日本三大金融集團(tuán)轉(zhuǎn)型的實踐經(jīng)驗

張興榮+王哲

面對日本低增長、低利率、低息差、高強(qiáng)度競爭的嚴(yán)峻市場環(huán)境，日本三大金融集團(tuán)近年來積極探索國際化、綜合化、數(shù)字化、集約化轉(zhuǎn)型路徑，在保持穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上，海外收入占比、非商業(yè)銀行收入占比、非利息收入占比取得突破性進(jìn)展。中國銀行業(yè)目前正面臨國際國內(nèi)環(huán)境的深刻變化，有必要著眼未來十年謀劃轉(zhuǎn)型之路，日本三大金融集團(tuán)的經(jīng)驗可資借鑒。

日本銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境概況

國內(nèi)市場長期“低增長”。日本經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)90年代進(jìn)入“失去的20年”，整體發(fā)展穩(wěn)定，但增長疲弱。2009年至2016年，日本實際GDP平均增速僅0.88%，占GDP約60%的私人消費年均增長0.53%，投資年均增長0.24%，貿(mào)易出口年均增速為1.93%。2016年，日本失業(yè)率降至22年來最低水平，但日本總?cè)丝谝堰B續(xù)6年減少，65歲以上老年人口的占比高達(dá)27.3%，且呈上升趨勢，當(dāng)年新生兒數(shù)連續(xù)10年低于死亡數(shù)，老齡少子化成為日本經(jīng)濟(jì)停滯的重要原因之一。日本經(jīng)濟(jì)的低迷導(dǎo)致企業(yè)和個人的貸款需求都不旺盛。2008年金融危機(jī)后，日本國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)國內(nèi)貸款規(guī)模從危機(jī)前的年均增幅4%迅速回落到負(fù)增長3%左右，2012年以來才逐漸恢復(fù)到目前約2%的增速。

“低利率、低息差”擠壓收益空間。日本曾長期實行零利率政策，而2016年1月起實施的負(fù)利率政策，更使得銀行業(yè)短期利率、中長期利率乃至長期和超長期利率都大幅下降，2016財年日本銀行業(yè)長期和短期新發(fā)生貸款年化利率已分別降至0.68%和0.73%（見圖1），日本大型銀行平均利差則下降到1%以下（見圖2）。自2016年末起，面向日本中央和地方政府以及政府系獨立行政法人的貸款中標(biāo)利率已降為零，但仍有10倍以上的銀行參與競標(biāo)。

“高強(qiáng)度競爭”壓縮生存空間。日本金融機(jī)構(gòu)密度高，呈現(xiàn)“過度銀行化”特征。據(jù)統(tǒng)計，2015財年日本每萬平方公里的金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點數(shù)接近3000個，在主要發(fā)達(dá)國家中居首位。造成日本銀行業(yè)激烈競爭的主要原因：一是法律允許實體企業(yè)投資設(shè)立銀行子公司（可全資控股）；二是日本對外資銀行在日經(jīng)營基本給予國民待遇，對其經(jīng)營范圍和經(jīng)營行為沒有特殊限制；三是新興非銀行類金融企業(yè)也對傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)帶來一定的擠壓。

日本三大金融集團(tuán)的轉(zhuǎn)型實踐及成效

在較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境下，日本三大金融集團(tuán)逐漸探索出一條以國際化、綜合化、數(shù)字化、集約化為主要特征的轉(zhuǎn)型道路。

國際化——拓展重點區(qū)域和非日資客戶

2008年金融危機(jī)后，歐美大行海外業(yè)務(wù)收縮，日資銀行則抓住機(jī)遇向海外拓展，其在全球銀行業(yè)國際授信中的份額直線上升，至2016年已達(dá)16%，約為2009年的兩倍。日本三大金融集團(tuán)拓展海外業(yè)務(wù)主要有以下三大策略：

一是擴(kuò)大重點區(qū)域覆蓋。危機(jī)后，日資銀行重點拓展了經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇較快的美國和增長潛力較大的亞太地區(qū)，至2016年已分別占到這兩個地區(qū)國際授信的三成和兩成（見圖3）。日資銀行走出去的主力軍是日本三大金融集團(tuán)。截至2016財年末，三菱日聯(lián)、三井住友和瑞穗覆蓋國家和地區(qū)數(shù)已分別增至51個、39個和37個（8年前為47個、34個和31個）。其中，三菱日聯(lián)的海外網(wǎng)點數(shù)（1200個）已超過國內(nèi)（1100個），海外員工數(shù)占比達(dá)41%。

二是注重拓展非日資客戶。例如，在三菱日聯(lián)的貿(mào)易融資客戶中，非日資客戶占比已超過三分之二，其中，美國的這一比重高達(dá)80%，亞洲為78%，歐洲、中東和非洲均在70%左右。在中國，三菱日聯(lián)的非日資客戶占比約為45%。

三是拓展方式更加多元。除新設(shè)海外機(jī)構(gòu)外，并購、參股、資產(chǎn)收購成為重要手段。危機(jī)以來，三菱日聯(lián)、三井住友和瑞穗海外并購的投入總計超過200億美元。例如，三菱日聯(lián)于2008年收購摩根士丹利21%的股份，2013年收購泰國排名第五的大城銀行75%的股份，2016年收購菲律賓信安銀行20%的股份，近期又宣布將分階段收購印尼金融銀行73.8%的股份等。

在上述舉措推動下，三大金融集團(tuán)2016財年業(yè)務(wù)條線收入中海外業(yè)務(wù)平均貢獻(xiàn)度已達(dá)31.84%（見表1），是2009年的2.1倍。

綜合化——以客戶為中心創(chuàng)新商業(yè)模式

面對低息差環(huán)境和更高的資本監(jiān)管壓力，日本大行均將推行銀證信融合、創(chuàng)新商業(yè)模式作為轉(zhuǎn)型重點。三菱日聯(lián)積極探索“完全不消耗資本的全新商業(yè)模式”，即利用自身多元化優(yōu)勢為客戶量身訂制組合化金融商品，而實際資金從他行或機(jī)構(gòu)投資人籌集。三井住友著力推進(jìn)“商業(yè)支援廣場”建設(shè)，按照“客戶本位”理念，對銀行、證券等網(wǎng)點進(jìn)行復(fù)合式、便利化整合，深度挖掘客戶需求，大力推進(jìn)產(chǎn)品的交叉銷售，服務(wù)精益求精，提高非息收入水平。瑞穗踐行“脫銀行化”構(gòu)想，即在控制貸款規(guī)模的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)集團(tuán)證券和信托功能，構(gòu)筑與客戶的全面合作關(guān)系，把分散在集團(tuán)內(nèi)的投資顧問和智庫功能培育成新的主要收益來源，將集團(tuán)打造成綜合金融咨詢集團(tuán)公司。

綜合化業(yè)務(wù)的發(fā)展顯著改變了集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu)。三大金融集團(tuán)非利息收入占比不斷提升，2016財年平均已高達(dá)57.66%，較2009財年提升18.47個百分點（見表2）；非銀行部門的資產(chǎn)占比由危機(jī)后的不足9%提高到18%，凈利潤貢獻(xiàn)度由8%左右提高到25%（瑞穗和三菱日聯(lián)已分別達(dá)到36%和35%）。

數(shù)字化——探索未來銀行發(fā)展前沿

日本大行高度重視金融科技，并積極布局。三菱日聯(lián)強(qiáng)調(diào)借助數(shù)字科技推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，包括：在客戶端，簡化移動金融服務(wù)界面，推廣無現(xiàn)金交易，將按揭貸款等業(yè)務(wù)數(shù)字化；在內(nèi)部運(yùn)作上，將數(shù)字科技貫穿前臺、中臺、后臺，全面優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以期壓縮相當(dāng)于9500名員工（相當(dāng)于其國內(nèi)員工數(shù)的三分之一）的工作量；在服務(wù)渠道上，無論是日本還是海外，均將推廣“虛擬分行”模式，同時強(qiáng)化實體網(wǎng)點員工的咨詢服務(wù)；在系統(tǒng)設(shè)計和開發(fā)方法上，既保持系統(tǒng)的穩(wěn)定、強(qiáng)大和安全，也保持一定的靈活性，以適應(yīng)客戶和員工對系統(tǒng)UI（用戶界面）和UX（用戶體驗）的新要求。此外，還就下一代國際結(jié)算技術(shù)、人工智能在外匯交易的應(yīng)用等進(jìn)行了探索；并且計劃推出可與日元1∶1兌換的虛擬貨幣“三菱日聯(lián)幣（MUFG Coin）”，以提高結(jié)算和匯款的便捷度，削減用戶手續(xù)費。endprint

三井住友數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是“改善客戶體驗，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)，提升產(chǎn)出效率，升級管理基礎(chǔ)設(shè)施”。主要進(jìn)展包括：上線語音識別、面部識別或指紋識別等生物識別平臺；設(shè)立開放創(chuàng)新基地，與初創(chuàng)公司開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新合作；舉辦“未來黑客馬拉松（Mirai Hackathon）”活動，征集優(yōu)秀金融應(yīng)用創(chuàng)意；與日本雅虎設(shè)立合資公司，為客戶提供增值金融服務(wù)；改造零售網(wǎng)點， 實現(xiàn)營業(yè)柜臺無紙化；與微軟開展公有云和人工智能合作，以革新工作方式，提高工作效率。

瑞穗重視跨界合作以及機(jī)器人投顧業(yè)務(wù)。2016年11月，與軟銀合資成立J.Score公司，開發(fā)了融入人工智能和大數(shù)據(jù)技術(shù)的個人客戶融資審核系統(tǒng)，并于2017年9月投產(chǎn)，客戶只需通過手機(jī)錄入有關(guān)信息，即可便利獲悉融資額度和利率。另外，瑞穗于2015年10月投產(chǎn)了可在線提供機(jī)器人投資信托咨詢服務(wù)的Smart Folio產(chǎn)品，并于2017年6月啟動外匯投資咨詢服務(wù)機(jī)器人的研發(fā)。瑞穗還與70余家區(qū)域性銀行聯(lián)合，研發(fā)基于區(qū)塊鏈技術(shù)的“J幣”虛擬貨幣交易系統(tǒng)（J幣同樣與日元1∶1兌換），計劃于2020年投產(chǎn)。

集約化——整合集團(tuán)組織架構(gòu)，提高管控效率

日本三大金融集團(tuán)總部的架構(gòu)突出了銀、證、信、資管、研究咨詢等全方位金融業(yè)務(wù)資源的整合和協(xié)同，突出了戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向、專業(yè)管理導(dǎo)向和集團(tuán)管控導(dǎo)向。

三菱日聯(lián)采取“業(yè)務(wù)群+集團(tuán)中心”模式。集團(tuán)總部設(shè)有零售、公司、信托資管、全球、金融市場五大業(yè)務(wù)群，每個業(yè)務(wù)群包括若干部門，主要承擔(dān)集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)的規(guī)劃、開發(fā)、推廣等管理職能；“集團(tuán)中心”則包括了集團(tuán)規(guī)劃、財務(wù)計劃、人力資源、風(fēng)險、合規(guī)、系統(tǒng)運(yùn)營等管理職能部門。三井住友采取“業(yè)務(wù)單元+管理單元”模式。集團(tuán)總部設(shè)有零售、批發(fā)、國際、金融市場、金融解決方案等五大業(yè)務(wù)單元，每個業(yè)務(wù)單元相當(dāng)于一個大事業(yè)部，其中，業(yè)務(wù)規(guī)劃部是每個業(yè)務(wù)單元的標(biāo)準(zhǔn)配置。五大職能單元分別為內(nèi)部審計、集團(tuán)參謀、風(fēng)險管理、合規(guī)及運(yùn)營服務(wù)單元。瑞穗采取“業(yè)務(wù)板塊+職能集群”模式。集團(tuán)總部設(shè)有零售及實業(yè)法人、大企業(yè)及機(jī)構(gòu)法人、全球法人、全球市場以及資產(chǎn)管理五大業(yè)務(wù)板塊，每個板塊內(nèi)部均設(shè)有業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部，橫向協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各子公司資源；職能集群共有八個，主要為戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、風(fēng)險、運(yùn)營等常規(guī)職能部門；此外，還設(shè)有全球產(chǎn)品模塊和研究咨詢模塊，為集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊和職能集群提供相關(guān)保障和支持工作。

日本三大金融集團(tuán)下設(shè)的子行、子公司的大框架則與集團(tuán)保持匹配，但在地區(qū)、業(yè)務(wù)、管理領(lǐng)域的安排更為細(xì)致、全面，體現(xiàn)了戰(zhàn)略執(zhí)行導(dǎo)向、客戶中心導(dǎo)向和風(fēng)險防控導(dǎo)向。

總體看，危機(jī)后日本三大金融集團(tuán)的轉(zhuǎn)型是有成效的。一是資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長。三大金融集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模年均增速5.13%， 均高于日本GDP年均增速。二是凈利潤仍處于較高水平。2009 至2013財年間，三大金融集團(tuán)合計凈利潤年均增速30.83%，雖2014財年起業(yè)績逐年下滑，但2016財年合計凈利潤為22364億日元，仍維持在危機(jī)后較高水平。三是資產(chǎn)質(zhì)量改善，風(fēng)險抵補(bǔ)能力增強(qiáng)。日本三大金融集團(tuán)的平均不良率從1.94%降至1.04% 的低水平，平均一級資本充足率從10.29%升至13.58%的較高水平。但是，受日本央行大規(guī)模質(zhì)化量化寬松政策和貸款有效需求不足等影響，日本三大金融集團(tuán)仍面臨貸款及有價證券占比下降、現(xiàn)金與存放央行和同業(yè)規(guī)模大幅攀升等資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，2016財年平均ROE和ROA水平較低，分別為7.86%和0.32%。

對中資銀行的啟示及思考

當(dāng)前，中國銀行業(yè)特別是大型商業(yè)銀行的核心財務(wù)指標(biāo)總體領(lǐng)先于全球同業(yè)，這與中國良好的市場環(huán)境和銀行自身的改革是分不開的。但是，展望未來十年甚至更長的時間，中國銀行業(yè)也可能會面臨國內(nèi)經(jīng)濟(jì)潛在增長率下行、人口老齡化加速演進(jìn)、銀行業(yè)市場集中度下降、行業(yè)競爭加劇和凈息差進(jìn)一步降低等逆境挑戰(zhàn)。“遠(yuǎn)近相衡謀其遠(yuǎn)”，中資銀行需要未雨綢繆，借鑒日本大行等國際同業(yè)經(jīng)驗，將培育逆境生存能力作為重要考量，矢志不渝地提高金融服務(wù)的質(zhì)量和效率，以更好應(yīng)對不確定未來的挑戰(zhàn)。

堅持穩(wěn)健經(jīng)營的價值理念，走基業(yè)長青之路。日本三大金融集團(tuán)的使命與愿景描述中，均把提供更好的服務(wù)、促進(jìn)日本、亞洲乃至世界的繁榮作為使命，把成為世界上最值得信賴或最好的金融集團(tuán)作為目標(biāo)追求。在這樣的使命和目標(biāo)指引下，穩(wěn)健經(jīng)營已成為日本三大金融集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展的基石。正因為如此，這幾家日本大行在2008年危機(jī)中受沖擊較小，能夠把握危機(jī)后海外市場拓展及并購的戰(zhàn)略機(jī)遇，目前的不良貸款率、資本充足率等指標(biāo)要優(yōu)于中國大型銀行。

中資銀行應(yīng)堅持穩(wěn)健經(jīng)營的價值理念，走基業(yè)長青之路。在年度經(jīng)營指標(biāo)方面，要守住內(nèi)控合規(guī)、資產(chǎn)質(zhì)量、成本效率等經(jīng)營底線，為轉(zhuǎn)型發(fā)展打穩(wěn)根基；在中長期戰(zhàn)略規(guī)劃方面，則要在“質(zhì)量、效率、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、資本、市場”六個維度全方位明確自身戰(zhàn)略定位，并圍繞戰(zhàn)略定位構(gòu)建起適合自身發(fā)展的指標(biāo)體系，以此指引全行、條線和轄內(nèi)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃、實施與經(jīng)營評價；要把擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任、服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)作為全部工作的出發(fā)點和落腳點，把全方位滿足客戶有效金融需求，促進(jìn)中國以及人類社會更高質(zhì)量、更有效率、更加公平、更可持續(xù)的發(fā)展作為長遠(yuǎn)發(fā)展的使命。

以綜合化為依托，提升客戶服務(wù)質(zhì)量。為目標(biāo)客戶提供一站式、綜合化服務(wù)，既是銀行作為金融服務(wù)企業(yè)的天職，也是順應(yīng)金融脫媒、息差收窄、客戶服務(wù)需求多元化等行業(yè)趨勢的需要。中資銀行應(yīng)結(jié)合自身實際，將逐年提高非利息收入占比納入集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，并作為集團(tuán)重點關(guān)注的項目來抓。借鑒日本大行經(jīng)驗，可在總行設(shè)立多元化金融業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)團(tuán)隊，有關(guān)團(tuán)隊成員嵌入大公司、大零售條線和核心職能部門，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)商業(yè)銀行與多元化金融平臺的發(fā)展或管理。要建立并優(yōu)化商業(yè)銀行與多元化金融平臺共同客戶的識別平臺、新客戶互薦平臺、目標(biāo)客戶群的綜合化服務(wù)機(jī)制、風(fēng)險隔離與防控機(jī)制以及相關(guān)的激勵約束機(jī)制等，并通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、管理架構(gòu)優(yōu)化、資源扶持等形式支持多元化金融平臺的改革發(fā)展，增強(qiáng)多元化子公司的服務(wù)能力，促進(jìn)集團(tuán)綜合化服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)步提升。endprint

以數(shù)字化為依托，構(gòu)建定制化商業(yè)模式。大數(shù)據(jù)、人工智能等金融科技日益廣泛的應(yīng)用，正在全面重塑銀行的獲客模式、業(yè)務(wù)推廣模式、風(fēng)控模式和管理方式。中國銀行業(yè)在未來轉(zhuǎn)型體系設(shè)計中，要將一體化的商業(yè)模式建設(shè)作為重中之重，將優(yōu)質(zhì)客戶群、戰(zhàn)略客戶群的商業(yè)模式開發(fā)作為第一要務(wù)，集中重點資源予以保障。各業(yè)務(wù)條線部門需承擔(dān)起全面改造戰(zhàn)略客戶群商業(yè)模式的第一責(zé)任，進(jìn)一步細(xì)分目標(biāo)客戶，明確差異化的客戶價值主張及盈利模式，從客戶洞察、產(chǎn)品策略、定價策略、營銷管理平臺建設(shè)、組織管控、考核激勵、流程重塑等多維度變革商業(yè)模式。相應(yīng)地，中后臺職能部門要緊密參與商業(yè)模式設(shè)計與革新，落實配套的資源、流程和制度安排，降低成本，保障服務(wù)質(zhì)量和效率，前臺、中臺、后臺緊密協(xié)同，為提供真正意義上的個性化、定制化解決方案保駕護(hù)航，切實提高金融服務(wù)效率。

以集約化為指引，不斷優(yōu)化組織架構(gòu)和體制機(jī)制。未來， 中資銀行的國際化拓展將對總部的跨區(qū)域經(jīng)營管理提出新挑戰(zhàn)， 綜合化發(fā)展將對總部的跨業(yè)經(jīng)營管理提出新挑戰(zhàn)，數(shù)字化發(fā)展將對總部的跨界經(jīng)營管理提出新挑戰(zhàn)，如果繼續(xù)以商業(yè)銀行思維管控多元化業(yè)務(wù)、以總部集權(quán)模式管控國際化業(yè)務(wù)、以部門銀行架構(gòu)應(yīng)對客戶數(shù)字化服務(wù)需求，將難以適應(yīng)新的時代變化和行業(yè)趨勢。從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，應(yīng)深入研究歐美金融集團(tuán)或全能銀行的組織架構(gòu)及運(yùn)作實踐，結(jié)合中國實際，探索金融控股公司、事業(yè)部制等運(yùn)營模式，提高綜合經(jīng)營服務(wù)和管控效率。與此同時，應(yīng)不斷改進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制、條塊協(xié)同機(jī)制、選人用人機(jī)制、激勵約束機(jī)制等，最大程度地激發(fā)調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)集團(tuán)一體化建設(shè)水平，提升組織內(nèi)部的發(fā)展動力。

優(yōu)化客戶和地區(qū)結(jié)構(gòu)，合理配置戰(zhàn)略資源。對中資銀行而言，貢獻(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)增量約三分之一的中國市場仍應(yīng)是主戰(zhàn)場。中國東中西部地區(qū)發(fā)展的梯度差異，日益擴(kuò)大的全球第一大中等收入群體所構(gòu)成的龐大市場將對此形成重要支撐。同時，中國與86 個國家和國際組織簽訂“一帶一路”合作文件所撬動的巨大機(jī)遇也將給中資銀行創(chuàng)造足夠大的戰(zhàn)略縱深空間。在資本累積有限、全球監(jiān)管趨嚴(yán)的現(xiàn)實條件下，持續(xù)優(yōu)化國際國內(nèi)客戶群和地區(qū)組合，提高資源配置的質(zhì)量和效率，是中資銀行決勝未來的關(guān)鍵。當(dāng)前，中資銀行在一些地區(qū)與同業(yè)競爭優(yōu)質(zhì)客戶時可能存在能力差距或資源配置不到位等問題，因此有必要參考瑞穗、匯豐、花旗等國際大行通用的“吸引力-競爭力”集團(tuán)業(yè)務(wù)組合管理模型，謀劃面向未來3～5年的客戶群和地區(qū)組合的資源配置標(biāo)準(zhǔn)和實施方案，與時俱進(jìn)，適時調(diào)整。此外，應(yīng)持續(xù)開展地區(qū)、行業(yè)、客戶行為的綜合研究，在明晰資源配置標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，集中優(yōu)勢資源開發(fā)適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略客戶和戰(zhàn)略地區(qū)，并適當(dāng)借助戰(zhàn)略并購實現(xiàn)重點領(lǐng)域的突破性發(fā)展。

（作者單位：中國銀行國際金融研究所，中國銀行東京分行）endprint