高校行政人員績效考核方式探析

朱敏

摘 要：針對高校行政績效考核的現狀，結合現代人力資源管理的原理，分析傳統考核與績效評估的不同，對高校行政人員績效評估進行思考，提出“利用KPI和360度反饋法構建高校行政人員績效評估體系”等舉措，以期對高校行政人員績效考核進行改進。

關鍵詞：高校 行政人員 績效考核 績效評估

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）10（a）-0158-02

1 高校行政人員績效考核的現狀

高等學校承擔著培養人才、知識創新和服務社會的重任。科學合理的高校行政人員績效考核不僅有利于全面準確反映高校行政人員的水平、能力與表現，還可以作為一種目標激勵的方式促進高校行政工作的開展。

根據國內各高校網上所公布的統計數據來看，高校專任教師與行政管理人員的比例約在1∶6左右，該數據統計還不包含不在行政事業編制中的實驗室技術、教輔人員等。由于受師資引進等各種政策的影響，引進教師時安置的配偶、征地建校安置人員、教學科研轉崗人員等成為目前高校行政人員的一大部分成員，一定程度上影響到整體隊伍的學歷、素質。

從上述數據和人員構成來看，高校行政人員績效考核的總體形勢不容樂觀，部分高校對行政人員績效考核體系過于隨意，或設置標準過于簡單，或憑領導印象來評估。不合理現象具體如下：一是考核標準過于模糊，不能確切衡量；二是考核成員較單一，考核者多數是被考核人員的直屬領導，考核者個人的偏好等非客觀因素很大程度上影響績效考核的結果；三是考核缺乏完善的反饋機制，被考核者往往缺少申辯說明的機會；四是考核獎懲不明。部門人員輪流評“優”，可減少行政管理人員的不平，也造成績效考核激勵性的設置初衷。

2 高校行政人員傳統考核與績效評估的區別

美國組織行為學家約翰·伊凡斯維奇（John m.Ivancevich）認為，績效評估不僅可以為工作人員的職務升降、薪酬分配決策提供依據，而且可以通過績效評估對人力資源進行合理分配，以達到效益的最大化，對工作計劃、人力資源規劃提供信息。現代人力資源管理倡導以績效評估取代傳統考核，結合現代人力資源管理對績效考核進行改進，符合高校人事改革發展趨勢，具有重要意義。

（1）考核目的的不同。與傳統考核在目的上有很大的不同。與傳統考核相比，績效評估的目的增加了5個維度的內容， 其目的性有更多延伸，其作用力更大，對被評估者的影響力也更大。

（2）考核指標體系的不同。傳統考核大多圍繞教學、科研兩方面進行指標的設定，如教學任務、科研項目等指標加以量化，將量化值與教師個人職稱晉升、經濟利益、崗位聘任掛鉤。由于工作性質的不同，對高校行政人員的考核指標體系不能與專任教師大同小異。績效評估注重定量與定性相結合的評估方法，應當對高校行政人員的一定定量考核的基礎上，加大政治思想、業務水平、工作態度定性考核維度的內容。

（3）被考核者地位的不同。傳統考核主要是上級對下級的單向管理，考核者與被考核者是非對等的“從屬”關系。績效評估則以人為本的理念， 即“被評估者”角度出發，強調“被評估者”的主體地位，要求評估目的要有利于“被評估者”的發展，

（4）考核方式的不同。傳統考核評判依據大多是以評估者的意見為主，其考核結論多數來源于管理者對被評估者的印象和感覺，考核結果主觀性較大，缺乏全面性和準確性。而績效評估則注重從與被考核者工作相關的多方主體，對注重全方位績效評估，從中獲得信息。

（5）信息反饋作用不同。傳統考核把獎懲作為考核的目的，不重視對考核信息結果的利用，其結果主要用來對被考核者優缺點的評價——褒獎或批評。績效評估信息反饋不僅用于工資晉級、提升職務、培訓提高的依據，而且更多體現評估者與被評估者溝通交流的過程，是對人力資源管理與開發做出最佳決策。

3 高校行政人員績效評估的思考

3.1 利用科學方法建立績效評估體系

思想上高度重視，從傳統考核轉變為現代的績效評估思路，利用KPI和360度反饋法構建高校行政人員績效評估體系。KPI（Key performance index）關鍵績效指標，該理論體系的提出是基于管理學上的“二八法則”，將組織的戰略目標具體分解為可操作的工作目標，從而奠定組織績效管理的基礎。360度反饋法（360-degree feedback）由被考評者上級、同事、下級、客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位的考評，通過反饋程序，最終達到改變行為、提高績效等目的。KPI主要解決績效評估“考核什么”的問題，360反饋法主要解決 “如何考核”、“誰來考核”兩個方面的問題。根據行政人員崗位的不同，提取KPI，制定考核指標體系，在指標體系中結合360度評價的方法，從而形成一套適合本單位本部門的評估體系。根據行政人員崗位特點設置一級指標，再對二級指標進行細化并設置權重。如：“單位民主測評得分×30%”加上“所在部門考核得分×30%”加上“各部門校領導評價得分×40%”，計算出最終得分。

3.2 充分利用績效評估的結果

對績效評估結果進行診斷與反饋，分析出現問題的具體原因。結果反饋要體現雙向性、互動性。評估者與被評估者之間要有一個交流反饋過程。如診斷發現是管理制度方面的問題，應該對相關制度進行及時修訂和調整，提供制度機制的科學性。如員工職業生涯規劃因素的問題，用就個人能力提升指定相對應的舉措；如診斷是團隊合作方面的問題，可以考慮團隊人員的調整。通過持續交流反饋過程，使上下級之間達成共識，共同實現制定的目標。

3.3 建立有效的激勵體系

通過評估結果構建一個多角度、多層次、近期激勵與中遠期激勵、物質激勵與非物質激勵、正向激勵與負向激勵相結合的激勵體系。可考慮以下因素：一是堅持“績效優先、優績優酬、兼顧公平”的原則，建立合理的利益分配激勵機制。二是堅持高校行政人員職業生涯規劃，充分考慮高校行政人員的需求，可借鑒公司的職員制的發展模式拓展晉升空間。三是通過培訓方式激勵人，可采用輪崗等多崗位鍛煉的方式提升高校行政人員的業務水平。

參考文獻

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