學校組織變革的路徑探析

王靜+趙建梅

摘 要學校組織變革是所有學校成長過程中必須經歷的，其變革原理與其他組織變革相差無幾，均事關組織的生存發展。但是，我國大部分學校管理人員尚未意識到學校組織變革的重要性，有些學校雖然正著手進行改革，但卻缺乏頂層設計；有些學校的組織變革與自身實際相脫節，導致改革無效；還有一些學校尚未明確改革目標，單純為了改革而改革。以上種種，不但有礙學校進步，增加了教師的工作負擔，甚至還會在學校形成一種“談變革色變”的氛圍，導致改革無法繼續。

關鍵詞學校 組織變革 認識 策略

隨著基礎教育領域綜合改革的不斷深入，其中諸多問題的存在與發展使得組織變革不再僅作為一種應景之策而存在，而是一種綜合性、持續性的革新活動。學校作為一個開放性的體系，其組織既要為了生存、發展做出積極回應，又要滿足內部的需要，審時度勢，形成更具有競爭力的組織能力。目前，學校組織的外部環境發生了巨大變革，而內部組織必須要跟上形式的變化，發生根本性的改變。此時就需要廣大教職工轉變思想，跟上變革步伐，積極參與并適應變革；經過一系列的變革之后，學校組織會煥然一新，換言之，變革成功與否直接反映出了學校組織變革能力的強弱。為了使教育資源得到充分利用，實現更多學校的成長蛻變，普及素質教育，從根本上改善我國教育的質量，引導和呼吁廣大學校進行學校組織變革是相當有必要的。

一、學校組織變革所要解決的問題

學校進行組織改革的用意就是聚焦和解決問題，使學?！案弦粚訕恰保@種觀念將學校組織及全體教職工視為了一個整體，即由學校領導者發現、分析問題，找出問題的成因，并給出具體的解決對策，然后教職工在校領導的帶領下，參與組織變革，解決問題。我們可以從以下兩個方面來理解“問題”的內涵。一是存在論意義上的問題。在學校組織變革大背景下，學校組織從表面上看是一個集人、物、財元素于一體的系統，該系統依托于教師和學生得以發展。從深層次看，作為一個完整的系統，學校不過是諸多問題的不同表現和象征而已，學校就是在不停地克服和解決這些問題的過程中得以發展的，因此學校組織歸根結底就是各色問題組成的。所以說，問題構成了學校，學校自身就是一個“問題”。學校組織變革就是要識別、選擇、評估和解決這些問題。學校組織變革一方面要著手解決眼下問題，另一方面還要對未來可能出現的問題進行預測和預防。二是方法層面上的問題。數十年的發展經驗使得學校積累了豐富的組織變革經驗，形成了一套系統的問題處理流程與模式。其中，最典型的例子就是SWOT方法已被廣泛應用到了學校組織變革中，該方法在分析學校校情、把握學校發展機會方面起到了至關重要的作用。SWOT方法是戰略管理的核心內容，其原理就是通過明確組織的優劣勢，然后找到一種揚長避短、化解危機和挑戰的方法，以此實現組織的可持續發展。在學校建設中引入SWOT方法，能夠幫助學校管理者和全體教職工認清學?，F狀，并努力在今后的工作中，積極應對挑戰，把握機會，通過調整和優化學校發展規劃，切實改善學校教學質量和辦學水平。

二、學校組織變革的現實需求

學校是獨立的社會組織單元，是一種組織性存在，是在特定教育管理體制下，為達到某一目標而形成的機構或機制。也就是說，每一個學校在教育系統中都是一個獨立且完整的組織體，教育組織體系就是由這些學校和行政管理機構組成的。通常而言，學校會出于如下原因而進行組織變革：

一是制度供求失衡。這是大部分學校進行組織變革的根本原因。新制度經濟學認為，制度屬于特殊的“商品”，既然是商品，就有供給之說，當供給處于非均衡狀態時，就有必要進行一場改革或變革。當某種可供選擇的制度安排、結構給人們帶來的凈效益大于現行制度的話，人們就有理由認為前者是一種難能可貴的盈利機會，從而產生改造和優化現有制度的想法和念頭。嚴格來說，這就是用一個高效益制度取代低效益制度的過程，通過改造和優化，制度的非均衡現象將得到徹底改善，這也意味著變革的結束，教育領域也如此。除此以外，當人們無法再挖掘現有制度的潛在利益時，便會萌生重新進行制度安排的念頭，現行制度就是在這一理念驅使下發生變革的，這種變革就是在內部矛盾和外部影響的共同作用下發生的。

二是內外部環境發生了變化。內外部環境因素的變化是學校進行組織變革的誘因，尤其是在我國教育事業和經濟水平均有所提升的今天，學校組織所處的外部環境已然發生了天翻地覆的變化，這些都促使學校不得不進行組織變革。首先，教育領域內人與人的激勵機構隨著教育資源相對價格的上升而變化，教育資源價格的上漲使得人們也開始嘗試討價還價，以實現人力資源價格與教育資源價格的對等，為實現這一訴求，進行組織變革已是板上釘釘的事。其次，教育政策、教育配套法、教育目標的變化也屬于外部環境變化的表現。比如，新課程改革的大背景下，各學校紛紛響應國家號召，著手改變教學內容和模式，這種轉變使學校組織發生巨變。不僅如此，很多學?？梢酝ㄟ^引入先進的理念和技術來控制制度安排成本，特別是互聯網的普及，更是使得學校能以極少的成本獲得最佳的教育效果，同時也起到了創新學習和教育模式的作用，使得教育產出在某一范圍內產生規模報酬遞增效應。

三、學校組織變革存在的突出問題

變革過程中，變革評估標準的科學與否也事關變革成功率，這一點應該引起廣大變革主體以及教職工的重視和關注。然而就當前情況來看，不少學校所設計的變革評估標準均存在如下通病。

1.變革實踐中缺少關注

（1）管理體制的慣性。在知識經濟時代，學校所處的大環境發生了翻天覆地的變化，如果其不跟隨時代步伐調整自身組織的話，就會被時代淘汰。目前，很多學校還在沿用金字塔式的組織形式，這種組織形式命令統一、權力集中，不利于學校的創新和發展。以公立小學為例，學校實行校長負責制，教育部門負責甄選校長，并直接對其進行管理，評估校長的依據就是看其有無按照上級指示執行政策和方針，在這種自上而下的管理模式下，校長只用被動執行政策即可，根本無須去思考這些政策有何意義。endprint

（2）校長的成長經歷。我國只有大學做到了管理和教學的分離，中小學依然是管教合一。在中小學內，校長基本上都是數學、語文或是外語等學科的優秀專家或教師，但眾所周知，教學能力強并不意味著管理能力也強，因為管理和教學活動的開展邏輯是截然不同的，缺乏組織行為學、社會學、管理學等理論和實踐經驗支撐的人基本上是無法勝任管理崗位的。

（3）名校的模板效應。名校牽頭進行組織改革會使得其他學校無心探究組織改革的意義所在，特別是國家加大扶持教育領域的力度之后，學校之間的交流和聯系更為頻繁，個別學校的校長為了向名校靠攏而養成了定期到名?？疾斓牧晳T，然后直接簡單地復制名校的組織變革模式，這種根本不考慮自身實際情況的組織變革模式顯然是行不通的，這也是各校組織變革同質化的原因所在。這就要求變革者仔細分析名校進行組織改革的緣由，然后結合自身實際，摸索出適合自己的組織變革模式[1]。

2.組織變革內容選擇不當

目前，不少學校在組織變革中往往會因為變革內容不清晰而出現變革受阻、變革成效不明顯、變革失敗等現象。仔細分析其變革內容的選擇，基本上都存在如下共同之處：

好大喜功型。一些學校的變革者太過在乎社會和上級部門對變革內容的看法，選擇變革內容時沒有考慮到自己的實際情況，妄圖將改革滲透到學校的方方面面，這顯然是不現實的。變革內容過多難免會顯得寬泛，因為一個學校耗費在組織變革上的精力和時間是有限的，如果沒有辦法集中力量解決組織最關鍵的問題，就會使變革的效果大打折扣，甚至適得其反。

朝令夕改型。有些學校明確了變革內容，但是在變革進行到一半時卻又提出了不同的看法和觀點，要求重新選擇改革內容。中途改變變革內容無疑是對原變革內容的一種否定，也是對變革者付出的不尊重，這會嚴重打擊參與者的熱情，也會影響變革進度。面對時時處于變化中的變革內容，執行者只能勉強應付。

東施效顰型。組織變革有效與否與變革人員是否善于吸收和借鑒優秀變革案例的經驗和教訓有著莫大的關系，不少中小學，特別是那些無法獨立完成組織變革的小學，往往會選擇照搬其他學校的做法來完成本校的組織變革，這種行為一旦成為一種風氣，就會導致學校組織變革的同質化。適當參考和借鑒名校的做法固然可取，但是在實踐中還是應該結合本校實際情況“留精華、去糟粕”。

盲目跟風型。學校進行組織變革的目的是實現組織的可持續發展，這就要求學校清楚變革的意義和目的，但是有不少學校只知道盲從，根本沒有將變革與自身實際聯系起來，一味地講究變革的排場，白白浪費了許多寶貴的資源。以扁平化的管理機制來說，這種機制只適用于規模較大的學校，小規模的學校在變革組織結構時不宜采取這種機制。

3.成員參與不充分

學校進行組織變革時，阻力和動力都來源于何方？結合本文的研究情況來看，這里只考慮學校系統內部參與者，即發起變革以及參與變革的主體，至于外部因素，本文篇幅有限，不再做贅述。就拿中小教學改革來說，學校組織技術變革的靈魂非教學改革模式，這是一項要求全員參與的改革活動。但凡學校檢查部門有任何馬虎，就會導致小組合作、探究學習走過場，教師隨便應付，最終為這些問題買單的依舊是學生。個別學校只有在上級檢查的時候才臨時做樣子，對組織進行變革，檢查部門離開后又恢復原樣。進行教學改革時，若忽略了教師的作用以及價值，就會置校長于“孤立無援”的狀態，副校長見狀也會隨意應付。很明顯，離開一線教師支持的教學改革顯然是不會邁向成功的。所以，在進行學校組織變革時，一定要采用科學的手段和方式調動廣大教師參與變革的積極性和熱情，實現教師組織目標和個人發展目標的統一，使教師對變革不知情、不了解、不上心，變為知根知底、全心全意，這樣才能減少教師對組織變革的不適感，積極應對和解決變革中出現的問題。

四、促進學校組織變革的策略

學校既是組織變革的對象，又是變革的主體，變革參與者的積極參與是組織變革得以開展和成功的前提和保障。組織變革要想取得持續的成功，變革領導者在變革的準備、實施、結束及成果鞏固的每一階段都必須關注組織中的每位成員。因為組織變革說到底，真正要變革的就是組織中人的觀念、態度和行為。

1.營造自主、開放的學校組織生態

研究學校組織變革時，要假設學校是一個完全自主開放的系統。學校組織變革大致要經歷以下兩個階段：一是前階段，即學校因為外部環境的變化而計劃對組織進行變革，此時學校會盡最大努力發揮學校的社會功能；二是后階段，學校根據組織變革計劃，對原組織架構和模式進行優化和更新，充分發揮學校的育人功能，并調動全體教職工的參與積極性。學校進行組織變革時，學校是制定、實施變革決策的主體，理論研究是變革的基石，全體教職工參與是變革成敗的關鍵。就各校當前的課程管理、人事管理和財務管理情況而言，其管理水平離變革要求還有很大一段距離。校長們在優化和改革學校組織結構時表現的都不夠大膽，因為當中稍有不慎，就會導致變革的失敗，因此他們都希望有更多的教師參與到組織變革中，最好還有政府政策作為支撐，也就是說，很多學校在組織變革方面還寄希望于教育行政組織的幫助。由此不難看出，我國立法機關和各級教育行政部門應該幫助學校營造一個自主、開放的校園氛圍，這樣才能有利于組織變革活動的開展。

2.建立彈性組織結構，提升學校自主性

學校組織結構會朝著何種方向運作很大程度上是由組織結構的安排決定的，但運作模式基本得以確定之后，組織變革便告一段落。學校可以采用以下兩種方式來提升學校組織結構的彈性：一是下放一些權力給內部部門和教師，使之能夠從容應對變革中的各種挑戰和問題；二是要認清外在環境發生了怎樣的變化，并以之為依據對學校組織的運作模式進行適當的調整。通過對學校結構安排進行分析和評估，根據實際需求調整變革方法，便可以有效提升學校組織結構的靈活性。在組織變革實踐中，學校要扮演好主導者的角色，獨立行使權力。首先，要動員全體教職工參與到學校組織變革活動中，并明確其責任。其次，作為開展教學活動的主體，教師是最了解學校組織需要進行何種變革以及應該如何變革的主體，只有認真聽取教師的意見和觀點，才能增加組織變革的成功率，而要做到讓教師提出觀點和意見，就必須保證教師的自主性得以體現。endprint

3.組織變革內容選擇須考慮的因素

學校組織是一個復雜的系統，要同時兼顧系統內各主體的需求以及外部環境的需求。這樣才能通過優化和整合資源推動組織的發展和進步。

（1）外部維度。外部環境的變化影響著變革內容的選擇和變革計劃的實施，這就要求學校進行組織變革時要統籌兼顧，同時將上級教育主管部門的要求以及宏觀政策規定，家長、社區的態度和反映等因素考慮在內。負責組織變革活動的主體要厘清學校組織與外部環境之間的關系，努力強化學校適應外部環境的能力[3]。很多時候，離開了外部力量（如社區、主管部門、家長等）的扶持，學校組織變革的成功率都會大大降低。

（2）內部維度。組織變革內容的選擇與外部環境有著千絲萬縷的關系，外部環境越穩定、越理想，學校就越能選擇正確的變革內容。變革主體應該根據以下幾個方面的內容來明確學校組織變革的內容：一是組織成員的參與度和勝任能力。組織變革最終能否成功，關鍵在于變革內容的執行效率，而提及執行效率，自然就與廣大組織成員的參與度和支持度有關，如果每一個成員都努力參與到了組織變革活動中，了解變革的意義和價值，那么變革執行起來就會相對簡單，而且有了成員的支撐，還能形成一種強大的凝聚力，使得執行效率得以保障。從理論的角度來看，沒有哪一個學校是完美無瑕的。學校進行組織變革時，負責變革的主體要首先明確學校的優點和缺點，然后選定變革內容，制定具體的變革方案，該變革方案應該能夠發揮學校的優勢，避開學校的缺點，比如教職工工作態度端正、科研氛圍濃厚、校園氛圍融洽等等都是學校的優勢。

4.調動教師、學生積極參與學校組織變革

變革概念架構能夠增強教師識別變革中各種問題和挑戰的能力，并促使其盡快找到應對之策。學校領導者要充分意識到變革概念是引導和左右教師變革行為的基石，并通過努力構建合理的變革概念來提升教師乃至整個學校的變革能力，唯有如此，教師才會自發參與到變革活動中，并主動與學校情境互動。學校需要做的就是定期了解和詢問教師的需求，及其對組織變革的看法和觀念，使教師享受與學校的互動。另外，要提升學校教育品質，需要對學?，F狀與組織作總結，這是學校和教師的中心工作，學校組織變革做何改進與改變？在學校組織變革實踐中，教師究竟起到了怎樣的作用？通過與教師互動，搜集和了解教師對以上問題的看法，能夠加速組織變革概念架構的形成，使全體教職工進一步了解學校組織變革的本質。

學校進行組織變革的用意就是從根本上改善本校的教學品質。成功的組織變革能夠為學生的成長創造一個良好的教學環境，這也是衡量學校組織變革成功與否的依據之一。學校開展組織變革活動時，往往會出現改革內容和改革目標多元化的現象，當改革進入“生死存亡”的階段時，如果學校因為組織變革工作過于繁重而無法實現“教”與“學”的結合，那么此次變革就失去了意義，學校組織變革很容易以失敗告終。不僅如此，改革內容和目標過于繁瑣會加重教師的負擔和壓力，導致教師無法將全部精力放在學生教育上，這種現象會嚴重影響學校組織變革的效率。在學校組織變革實踐中，比較妥當的做法就是先明確學校的優勢和劣勢，找出制約教學質量和水平的因素，然后針對這些因素，制定具體的解決方案，不管最終采取了何種變革方式，最終都應該能夠起到改進“教”、“學”水平的作用，這樣才能發揮學校組織變革的作用和價值[3]。具體到實踐中，第一，學校領導者引導全體成員了解學校教育工作的道德意義，使教師明白自己肩負著學校組織變革的重任和使命，實現變革工作從行為層次到道德層次的轉變，這樣才能從根本上調動廣大教職工參與組織變革活動的熱情和積極性；第二，當教師充分了解和掌握了學校組織變革工作的道德意義之后，學校領導就要以道德意義為出發點，帶領教師一起開展組織變革活動。當學校各成員都自發地為學校組織變革做貢獻時，就意味著學校文化已經與學校組織變革完美地融合在了一起，此時實現和達成學校組織變革目標就成為了極其高效簡單的事。

參考文獻

[1]李春玲.我國學校組織變革研究的現狀及展望[J].華東師范大學學報：教育科學版，2006（3）.

[2]沈亞芳.學校組織變革及其路徑選擇的新制度經濟學解釋[J].教育發展研究，2013（24）.

[3]駱增翼.激發學校組織變革內部參與者參與變革的策略[J].教育理論與實踐，2016（9）.

[作者：王靜（1977-），女，四川廣元人，新疆大學預科學院講師，新疆師范大學教育科學學院2015級在讀博士研究生；趙建梅（1964-），女，新疆烏魯木齊人，新疆師范大學教育科學學院教授，博士。]

【責任編輯 王 穎】endprint