海外大型配網項目實施管理

張國華

摘 要：目前，非洲國家的發展日益加快，隨著城市基礎設施建設的加快，對于城市電網興建以及居民用電的配網工程，建設步伐越來越快。對于大型海外配網項目施工過程進行有效合理的管理，將會對工程進度及項目利潤帶來很大的改變。

關鍵詞：海外 大型 配網項目 施工管理

中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）10（c）-0-02

羅安達省電氣化及入戶連接項目位于非洲安哥拉首都羅安達省，覆蓋羅安達省下屬的7個市，項目規模為新建9座60kV變電站、50km60kV高壓線路、1000臺配網變壓器、1500km中壓架空導線、2200km低壓架空導線、5750km低壓架空入戶導線、30萬戶居民電表安裝。本項目為EPC合同，于2106年10月30日開工，合同工期24+10個月。

1 項目施工的難度

1.1 項目覆蓋范圍廣

安哥拉處于內戰結束后的建設期，基礎設施建設較為落后，城市建筑多為普通平民居住的民房，道路布局雜亂且多為普通土路便道。加之本項目覆蓋范圍大，1000臺配網變壓器分布于首都羅安達的7個市轄區，覆蓋面積約2000km2。

1.2 邊設計邊施工

配網變壓器布置位置及各種線路路徑，須項目設計人員跟當地電力公司人員共同進行踏勘定位，隨后出具路徑圖報批后才可施工，因此，本項目采取了邊設計邊施工的理念，以保證在合同工期內項目完工。

1.3 項目環境復雜

安哥拉當地較為貧困，且就業率低，閑散人員居多。在設計踏勘或是施工過程中，經常會發生當地人搶劫甚至綁架中方人員的非傳統安全事件。

安哥拉一年分為雨季（10月至第二年3月）和旱季（4～9月），由于結束內戰不久，基礎設施尤其是城市道路路況很差，雨季時多數道路車輛無法通行，施工人員及設備無法進入施工現場。

2 項目施工管理的要點

2.1 施工準備階段

2.1.1 組織機構建立

合同簽訂后，組建總承包項目部并任命項目經理，建立健全項目組織架構，明確安全生產、質量、進度管理體系；

選派管理人員進場，熟悉合同及合同規定的規范，并配合設計進行項目配網臺區的踏勘工作。管理人員包括商務、物資設備、質量安全、工程技術以及后勤行政人員。

2.1.2 項目前期策劃

主要管理人員進場后，進行項目施工管理前期策劃編制，策劃主要內容包括：綜合管理、合同管理、范圍管理、目標管理、人力資源管理、進度管理、成本管理、財務管理、質量管理、技術管理、風險管理、HSE管理、信息管理、溝通管理、文檔管理、設計管理、采購管理、設備材料質量管理、運輸管理、倉儲管理、施工管理、調試試運行管理以及項目收口等內容，同時對項目資金流、用款計劃、物資分批采購計劃、總進度計劃、稅務籌劃等進行策劃編排。

項目執行過程中，嚴格根據前期策劃進行項目實施管理，在實施過程中，對前期策劃進行調整修改，始終保持策劃是項目實施的參照執行文件。

2.1.3 設計分包

簽訂設計分包協議并進場開始項目初設，項目前期屬于踏勘階段，充足的設計人員才能有效地推動項目有序開展設計工作。以變電站、高壓線路、配網臺區分塊，對設計圖紙進度計劃向業主報批，并按計劃出圖以保證施工過程不受圖紙影響。

2.1.4 物資設備招標采購

根據初設成果，由國內總部物資設備部門進行設備招標采購，由于邊設計邊施工的因素，物資設備明確為分批次采購，以保證現場施工有材料設備可用，同時避免設備材料采購過多造成浪費及成本增加。

2.2 施工階段

2.2.1 劃片區管理

為更加高效的管理，在項目策劃階段，和業主方溝通將項目劃分為5個片區，業主方在每個片區有2名工程師配合項目部現場各項工作，包括設計踏勘、變壓器位置確定、線路路徑確定，以及施工過程中的質量檢查、驗收等環節。項目部也按5個片區，明確每個片區的專責工程師與業主對接。

2.2.2 進度調整控制

根據設計圖紙簽批情況，分片區開展配網施工，參照施工總進度計劃，細化各片區施工進度計劃，同時，對于每一臺配網變壓器根據圖紙情況，制定出合理的施工、驗收、帶電及以及臨時移交計劃。

2.2.3 標準化圖集施工

在前期施工過程中，每個片區的業主及監理工程師所要求的工藝不同，加之安哥拉當地人隨意性很大，業主監理經常在現場隨意更改圖紙設計，導致每個片區的施工工藝均有所不同。根據前期配網臺區驗收情況，對現場施工各工序采取影像資料留底，選取施工工藝標準化的照片，編制出配網施工標準化參考圖集，并經業主監理認可后，下發各施工作業隊，將整個項目各片區不同施工隊承擔的配網片區施工工藝進行標準化統一。

2.2.4 施工管理

本項目體量大且分散，在施工分包招標時，按片區進行劃分臺區，選取有類似經驗的當地及國內施工隊伍進行施工分包。在施工過程中，由于分包隊伍較多，存在管理上的難度，為考慮總包方人力資源充分利用及盡可能節約成本，對于分包商管理采用制度化、標準化管理，由專業工程師不定期對分包商施工現場進行巡檢，采用分包商通過QQ群發布日報上報每日工作完成情況及次日計劃報表及施工照片，由專業工程師根據分包商施工情況下發相應圖紙，在周例會上對各分包商本周完成工作進行總結及下達下周生產計劃，同時，制定《進度管理辦法》《質量管理辦法》對分包商每周進度、質量進行綜合評比，以月度綜合考評結果進行獎懲。

2.2.5 三檢制

在施工過程中，嚴格執行由分包商現場技術員初檢、分包商技術負責人中檢、項目專業工程師終檢的“三檢制”，每一項施工工序完成后，分包商內部先完成初檢及中檢合格后，申請項目部終檢，在項目部終檢通過后，才可進入下一工序。

2.3 驗收移交階段

根據主合同與業主監理達成一致，在單個配網臺區完成所有工作且帶電運行后，該臺區可臨時移交業主運行，進入合同規定的一年質保期。在帶電前，業主組織監理、承包方及相應分包商，對臺區各項工作參照合同清單進行工程量核驗及質量檢驗，并現場進行簽證。驗收合格后，由業主方下屬的當地配電中心工作人員對該臺區進行送電投運，隨后簽署臨時移交證書。

3 提高海外大型配網項目施工管理的措施

海外配網項目不同于國內配網項目，施工難度、驗收過程、施工協調均較為復雜繁瑣。根據本項目經驗，總結歸納以下幾點提高同類項目施工管理的措施。

3.1 加強溝通

根據項目所在國環境、人文、語言、規范等因素，項目管理人員須更多的去學習適應當地的各種習慣，包括與業主監理或者當地居民的交流，這對項目實施將會起到很關鍵的作用。非洲國家，尤其是安哥拉，當地工程師或是居民，思維方式與國內有很大差別，尤其是在設計階段，有些圖紙上的細節問題，在國內項目上很容易就可以和業主方進行溝通解決，但在安哥拉，可能需要很多次反反復復交流，最終業主才會接受。

由于大部分人員外語水平相對較低，尤其是小語種國家的項目，基本要借助專業翻譯與當地人或業主監理溝通。這就需要進行項目實施管理人員及施工人員學習當地語言，便于工作交流溝通。海外項目，第一關就是語言要過關，項目簽約后，對參與項目實施的人員進行語言培訓。

3.2 加強質量管控

大型配網項目，為保證按期完工，一般都會選擇多個分包商去承擔施工任務，但這樣就會帶來每個分包商的施工工藝不同，施工質量也有差別。作為總包方，為順利履約，首先要保證項目工期，同時也要保證施工質量，要讓業主監理對項目質量存在信任感。因此，在施工階段，必須制定并嚴格執行《質量管理辦法》，加強施工質量管控。同時，在施工過程中，加大對分包商進行施工的現場作業面進行巡檢，確保施工過程中質量可控。

3.3 加強安全管理

海外大型配網項目實施，不止存在傳統施工過程中的各類安全隱患問題，還存在另一種非傳統安全隱患。安哥拉搶劫、綁架事件頻繁發生，且事件對象多為中國人。而配網項目施工又不同于其他項目，工作面廣且分散，現場及生活營地很容易遭遇搶劫等非傳統安全事件。針對此類問題，須加強營地安全防范措施，雇傭安保力量進行營地防衛；施工現場作業人員盡量不單獨作業，外出車輛配備GPS定位，如有條件，可雇傭當地警察、軍人或保安隨車出行。同時，要在員工入場時，進行入場安全教育，著重講解遭遇非傳統安全事件發生時的應對措施。

4 結語

目前國內工程建設市場項目減少，而工程類企業多。越來越多的企業，尤其是大型國企，均相應國家“一帶一路”號召走出去。海外市場尤其是非洲市場，目前是中資企業發展的海外主戰場。而非洲發展的進程制約于資金的壓力，讓中國企業有更多的機會去實施融資類項目。截止目前，僅安哥拉同一時期實施的配網項目就有數個，合同簽約主體多為中資企業。因此，海外大型配網項目的實施管理，將更具標準化，而本項目的順利實施經驗，也可為今后同類項目實施借鑒。

參考文獻

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