財務共享服務的人才管理

文/ACCA（特許公認會計師公會）

如果新生代財會人才比過往從業者具有更強的流動性，并期望更快地通過應對各種新挑戰來實現職業發展，而用人企業又無法滿足這一理想抱負時，那么財務共享服務領域就很有可能面臨人才流失的風險。

數十年，財會行業從整體上將面臨無法吸引和留住頂尖人才的問題。人才短缺勢必會成為一項潛在挑戰，某種程度上講，只有通過技術手段才能緩解部分風險。但是，技術本身也可能對更多基于規則的入門級、初級財會職位構成威脅，新入行者必須能夠勝任更高層級且需要更多通過腦力勞動獲取報酬的工作。同時，這也意味著通過財務部門獲得晉升的傳統人才晉升路徑可能會受到顛覆性影響。

從企業的角度來看，在人才吸引、選聘和留住人才的壓力下，它們必須重新思考其人才管理戰略，尤其是共享服務領域的財會專業人才管理戰略。經過與全球財務共享服務企業進行的一系列訪談和圓桌會議，我們獲得了以下洞見。

人才吸引

吸引精英人才非常關鍵，同時也是一項持續性的活動。在財務共享領域，企業想要吸引精英財務新生代，就需要應對各種挑戰。

建立前瞻性的職業發展路徑

ACCA在過往研究報告中曾指出，財務共享服務往往面臨著作為“財務交易工廠”這一歷史定位的挑戰。許多企業可能會以一種“主次”心態來對待財務共享服務，這使得向整個企業傳達財務共享服務價值變得困難重重，也對人才的吸引和留任產生了重大影響。

CA科技公司副總裁兼地區主管羅伯特·莫爾納（RobertMolnar）表示，對共享服務領域的企業而言，設立明確的職業發展方向對于規劃所需的技能、職能和責任至關重要。同時，這又將幫助企業確定系統性的職業發展路徑，進而提供技能和職業發展機會，由此成為企業吸引和留住財務新生代人才的關鍵因素。

隨著越來越多的核心財會職能被納入到共享服務部門中，企業內部保留的財務部門專業人士將有機會專注于自身對業務的合作與分析、公司財務和戰略規劃等方面的能力。從而使他們成為“首席財務官”的接班人。

但是，對于更多依靠財務共享服務，而毫無核心財務活動經驗的新一代首席財務官而言，這又有什么意義呢？

因此，企業必須更寬泛地思考，職業發展路徑對于培養未來財務高管團隊的影響。如果沒有參與核心財務活動，那么培養的領導者就會缺乏合適的崗位經驗，不了解最基本的財務概念，這勢必會加劇企業面臨的風險。

打造具有吸引力的共享服務品牌

財務新生代們不僅對企業的“品牌”感興趣，也對如何使他們在個人長期職業發展目標中獲益感興趣。因此，企業在尋求吸引優秀人才的過程中，應有效利用自身品牌，并克服一切潛在的消極因素。

為了提高財務共享服務領域對優秀人才的吸引力，一些受訪企業表示，財務共享服務部門領導者必須“走出去”，通過內外兩方面來展示他們的工作理念，打造財務共享服務領域的知名度。

布恩斯里·桑姆奇（BoonsiriSomchit）曾領導美國超微半導體公司（AMD）位于馬來西亞檳城的財務共享服務中心十余年。離開AMD后，她成立了自己的咨詢公司Xtrategize。桑姆奇表示，如果初級員工在社交媒體平臺上展示自己與公司首席財務官的合影，將有利于企業在市場中建立強大的品牌，并幫助共享服務中心吸引優秀人才。

將技術與科技作為招聘機遇

財務新生代們深諳科技，這一特質將為企業發掘有助于加快技術應用的潛在變革推動者提供前所未有的契機。新生代們往往離不開科技設備，個人生活中更是如此。對企業而言，可從有效的技術切入點入手，引起潛在候選人的興趣；而對許多財務新生代們而言，技術在工作環境中的應用將成為區分崗位吸引力的分水嶺。

為了吸引精英人才，企業必須走在科技變革的前沿，積極發現并應用相關技術，使財務共享服務崗位所創造的價值從單純的數據處理，提升為能切實支持企業業務決策的深入分析。

吸引合適的人才

隨著財務共享服務規模和范圍的不斷擴大，以及數據分析、溝通技能和客戶關系管理等方面的自動化和數字化進程日益加快并成為人才核心能力要素，吸引人才的新契機亦隨之出現，而新的挑戰也接踵而至。隨著對能力要求的轉變，企業獲得合適人才將變得越來越難，企業因此需要加大對團隊技能培養的投入。

投資員工培訓不僅比投入專門的時間和資源來招聘新員工更具成本效益，同時也有利于企業通過提供長期學習和發展的機會來吸引精英人才。考慮到當前的種種技術變革及其對員工未來所需技能的影響，這無疑將成為一項極具吸引力的提議。

總體來說，財務共享服務行業必須確保自身對千禧一代具有足夠的吸引力。但很多時候，它作為“交易工廠”的形象可能掩蓋了財務共享服務職能的真正本質。如今的求職者，尤其是新生代求職者，都在尋求能為個人發展之路提供晉升基石的長期職業。

需要強調的是，企業必須進行坦誠的職業對話，這一點十分重要。一些企業已然意識到，一般情況下，財務共享服務領域的發展機會可能十分有限，并且如ABSL總裁奧塔·庫爾哈尼克（OtaKulhanek）所指出的，“商業服務行業的模式通常并不要求快速的職業發展，而是更多地基于穩定、可預測的工作，即人們只要在給定的工作時間內完成任務即可。”

人才培養

“財務新生代”調研結果顯示，對新一代財會專業人士來說，“學習機會”是決定他們是否留任的第二大重要因素。

在共享服務領域，越來越多的人開始將財務工作經驗視為構建關鍵商業技能的重要開端，這也是行業專家和財務共享服務行業領袖所強調的事實（ACCA2017）。共享服務人員要學習構建和掌握基本財會技能，但由于服務的性質，他們還需具備很多其他方面的能力，包括分析能力、卓越運營能力、流程知識、客戶服務技能、項目管理技能，以及諸如精益生產和六西格瑪管理等特定技能。

由于上述技能均具有可轉移性，因此它們能為企業提供更多機會以建立更具“網格化”特性的職位架構，以此滿足人才對職業進步、發展、技能多元化以及轉入綜合性業務崗位的需求。

調研還表明了體驗式學習對年輕一代的重要性。在工作中學習、輪崗和導師機制是受訪者認為最有效的前三大學習活動，專業資格等級制度緊隨其后。財務共享服務領域受訪者的調研結果也與此類似（圖1）。

圖1 您認為最有效的學習方式是什么？（前五大活動）

在不同部門和地點之間進行員工輪崗

輪崗能為員工拓展技能和進一步了解公司業務提供契機；同時，此舉有助于提高員工業績并自我升值，并使他們保持積極的參與度。

通用電氣（GE）已采取此種方式，讓管理者和更多的初級員工都參與其中。艾倫·克拉武卡（AllanKilavuka）是GE全球運營服務中心在撒哈拉以南非洲地區的地區主管。在介紹GE實施的這項計劃時，他提到了這種方式的“雙重”優勢；一方面，更多的初級員工能夠更好地認識自身工作在企業發展大局中的作用；另一方面，作為管理者，他能直接掌握其團隊日常處理的問題、類型以及問題的最終解決方式，以便及時發現效率低下的環節并采取最佳方式來予以應對。

輪崗是培養員工和留住人才的一種有效方式。位于加迪夫的BBC財務卓越中心主管彼得·摩根（PeterMorgan）特別提到了員工在不同團隊之間的調動情況。這種調動既可能是基于人才培養，也可能是基于組織架構的變動。對于像BBC這樣的大型企業，員工到新的團隊或部門進行輪崗，不僅對員工具有很大的激勵作用，也有助于其個人的發展。

實施有效的指導計劃

在“財務新生代”調研中，受訪者表示導師機制是第三種最為行之有效的學習方式。雖然由于指導者和被指導者之間的關系無法得到正式規定，正規化指導具有一定的挑戰性，但企業卻正越來越頻繁地推動這種方式。

在捷克工作的羅曼·帕夫勞塞克（RomanPavlousek）提到了一種目前受到各企業人力資源主管大力推崇的管理指導計劃。該計劃旨在將不同市場的指導者和被指導者進行匹配，而不管其活動領域。

通用電氣肯尼亞分公司還實施了一項名為“指導瀑布”（mentoringwaterfall）的有趣計劃，即先由一人指導另一人，再由后者轉而指導第三人。在這種模式下，逆向指導或許具有特殊的價值，有助于新一代財會專業人士分享交流各自所掌握的新觀念和新思想。

提供優質的學習和發展機會

在與企業討論進修和培訓機會的問題時，我們發現，某些情況下，從事共享服務工作的員工似乎無法獲得與企業其他員工同樣的職業發展機會；有時，員工最終會停留在一個不得不“奮力爭取培訓”的職位上。

豐益國際的檳城共享服務中心主管歐明坡指出，贏得企業高層對培訓的支持至關重要。她表示，總部位于新加坡的豐益國際將馬來西亞的財務共享服務中心視作企業的“耳目”。在高層的支持下，公司為共享服務中心的人才培養投入了很多。例如，公司會為員工提供ACCA年度會費補貼。在連鎖反應的影響下，員工留任率逐步提升：過去四年，員工流失率從50%降到了20%。

數字化學習方式是新一代財會專業人士認為效果最差的一種培訓方法。不論是全球還是財務共享領域的受訪者，認為“游戲化學習”對未來有益的受訪者甚至不到10%。究其原因，這或許是因為員工缺乏對商業“游戲化”的認識和了解，又或許企業曾嘗試利用游戲（真實游戲）對員工進行學習和培訓，但員工體驗也許并不合適或效果欠佳。

人才培養沒有放之四海而皆準的模式。相反，人才培養應根據員工和企業能力的變化量身定制和平衡。直屬管理人員應定期與員工進行一對一談話；在幫助制定有效的個人發展計劃、確保員工預期切合實際這一方面，直屬管理人員是一種有效的資源。

人才留任

如今，在某些情況下，由于現有人才儲備不斷減少，并且如同我們所見，員工的更替率更高，越來越多的企業開始重視人才留任問題。保住現有人才的重要性正日益上升。

員工內部晉升

許多受訪企業指出，在可能的情況下，他們會嘗試通過晉升內部員工（而非外部招聘）來填補高級職位的空缺。實踐證明，員工內部晉升不僅能幫助企業節省時間和金錢，還能強化員工與企業之間的關系，提高工作滿意度，并最終提高人才留任率。

在馬來西亞，豐益國際共享服務中心主管歐明坡在這方面跨出了更大的一步。自她四年前參與組建公司位于檳城的共享服務中心以來，始終承諾團隊只從外部招聘大學畢業生級別的初級人員，從而使現有員工能隨著團隊一起成長，并逐步晉升至更高層級職位。

鼓勵“內部創業精神”

鑒于年輕一代具有強烈的創業愿望，企業可以考慮鼓勵員工在企業允許的范圍內，參與由員工主導的行動計劃，進行相互培訓，從事富有創新和創意的新工作，將想法轉化為更加有效的流程或切實可行的商業洞見。在共享服務領域，許多受訪企業確實讓員工參與了轉型項目，并鼓勵其發現問題并使其成為最終解決方案的一部分。

例如，在任職于馬來西亞科技公司AMD期間，布恩斯里·桑姆奇（BoonsiriSomchit）曾鼓勵員工參與一次全國游戲競賽。首先，公司會挑選員工前往學校和孤兒院介紹游戲的開發過程，然后邀請部分學生前往公司，由GBS員工（主要是會計師兼狂熱游戲玩家）提供簡單的電腦游戲開發培訓。此舉的收獲在于，將誠心篤行和回饋社會的理想付諸于實踐。

充分利用當前企業提供的資源、能力和安全保護，對員工來說可謂兩全其美，既能從可能的失敗中吸取教訓，又能消除創業風險。同時，企業也能從中獲益，通過利用日益多元化的思想和技能儲備，促進創新與協作。

營造愉快的職場環境

成為員工認可的優秀雇主，公平對待和關心每一位員工，具有智能化、充滿吸引力的舒適辦公環境，以及良好的地理位置，都有助企業吸引和留住人才。來自BBC的彼得·摩根（PeterMogan）認為，系統化的入職引導、培訓、靈活的工作安排、團隊活動以及重視員工發展等一系列因素，都有助于營造愉快的辦公環境。

這其中還包括創造和維護人人都能得到相互尊重與關愛、重視員工身心健康的工作氛圍。來自CA科技公司的羅伯特·莫爾納（RobertMolnar）表示，這項工作必須自上而下開展，通過中層管理來有效輻射至企業其他部門。

結語

“財務新生代”調研結果證實，傳統的“階梯式”職業發展模式已悄然發生改變。對年輕一代而言，有助于其發展自身技能，從而滿足其個人發展抱負的“網格式”架構可能更具吸引力。

調研結果表明，新一代財會專業人士雄心勃勃地期盼著快速成長，渴望在全球范圍工作，并在強烈的創業精神和創造力驅動下，利用其最初的專業知識作為通行證，在傳統財會專業領域之外探索發展新機遇。這給企業帶來了諸多挑戰，而在共享服務領域中尤為明顯。為此，企業需要采取相應措施來予以有效應對。多數情況下，由于人們認為財務共享領域提供的職業發展機會比較有限，因此共享服務領域的許多財會專業人士正在尋求新的職業發展之路。對于那些身處更高職位的人來說，雖然共享服務本身越來越適合成為職業最終發展目標，但企業領導層必須確保，共享服務領域中的所有層級都具有長期職業吸引力。

為此，該領域企業必須建立縱貫整個財會部門的系統化職業發展路徑，為員工提供超越共享服務領域的職業發展前景。積極擁抱科技，將共享服務作為企業的創新實驗室，是使該行業職業發展目標充滿吸引力的一種有效方式，對深諳科技的新生代來說這一點尤其重要。