從國際比較視角看我國中再集團戰略發展

趙雅聰 中央財經大學

“新國十條”的頒布與2016年“償二代”的落地實施，為我國再保險業帶來了機遇與挑戰。本文從國際對比的視角進行研究，對比分析慕再、瑞再組織架構、經營現狀、戰略優勢。最后用SWOT分析法分析中再集團面臨的優劣勢與機會、威脅，并綜合國際知名再保險企業發展經驗提出戰略建議。

一、引言

（一）研究背景

再保險是“保險的保險”，具有穩定經營、分散風險、提升企業核心競爭力與穩定性的功能，能夠擴大承保能力，優化風險結構。汶川地震過去了近十年，其對再保險業的影響卻引人反思：巨災再保險如何發揮補償作用。天津8·12大爆炸舉國關注，事故直接暴露了高危場所風險是否得到合理分散的問題。這些事件的背后蘊含的即為再保險的風險分散、巨災保護功能。

從宏觀背景來看，我國重視保險業作用，“新國十條”將保險業發展上升到了國家重要戰略層面；以風險為導向的“償二代”落地實施將監管模式由規模監管升級為風險監管。對保險行業的規范與引導為再保險業務發展創造了條件。國家正在實施的“一帶一路”發展戰略，隨著沿線重點工廠項目增加，面臨諸多信用、巨災風險，呈現出周期長、環境復雜多變等特點。作為行業的安全閥、減震器的再保險積極支持國家戰略，為重大項目保駕護航，可利用不同國家地區、不同業務的差異，組合分散風險。

從行業背景來看，主體多元化趨勢越來越顯現，中資、外資再保險公司競爭激烈。瑞士再保險、慕尼黑再保險等國際專業性再保險公司進行本土化戰略研究，適應中國市場，挖掘企業優勢，為我國再保險市場注入活力的同時，也給我國本土企業帶來競爭壓力。因而，通過分析國際知名再保險企業的優勢與核心競爭力，提高我國再保險企業的業務效率，精準制定企業戰略，從而順應時代發揮再保險的積極作用。

（二）文獻綜述

國內外學者對于再保險的研究主要集中在以下領域：

第一類是從供求角度分析再保險市場。項宇、謝志剛（2000）通過研究我國再保險市場的潛在與實際需求，進而分析再保險市場發展緩慢的原因。袁宸（2009）用VAR模型和脈沖響應函數，通過實證分析得出原保費收入是影響中國再保險需求的主要因素。Mayers和Smith（1990）指出，保險人的再保險需求受到違約風險、投資動因等因素影響。

第二類研究再保險市場風險。姚壬元（2003）從分出、分入業務探討再保險業務的經營風險及其成因，從再保險自身特點出發，結合監管現狀與目標選擇構建監管體系。杜奎峰、程惠霞（2003）認為，再保險是一個風險程度高、集中且專業性強的領域，科學有效進行風險管理是經營過程中重要環節。

第三類是再保險監管領域，對再保險市場主體、運作法律法規、制度監管與建設進行研究。張國威（2003）具體分析了再保險監管與再保險市場發展現狀，以及現行的監管體系所面臨的挑戰。

（三）我國再保市場發展現狀

我國再保險起步較晚，發展相對滯后。1949年，中國人民保險公司成立，同時參與經營再保險業務。加入WTO后，機遇與挑戰并存。從2003年起法定分保比例逐年下降，到2006年法定再保險業務全部取消，再保險保費收入一度負增長，但仍吸引諸多國際專業大型再保險公司涌入中國市場。截至2016年年底，全國共有10家再保險公司，包括中再、人保再、太平再等中資再保險公司以及慕再、瑞再、德國通用再、法再、漢諾威再、美再、勞合社再等外資再保險公司。

截至2016年年底，我國再保險公司總資產為2761.29億元，占保險公司總資產的4.19%，同比減少46.77%，最直接的原因為分保賠付支出高于分保收入。2016年再保分保的賠付支出高達1100億元，而分保收入卻不足1000億元，同比下降10%。同時，“償二代”的落地實施降低了部分險種對于風險資本的要求，原保險公司注重償付能力要求。

?圖1 2010—2016年我國再保險資產變動情況（單位：億元）

當前，由于政策支持，再保險市場呈現出一片生機，規模與范圍不斷擴大。如圖1所示，除2016年外，2010—2015年再保險總資產呈平穩上升趨勢。然而，再保險與原保險市場發展并不平衡，再保險保費收入僅占原保費收入5%，遠低于發達國家的20%。

“新國十條”的出臺使得再保險牌照發放成為可能，專業再保險公司的設立能夠有效提高保險業的經營效率與風險分散能力，提升行業的國際競爭力，促進我國保險業的發展。同時，一次次自然災害、重大特大意外事故的爆發，促使人們對建立科學的巨災風險防范和應對機制進行深度反思。中國的再保險市場上，中資專業再保公司數量少、承保能力有限，外資再保險公司占據眾多市場份額，因而從國際比較的視角探究國外知名再保險公司的戰略具有重要的理論與現實意義。

二、國際知名再保險公司發展路徑與現狀

（一）慕尼黑再保險

慕尼黑再保險是全球按照凈保費排名最大的再保險公司，于1880年成立，是綜合性再保險業務與直接保險服務供應商。目前其在全世界150個國家和地區開展了再保險與保險業務，并在美國、加拿大、巴西、智利等多個國家與地區設立分支結構，以支持其業務的開展，擁有廣泛的經銷網絡與系統化的管理體系。

1.慕尼黑再保險公司戰略組織模式

慕尼黑再保險運用自動化的風險評估流程，為客戶提供從傳統的再保險到風險創新解決方案的全方位服務。集團通過總部、子公司、附屬公司以及大量分支機構開展業務。除承保風險外，慕尼黑再保險還為客戶提供醫療等廣泛的專業服務。

慕尼黑再保險通過子公司ERGO開展直接保險業務，并實施兼并收購與增長性戰略。其再保險業務則采取較為穩健的戰略，依據自身優勢與實力，在世界各地設立代表處與分支結構，推進國際化進程。

?圖2 慕尼黑再保險組織架構

?圖3 慕尼黑再保險總保費收入構成

2.慕尼黑再保險經營狀況分析

在低利率政策下，再保險市場競爭愈加激烈，但慕尼黑再保險交出了較為優秀的成績。根據慕尼黑再保險年報，2016年集團實現利潤26億歐元，由于重大損失低于預期，財產與意外再保險利潤為20億歐元，成績喜人；人壽再保險獲利4.6億歐元。2016年，超過半數的毛保費來自于再保險，償付能力比率高于平均水平，為267%。慕尼黑再保險總保費收入構成如圖3。

同時慕尼黑再保險采取了穩健的投資策略，固定收益類產品占比接近60%左右，信貸類的產品占比大約在25%左右，有效控制了投資風險，抵御了國內外資本市場的波動（任杰，2017）。

3.慕尼黑再保險優勢分析

一方面，慕尼黑再保險采取再保與直保相結合的業務模式，以再保和直保為主要業務、資產管理型業務為輔助支持。直保業務相對再保險來說風險相對小，業務穩定，能夠一定程度上平滑因再保險業務風險較大而帶來的波動問題（邵建軍，2009）。慕尼黑再保險通過一系列并購進行國際化擴張，國際業務占到再保險收入的絕大部分；直保方面，慕再成立了ERGO品牌，專門經營直保業務，與再保險不同，其主要經營范圍在德國及歐洲其他的主要國家。

另一方面，慕尼黑再保險實施創新發展戰略，主要體現在數字化上面。近年來，慕尼黑再保險建立了強大的創新基礎設施，并與許多合作伙伴開展合作。通過創新保險產品與服務，利用數字化使業務進展更加順利。如在健康險領域，通過大數據與全球轉嫁儲備推進健康診療服務，為客戶提供健康咨詢、分析與病情初步判斷；此外，為網絡風險、數據安全保障需求提供相應風險管理方案。數字化的應用正改變著客戶及客戶的需求，慕尼黑再保險始終保持轉型的態勢，創新商業模式和合作關系等。

（二）瑞士再保險

瑞士再保險公司是世界領先的再保險、保險和其他保險型風險轉移方式的提供商，其客戶群體包括保險公司、大中型企業及非營利性公共部門，成立于1863年。

?圖4 瑞士再保險組織架構

?圖5 瑞再2015—2016年凈保費與傭金收入（單位：十億美元）

?圖6 瑞再2016年各業務凈保費與傭金收入占比

1.瑞士再保險公司戰略組織模式

瑞再是國際專業性再保險公司，與慕再不同，再保險占公司總體業務的80%，同時為大中型企業提供金融咨詢與解決方案服務。從保險品種來看，財產再保險占比大，人壽與健康保險業務占比小。隨著人口老齡化趨勢越來越顯著，人壽與健康業務也將受到重視。在金融服務方面，瑞士再保險積極運用期權、互換等衍生證券嚴格控制風險敞口。該模式最突出的特點是專業程度高，對不同地域、不同風險做最大限度的分散，積極進行風險管理。

2.瑞士再保險經營狀況分析

瑞士再保險2016年年報顯示，再保險是瑞士再保險最重要的業務領域，貢獻了86%的凈保費與傭金收入，包括人壽與健康險、財產與意外險兩個部分，其中財產與意外再保險占比最大，為51%（圖5、圖6）。在持續穩健的承保業務和強勁的投資業績支持下，集團2016年實現凈收益36億美元，其中財產及意外再保險凈收益21億美元，人壽與健康再保險凈收益8.07億美元。

除此之外，標準普爾將瑞再評級為AA-（2016年11月25日），穆迪將其評為Aa3（2015年12月15日），貝氏將其評為A+。即使在動蕩的時期、艱難的市場環境下，瑞再仍有良好的業績表現，繼續為客戶與股東創造價值。

3.瑞士再保險優勢分析

瑞再在進行再保險業務拓展時的發展重點為差異化定位，并通過強大的運營平臺與人才基礎專注于經營風險池以獲取盈利增長。

首先，瑞士再保險擁有強大的承保實力，能夠支持其在產品設計、定價、業務拓展、風險管理過程中的技術需求。近年來，瑞再為企業提供金融解決方案的板塊以其獨特的優勢發展迅速。同時，瑞再的研發部門在業界享有盛譽，其Sigma雜志通過大數據搜集與分析為行業提供關于風險管理的專業報告與分析。

其次，瑞士再保險積極運用資產證券化技術，利用第三方資本市場的運作使風險得以分割，增強了集團自身的承保能力（史鑫蕊，2016）。

再次，瑞再建立了一套獨特的戰略性框架，幫助其系統地將資金分配入風險池和收益流；拓展客戶群，拓展接觸風險的途徑；進而優化資源和平臺以支持資本分配。瑞再的差異化戰略體現在強大的資金實力、廣闊且深層次的客戶關系、知識主導，因而，瑞再可以憑借其強大的技術與產品創新能力，滿足再保險多樣化需求。

三、中再集團發展戰略分析

（一）中再集團發展狀況分析

中國再保險（集團）股份有限公司由國家財政部和中央匯金投資責任有限公司發起設立，是我國唯一的再保險集團公司。中再集團控股的子公司包括中國財產再保險、中國人壽再保險、中國大地財產等，是集再保險、資管、保險經紀于一體的保險集團，在促進原保險市場發展、管理分散風險、服務實體經濟、支持國家重大戰略等方面發揮著積極作用。

根據中再集團2016年年報，2016年集團總保費收入為867億元，同比增長7.8%，近五年來呈穩定加速上升的趨勢，在中國再保險市場（含財產、人身再保險）的分出口徑市場份額居行業第一。截至2016年年底，集團總資產為2112億元。受“償二代”落地實施的影響，原財務再保險業務大部分不再持續，財務再保險業務模式發生變化，因而集團總資產和總負債較2015年有所下降。

（二）我國再保險發展的宏觀環境分析

研究分析企業采取何種戰略模式，首先要分析探究行業所處的環境。整體來看，近年來資本市場波動較大，整體呈現疲軟態勢。下面從政策、經濟、技術等角度分析。

1.法律政策層面

自2003年起，法定分保比例逐年降低直至取消，法定分保業務轉化成商業化運作。之后2009年，相關法規取消了境內優先分保的規定。

保監會于2005年頒布了《再保險業務管理規定》，從法律法規的層面為培育和發展再保險市場做出了規定。隨后，又對外資再保險關聯交易信息披露制度進行規范。2015年，保監會出臺關于再保險登記管理的相關政策，有利于建立健全再保險制度，提升我國保險業積極作用。

2015年，“償二代”監管體系的頒布施行標志著我國監管規則與國際接軌，同時，該體系對保險公司與再保險公司的公司治理提出了更高的要求。以風險為導向的監管模式通過公司治理、資本充足率、差異化風險因子三個方面對再保險公司施加壓力，促使再保險公司轉變發展模式與理念，更加注重分入風險的質量與投資。

除此之外，“新國十條”將保險業發展上升至國家戰略層面，“一帶一路”戰略急需再保險公司的參與。綜上所述，再保險業的發展得到政策鼓勵，且環境較為規范寬松。

2.經濟社會層面

我國近年來國民生產總值與再保險保費收入規模呈現出明顯的正相關關系。但我國再保險收入占GDP比重與發達國家相比還有一定距離。GDP通過影響再保險的供需兩方進而影響再保險規模。從供給角度分析，隨著國民生產總值的提升，再保險的供給能力隨資本與技術的提升而提升；從需求角度分析，居民可支配收入的提升、人民風險意識的增加會刺激原保險市場的發展。

3.新技術層面

隨著科技的發展，由新科技帶來的風險更加復雜多變，如核電的研發過程必然伴隨著風險威脅。科技使得風險更集中復雜，同時也更需要再保險作為后盾提供保險保障，為新科技保駕護航。

（三）中再集團SWOT分析

SWOT分析能夠幫助企業分析出優勢與劣勢、外在環境的挑戰與機遇，從而有針對性地制定戰略。下面將對中再集團進行SWOT分析。

1.優勢分析（S）

（1）品牌優勢

中再集團具有強大的股東背景與資本實力，是由財政部與中央匯金投資有限責任公司發起設立，注冊資本金364億元，具有不可比擬的品牌優勢。從國際評級的角度看，中再集團已經連續多年被貝氏評級公司評為“A”級，國際、國內聲譽較好，在中國乃至亞洲、國際的競爭優勢越來越凸顯。

（2）集團優勢

?圖7 中再集團組織架構

?表 中再集團近五年主要財務指標統計（單位：百萬元）

中再集團在2003年完成了集團化改制。業務領域以再保險為主，同時涵蓋財產保險、保險經紀、資管公司等，有利于發揮資源配置的集團化優勢。

（3）渠道優勢

中再集團經營多年，積累了諸多業務關系，與國內外知名保險機構廣泛建立了良好的業務合作關系。同時，作為國內唯一的中資再保險集團，再保險業務渠道較為通暢，所占市場份額超過四成。

2.劣勢分析（W）

（1）國際化程度低

中再集團成立近20年，與國際知名再保險集團如瑞再（150年歷史）相差甚遠，人才、數據信息等都需要時間積累。瑞再采取國際化擴張戰略，設立海外機構30余家，慕再積極拓展海外市場，在國際再保險市場占據相當大的份額，其網點更是遍布世界（據2014年統計為150余家），而中再集團僅有新加坡分公司及倫敦、香港、紐約代表處。中再集團若想開拓國際市場，需要先設置機構，制定本土化戰略，深入了解當地宏觀經濟環境，同時學習國外先進技術與管理經驗。

（2）資本實力與國際知名公司有差距

國際再保險公司為了拓展業務，需要強大的資本做儲備以滿足各地的監管與評級要求。中再集團在發展初期受法定分保政策支持，發展迅速，但后來由于資本金不足，曾觸碰保監會關于自留保費不能超過資本金加公積金總和四倍的監管“紅線”。從總資產來看，2016年中再總資產為325億美元，遠低于慕再的3235億美元和瑞再的2208億美元（如圖8）。

?圖8 2016年慕再、瑞再、中再總資產規模對比

（3）專業技術落后，產品創新不足

中再集團地位獨特，致使其缺乏競爭意識與創新意識，再保險產品創新不足，不能很好地適應市場的需求。如瑞再，其產品涵蓋了財產險、人壽險、環責險、巨災保險、融資服務等諸多領域，而中再集團產品集中在傳統再保險上，以車險、財產險等分保業務為主，盈利能力（凈利潤為考量）較國際知名公司有較大差距。

3.機會分析（O）

（1）“一帶一路”國家戰略刺激再保需求增加

“一帶一路”國家戰略推動的過程中，除本身項目建設風險外，還面臨地緣政治等風險，挑戰與機遇并存。中再于2017年5月與中國安保共同體簽署合作協議，打造海外救援服務體系，積極承擔社會責任。同時，中再也在積極探究保險保障新的解決方案、滿足風險保障需求的同時，借助國家戰略加快海外布局，拓展業務范圍。

（2）經濟發展持續向好

近年，我國經濟總體呈現出穩中向好的局面。“新國十條”提到，到2020年，我國保險深度將達到3500元/人，保險密度達5%。經濟的持續性增長將直接帶動原保險市場需求的增長，而原保險需求的增長是再保險業務發展的基礎。據瑞再sigma研究報告顯示，中國有望維持較高速增長，是亞洲保險業發展最快的地區。

4.威脅分析（T）

首先，國際再保險巨頭爭相拓展我國業務，而它們擁有雄厚的資金實力、高效的風險管理能力、專業的創新能力，再結合本土化戰略，會對我國本土企業造成極大的沖擊，市場主體競爭將更加激烈。其次，巨災與重大事故頻繁發生，損失范圍廣、程度大，對再保險業的風險技術和管理能力提出了更高的要求。

四、啟示與建議

（一）拓展海外市場，實施國際化戰略

中再集團應該積極接近國際經驗，逐步拓展海外市場，加大海外分支機構布局。并且通過對比瑞再與慕再，國際再保險公司的本土化戰略較為凸顯，通過在海外設立分支結構，能夠打入海外市場，參與國際再保險經營。與國際接軌，借鑒國外先進承保管理技術、了解國際市場現狀，縮小與國際專業再保險公司的差距，逐步提高中再在國際上的影響力與競爭地位。

（二）著力打造產品創新能力，提升技術水平

中再集團當前產品單一、技術競爭力較低，從而阻礙了集團公司的進一步發展。因而需要豐富再保險產品以滿足多樣化的客戶需求，提升企業競爭力。同時要積極把握與國際再保險公司、保險公司合作的機會，加強并提高技術創新水平，研究國外再保公司發展路徑與產品設計技術。

我國幅員遼闊，因而自然災害的區域差異大，再保險公司要積極配合國家戰略，提升再保險供給與實際需求的匹配度，適應市場需求。

（三）積極開展行業合作，構建再保共同體

再保險公司的相互合作能夠有效分散風險，提高承保能力。中再集團在2017年5月推動建立了中國安保共同體，積極承擔社會責任，助力“一帶一路”建設。這是一條開拓視野、多方共贏的路徑，中再集團應利用好自身的品牌優勢，積極擴大與同業的合作。

（四）培養專業化、國際化再保險人才

再保險公司在推進國際化的進程中對人才的專業素養與能力提出了更高的要求，更需要專業化、國際化的綜合性人才。中再集團應加快人才隊伍建設，積極與高校聯合培養專業人才，與行業協會合作開展專業技能培訓，加強與國際保險業的人才交流。