日本7—Eleven便利店長期競爭優勢構建機制

內容摘要：零售企業競爭優勢來源于市場戰略、業務流程、核心能力的高度聯動，在此基礎上，本文建立了零售企業競爭優勢構建機制的研究模型，并應用該模型對日本7-Eleven便利店接近半世紀的競爭優勢構建過程的案例研究，得出零售企業的業務流程須與其市場戰略高度匹配，實現業務流程高效運行和制定具有前瞻性的市場戰略是企業的核心能力，企業的核心能力又是在業務流程的改進過程中得到了強化等結論。市場戰略、業務流程、核心能力三者構成了一個有機循環體，動態構建了企業的長期競爭優勢。

關鍵詞：日本零售業 競爭優勢 7-Eleven便利店

便利店是一種滿足顧客應急性、便利性需求的零售業態，該業態模式于20世紀70年代引入日本后在日本市場快速成長。2016年日本便利店的門店數突破5萬家，市場規模高達11兆日元，如今日本的便利店業態已經高度成熟，行業集中度極高，四大便利店企業7-Eleven、羅森、全家和circle K sunkus合計市場份額接近90%。如表1所示，7-Eleven是日本第一大便利店，截至2015年，7-Eleven在日本國內已開設17491家門店，年銷售額突破4兆日元，獨家占據日本便利店業態39%的市場份額。

針對零售企業競爭優勢的構建研究中，利維等學者（2004）強調顧客忠誠、門店選址、與供應商關系、信息管理系統、低成本經營五個要素構建了零售企業的競爭優勢。李飛和汪旭暉（2006）認為零售企業的競爭優勢源自流程，并以沃爾瑪為例，指出其“天天低價”的競爭優勢源于低成本采購—低成本配送—低價格銷售的業務流程。Sorescu等（2011）提出零售企業不應局限于賣什么，更應重視如何賣，即優秀的商業模式能帶來企業的競爭優勢。

已有研究從企業資源、核心能力、業務流程、商業模式等不同角度探索了零售企業競爭優勢的構建路徑，但是已有研究僅將零售企業視為獨立的個體，聚焦于零售企業自身的資源稟賦、能力體系或業務流程中的某個概念，這些概念各自分散，缺乏說服力。再者，已有研究多從靜態方面分析競爭優勢的構建，較少從更長的時間緯度來研究競爭優勢的動態構建過程。鑒于此，本文在研究7-Eleven的長期競爭優勢時，將外部環境變化、組織內外部核心能力、企業業務流程等分散的概念納入到統一的理論框架中，輔以時間緯度來探討零售企業長期競爭優勢的構建機制。

零售企業競爭優勢構建機制

本文在已有研究的基礎上，提出企業的競爭優勢應由市場戰略、業務流程、核心能力三者之間相互促進而成，因為在快速變化的環境下，企業在識別顧客需求變化和市場競爭威脅的基礎上，對企業內外部資源進行整合，制定相應的市場戰略，為顧客創造獨特的價值，才能贏得持續的競爭優勢。而不同的市場戰略需要企業構造不同的業務流程與之匹配，同時形成不同的核心能力來實現。

銷售和采購是零售企業的基本活動，物流配送實現了銷售和采購之間在時間和空間上的調整，因此銷售、配送、采購構成了零售企業的主體業務流程。采購業務流程包含了制造商品牌的采購活動，也包括了PB商品（自有品牌）的開發、海外進口等。物流配送則隨著采購多樣化，涵蓋了制造商品牌從生產階段到零售企業配送中心的一次物流，配送中心到門店的二次物流，一直延伸到PB商品的原材料采購到制成品為止的所有物流，附加配送中心分揀、再加工等功能。零售業務流程是零售企業將組織和個人的知識、經驗轉換成業務操作行為，是過去經營知識的提煉，也是企業核心能力的具體表現。

零售企業的核心能力包含了策劃市場戰略的能力、門店運營能力、商品采購能力、PB商品開發能力、物流配送能力等組織內部核心能力。由于零售企業銷售的商品種類繁多，需向眾多的供應商采購成品，或者定制PB商品，因此建立與供應商協調合作能力是零售企業主要的組織外部核心能力。此外，這些核心能力不是獨立存在的，企業還需具有整合這些核心能力的能力。所以，零售企業的核心能力是零售企業具有向顧客長期穩定地提供獨特價值的組織能力，并且具有適應環境變化的修正能力，是一個動態復式概念。

綜上，零售企業的業務流程須與其市場戰略高度匹配，實現業務流程高效運行和制定具有前瞻性市場戰略的則是企業的核心能力，同時企業的核心能力又是在業務流程不斷的改進過程中得到了強化。由此，可以建立零售企業競爭優勢構建機制的理論研究模型（見圖1）。

7-Eleven長期競爭優勢構建過程

（一）1970年代：構建為顧客提供便利的競爭優勢

7-Eleven于1974年在東京江東區開設了第一家門店，目標消費群體為20-35歲的年輕消費者（為1940-1955年間出生的人群），主要包括新進城的單身青年白領、藍領以及大學生，該消費群體經濟收入較高，消費活躍，夜生活豐富。60年代起日本流通企業競相開發郊外綜合超市、市區百貨公司等大型門店，商業發展的大型化、郊區化無法滿足市區內年輕消費者的即時需求，尤其是晚上8點之后的夜間購物需求。7-Eleven洞悉了消費者的需求變化后，提出了“替代家庭冰箱”的市場戰略，銷售15分鐘之內能夠消費的商品，滿足即時性、便利性的購物需求。為提供顧客在時間和空間上的購物便利，第一，7-Eleven率先實行從早上7點到晚上11點，年中無休的長時間營業。比早上10點開店，晚上8點關店的綜合超市、傳統商業街多出了54%的營業時間，為顧客提供時間便利。第二，7-Eleven銷售酒、零食、面包、熟食、雜志書籍、文具等大約3000種類的商品，提供多品類少量的一站式購物便利。第三，實行區域內密集開店模式，為本地區的顧客提供空間上的購物便利。第四，7-Eleven通過特許加盟的經營模式，吸納、整合嚴重缺乏行業競爭力的中小零售店，從而實現規模的快速擴張和經營效率的提高。

這一時期7-Eleven沒有跟隨其他流通企業大力發展綜合超市等熱門業態，而是發現便利店業態這一藍海市場，率先提出為顧客創造購物便利的市場戰略，利用有限的門店面積創建長時間、多品種的銷售業務流程，為市區年輕消費者提供時間和空間上的購物便利，構建了7-Eleven創業初期的競爭優勢。這種競爭優勢主要來源于創始人鈴木敏文對市場需求的洞察能力、制定創新的市場戰略能力、并且將市場戰略徹底貫徹實施的行動力。創業初期，企業決策者根據市場需求變化重新配置企業資源，企業決策者能力對競爭優勢的構建起到至關重要的作用。endprint

（二）1980年代：構建增強門店營收能力的競爭優勢

80年代初期多家流通企業爭奪便利店市場，競爭對手相繼模仿7-Eleven的長時間、多品種經營。隨著競爭對手的模仿和追趕，7-Eleven需要尋找新的增長點，才能常勝不敗。在只有100平方米左右的門店里，如何銷售3000多種商品，提高賣場利用率，增強門店營收能力是這一階段7-Eleven提出的市場戰略。

7-Eleven進一步增加商品種類，通過提高客單價來提高門店的營收能力。由于商品經營范圍廣，門店面積有限，必須實行嚴格的庫存管理，保持最低庫存量。為了解決門店最低庫存量不斷貨，7-Eleven建立了多頻率、小批次的物流配送體系，即一天配送三次，每次少量配送。多頻率、小批次物流配送要實現精準配送，關鍵在于及時準確地掌握什么時候賣出了什么商品，貨架上還剩下多少商品等銷售數據。1981年起7-Eleven率先對全門店進行POS信息系統的巨額投資，以獲取實時銷售數據。其競爭對手circle K sunkus 1987年、羅森1988年、全家1990年才開始導入POS信息系統。但是多頻率、小批次的物流配送體系容易產生高昂的物流費用，7-Eleven通過與二級批發商建立共同配送中心，節省了物流費用。面對競爭對手在全國各地擴張戰略，7-Eleven卻采取了開店地域限制的保守戰略，在東京首都圈、北海道等限定區域徹底實施密集開店模式，即半徑2-5公里以內集中開設30家門店，密集開店有利于提高店鋪品牌知名度和節省配送費用。

商品結構中，日用商品和非食品不是每天必買商品，而生鮮速食商品卻是顧客每天都需要購買的，因此大力發展生鮮速食商品是便利店能否經營成功的一個關鍵點。與其他便利店企業不同，7-Eleven的米飯快餐、面包、蔬菜、面條、腌制食品等生鮮速食商品多由專屬工廠來加工，這些專屬工廠為7-Eleven單獨供貨，7-Eleven采取統購統銷的方式，合作的專屬工廠不需要擔心生產的商品賣不出去，同時也不需要花大量精力在企業宣傳和產品推廣上，只需要專心開發商品和做好生產管理，7-Eleven的專屬合作方式保證了生鮮速食商品的質量和味道，也實現了與其他便利店企業的商品差異化。

生鮮速食商品的統購統銷方式和保質期短暫的特點，使得7-Eleven承擔了巨大的滯銷廢棄風險。為了降低滯銷廢棄風險和提高賣場利用率，7-Eleven開始實行單品管理制度，通過POS銷售數據的實時分析，盡早發現熱銷商品和滯銷商品，通過多頻率、小批次的物流配送體系，不斷導入熱銷商品，淘汰滯銷商品，提高商品的周轉率。通過精細的單品管理，7-Eleven門店的整體利潤實現了較大幅度的增加。

1980年代7-Eleven提出了增強門店營收能力的市場戰略，積極導入生鮮速食商品，發展專屬工廠長期合作，保證生鮮速食商品的質量和差異化；總部建立了多頻率、小批量的配送體系，不但解決了門店低庫存和易斷貨的矛盾，而且不斷導入熱銷商品，淘汰滯銷商品，提高了賣場的利用率。7-Eleven以導入POS信息系統為基礎，通過與供應商建立共同配送中心、限定區域密集開店、建立初步的單品管理體系等一系列的業務流程的改革，降低了物流成本和提高了配送精度，培養了7-Eleven物流與門店庫存同步協調的能力、門店運營能力、與供應商協作能力等核心能力，增加了門店的營業額和利潤，競爭優勢得到了進一步鞏固。

（三）1990年代：構建強化顧客價值的競爭優勢

90年代日本泡沫經濟崩潰，零售業態之間的交叉競爭加劇，24小時營業、低價競爭成為各業態的競爭常態，處于高價位的便利店業態陷入了競爭劣勢。但是7-Eleven沒有參與低價競爭，而是提出了強化顧客價值的市場戰略。第一，加強單品管理，以日、鐘點進一步細分時間單位，根據顧客需求變化迅速調整商品陳列，提高賣場靈活性。第二，及時排除滯銷商品，不斷導入新產品，加強PB商品開發。7-Eleven在開發PB商品時注重與一流的工廠、一流的廚師、知名零售店等進行合作，共同開發附加價值高的優質產品，擺脫PB商品低價競爭。每周開發100種新商品，達到了年70%以上的商品更新率。便利店的目標顧客是年輕消費者，他們對新產品的需求旺盛，新產品信息通過口碑效應迅速傳播，吸引了更多的消費者進店消費，加強了7-Eleven的競爭力。第三，加強門店督導隊伍建設，門店督導負責向門店傳遞總部決策、市場推廣等信息，監督門店的執行情況，提高單品管理的精度。門店督導也可以根據門店的商圈特點、銷售動向等，向總部提出建議，制定適合該門店的商品經營計劃。第四，提供服務項目，由于便利店的賣場面積受限，無限增加商品銷售種類是不現實的，于是7-Eleven率先通過拓展服務項目，為顧客提供數百種的社會性服務功能（比如煤氣費、電費、電話費、寬帶網絡費、保險費、代售飛機票、電影票等）來增加營業收入，將便利店打造成雙職工家庭、單身者必不可少的生活場所。

一反其他流通企業的低價競爭，7-Eleven在這一階段提出強化顧客價值的市場戰略，7-Eleven通過對銷售數據的分析與研究，精確把握顧客的需求與偏好，與一流的供應商共同開發高品質的PB商品；組建門店督導隊伍，總部的決策信息和門店的商圈信息通過門店督導的橋梁作用，實現了雙向有效的信息共享，有利于總部做出更適合市場需求的決策，也有利于門店更徹底執行總部相關決策?？偠灾?-Eleven通過深化門店的單品管理，組建門店督導隊伍，跨界合作開發PB商品，推出服務項目等業務流程的改革，來構建競爭優勢的新高點。

（四）2000年代：構建增加顧客附加價值的競爭優勢

進入2000年后，便利店經過30年的發展，其目標顧客群體中40歲以上的顧客比例由1987年的19%增加到2002的35%，顧客群體向高齡化發展。針對顧客群變化，7-Eleven提出了增加顧客附加價值的市場戰略，推出了面對高齡人士的上門銷售服務，比如，推出了購物車開入社區、配送便利店便當、定期配送日常生活用品等服務，顧客可以通過7-Eleven的食品目錄，通過網絡或傳真等下單，由便利店配送上門，解決高齡人士行動不便、購物困難等困境。開發售價在100-200日元之間的小分量包裝的熟食等服務，解決高齡獨居人士的做飯問題。2000年后，日本政府推出一系列鼓勵女性就業的政策后，7-Eleven為解決女性傳統做飯繁瑣耗時問題，專門針對白領女性開發了肉食、蔬菜等半成品的商品。同時，為解決其家務勞動問題，還推出家政代理等服務業務。隨著混合動力、純電力汽車在日本的普及，汽車充電也成為一項新的服務。endprint

除此之外，7-Eleven便利店的服務逐漸延伸至相鄰業態。以餐飲服務跨業態發展為例，7-Eleven在店內導入專業咖啡機，施行現磨咖啡銷售，分割了星巴克、麥當勞這些餐飲連鎖企業的部分經營業務，取得很大的成功。

針對都市人口和鄉村人口結構、特征的不同，7-Eleven改變了全國統一的標準化商品經營，采用了不同地區銷售不同商品的本土化經營方針，成立了區域商品開發小組，負責開發本地區的特色商品。同時加強門店督導的作用，授予門店督導更大的自主權，門店督導可以根據各自門店的商圈環境和顧客特征有權指示門店進行商品經營、貨架管理、庫存管理等現場管控。

在日本便利店市場飽和，消費者群體發生變化的市場環境下，7-Eleven提出了增加顧客附加價值的市場戰略，對上門銷售服務、食品配送服務、門店差異化經營等業務流程進行改革，發揮門店督導的橋梁作用和現場管控能力，構建了新的競爭優勢。

（五）2010年至今：構建全渠道零售的競爭優勢

進入2010年后，由于市場飽和、競爭激烈、人口減少、消費疲軟等，便利店業態停滯不前，同時面臨著網絡購物的競爭威脅。日本網購自2001年開始普及，零售、服務的網絡銷售額由2001年的1兆4840億日元躍升到了2015年的13兆7746億日元，超過了便利店業態的市場規模。網購向消費者提供時間和空間上的購物便利，吸引職業女性、育兒家庭和單身男性等消費群體，與便利店顧客群體高度重復。為了應對新的挑戰，7-Eleven不斷開發與網絡相關的各類服務，如電子錢包及手機支付的推出、網絡優惠券服務等。2014年CEO鈴木敏文提出了“全渠道零售”戰略。母公司7&i集團整合旗下各業態，投入巨資構建庫存信息一體化系統，接受所有門店訂單，線上線下銷售融合，統一配送，以此來打造不受時空限制的無縫式購物模式。2015年1月1日7-Eleven正式啟動專門的全渠道服務網絡“omni7”，整合了大約18000家便利店，以600萬PB商品為主，專設線上物流對應中心，結合其現有完善的物流配送網絡，顧客可以從網上下單購買商品，在便利店取貨或配送到家。比如，7-Eleven為強化其網上購書而在門店取貨的業務，推出了“取書送咖啡”活動。對于有閱讀習慣的顧客來說，只要到門店取書就能獲得免費咖啡，很好提振了顧客愉快的購物體驗，便利店也達到了誘導顧客到店的目的。同時，門店放置平板電腦，方便顧客當場上網訂購。7-Eleven全渠道戰略的實行，為消費者創造了隨時隨地、自由選購的便利的購物環境，同時，通過網上歸集顧客需求，獲取顧客資源，推出有針對性的促銷策略，引導顧客到店，實現了線上線下的互相引流。

網購的競爭使便利店逐漸失去了“便利”的競爭優勢，7-Eleven提出了全渠道零售的市場戰略，積極發展新的業務增長點，整合集團各業態的資源，進行全集團信息一體化投資，獲取流量入口，線上線下銷售融合，對顧客管理、供應鏈管理、信息系統等進行統合管理，培養整合集團資源的能力，為顧客提供無縫對接的購物體驗，使便利店的便利性得到了進一步提升，以此構建線上線下融合背景下新的競爭優勢。

本文通過5個階段、接近半世紀的時間長度對7-Eleven的長期競爭優勢的構建機制進行了探討，如圖2所示，7-Eleven以顧客需求變化和競爭結構的改變為起點，持續推出具有行業前瞻性的市場戰略，其市場戰略從最初的提供時間和空間上的購物便利開始，不斷升級為顧客提供“便利+N個附加價值”，持續推出各種便民服務，開發附加價值高的商品，提供愉快、便利的消費體驗，并在不同的歷史階段賦予了“便利”不同的內涵，如從時間和空間上的購物便利升級為上門銷售的居家便利，實現了顧客價值的創新。隨著市場戰略的不斷升級，7-Eleven不斷革新、完善銷售、采購、配送的基本業務流程，保證了市場戰略的徹底執行。7-Eleven以信息系統為基礎，門店督導為橋梁，深化單品管理制度，總部進行制造商品牌（NB）的大量采購、PB商品的積極開發，銷售和采購之間以多頻率小批次配送體系為調節手段，建立了銷售-配送-采購的高度聯動的業務流程。在業務流程改革過程中，企業的門店運營能力、高效配送能力、商品采購開發能力、供應商協作能力等得到了培養，7-Eleven通過不斷地整合組織內外核心能力和修正現有能力，來進一步推動業務流程的改革，7-Eleven的業務流程并非一朝一夕建成，而是隨著市場戰略的變遷和核心能力的提高不斷匹配而成的。在為顧客不斷提供服務，滿足顧客便利需求變化的過程中，提高了企業洞悉市場變化的能力，又為制定下一階段的市場戰略提供了基礎和保障。市場戰略、業務流程、核心能力的動態聯動的結果，就是為顧客提供競爭對手所沒有的獨特價值，取得比競爭對手更好的業績，從而持續更新了7-Eleven的競爭優勢。

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