平臺的建設，實現(xiàn)了主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管控、資金支付雙重復核、資金計劃自動管控、費用預算自動管控等，有效提升了風險管控的水平；

第三，共享的建立，促進了財務職能的分工，專業(yè)的人做專業(yè)的事，發(fā)揮財務共享的規(guī)模優(yōu)勢，減少了重復崗位，降低了財務運營成本。

第四，工作簡單化、標準化、流程化；分工更細，為從事更高質(zhì)量管理活動打好基礎。將財務人員從繁瑣的常規(guī)業(yè)務中解脫出來，從事更高價值的工作活動。

從財務共享本身的發(fā)展趨勢來看，未來的財務共享一定是一種全業(yè)務、全流程的共享，涵蓋應收、應付、資金、費用、資產(chǎn)、總賬和稅務等方方面面，是業(yè)財稅一體化的共享。隨著信息技術的不斷發(fā)展，未來的共享會是一種智能共享，通過機器來代替人工完成很多重復性、交易性的工作，極大地提高工作效率。這也意味著共享需要轉(zhuǎn)型，除了不斷提升對內(nèi)的服務質(zhì)量、效率及滿意度，還要考慮商業(yè)化的拓展，這也是我們共享中心未來發(fā)展的重要方向。