從內控角度探討業財融合

王永

摘要：實施業務財務一體化戰略是當前企業管理的發展趨勢，而企業內控體系的建設與實施作為企業管理的一個重要環節，對促進業財融合起著至關重要的作用。本文從內控角度對財務內控與業務內控進行差異分析和融合探討，以期促進業財深度融合。

關鍵詞：財務內控；業務內控；業財融合

在當前的企業管理實踐中，加強業務活動和財務管理的融合已經成為了一個重要的發展趨勢。業財融合是財務管理向業務環節縱深延伸的一種方式，從市場需求出發，在公司經營的規劃設計、采購管理、產品開發及市場營銷等方面均需要財務的介入參與，實現最終的市場供給。業財融合可以說是企業改革和發展的需要，企業要想在日益激烈的市場競爭中健康發展，就必須構建業財一體化格局。

企業內部控制體系的建設與實施作為企業管理的一個重要環節，對促進業財融合起著至關重要的作用。在業財融合背景下建立健全內控制度體系，要加強業務內控與財務內控的銜接與融合，以此為基礎提高內控運行的有效性，促進企業的持續穩定發展。

一、業務內控與財務內控的差異分析

企業內控體系的構建主要是為生產經營服務的，目的是不斷的提升管理水平，防范經營風險。由于財務與業務分別處于經營管理的兩條線，其內控管理的目標與內容自然也有差異。一個有效的業務內控與財務內控上的融合，需要消除和化解這些差異。

（一）業務內控與財務內控工作目標上的差異

企業內部依據工作職能設立了若干性質不同的工作部門，這些部門面對的問題及其解決方法也不盡相同，導致具體的目標也不一樣。通常情況下，業務部門是一個企業生產經營目標的直接創造者，因此會更加注重業務量指標的完成，對于業務指標背后所涉及的成本控制、投資回報等不會過分關注。而財務部門作為企業的價值管理部門，側重點是對財務信息的記錄與加工，為管理層提供決策依據，其內控點是相關的財務風險。工作目標的差異導致二者之間難以實現完全的平衡與兼顧。

（二）業務部門參與業財融合的積極性普遍不高

由于業務職能的專一性與財務業務的綜合性，大部分企業的業財融合任務多落在財務部門身上，由財務部門牽頭發起，最終成果也主要體現在促進財務管理提升方面。由于對業務部門的直接促進作用和工作成效體現不明顯，一定程度上又加大了業務部門的工作量，再者通過價值管理對經濟事項進行評估可能會暴露業務管理的不足，最終將導致業務部門參與業財融合的積極性不如財務部門高，甚至對融合工作存在一定的抵觸情緒。

（三）業務人員與財務人員管控能力存在差異

專業知識的局限性注定造成了在融合過程中形成管控上的短板。一方面專業人員知識結構單一，僅靠工作中的理解難以將融合向深度拓展。另一方面管理會計等管理工具在企業實踐中未加應用或應用不當，缺乏專門的管理人才將業財有效銜接。此外，部分企業在進行項目的立項、可研、審批等環節中，財務部門都是事后參與或不參與，由于沒有對方案的效益計算、分析以及風險的把控，造成項目很難應對財務風險。

（四）業務與財務數據缺少統一的標準

目前在眾多公司的運營數據上，業務、財務均各自為戰，而在業財對接口徑上有時又缺乏統一規范。擁有一定自主權的業務部門往往會因為管理方式及專業的限制，導致最終流向財務部門的會計數據出現差異。財務部門對業務部門提供的數據由于無法滿足報表、披露等要求常常需要進行二次處理。而業務部門對財務部門提供的輔助結論及數據認可度不高，對財務人員參與到業務的工作不理解。

（五）管理系統對業財融合的支撐能力不匹配

很多公司經營管理中會涉及多個管理系統，系統設計的思路均以滿足本部門管理需求為主，部分業務數據不能通過系統自動生成財務數據。財務數據也沒有和業務系統形成達成數據共享，不能有效地追溯到業務過程。當處于信息運用末端的財務部門缺乏對前端數據的控制與審核，就難以將決策支撐作用貫穿于事前、事中與事后的全流程，給企業帶來一定的財務風險。

二、強化內控銜接 促進業財融合

針對業財融合過程中的制約和不足，根據業務內控與財務內控的差異分析情況，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監督五個方面進行業務內控與財務內控的有效銜接，進而促進業財深度融合。

（一）構建縱橫交融的控制環境

業財融合的首要任務就是要打破業務與財務部門各自為戰的界限，從內控上建立一個縱橫交融的環境。環境包含企業文化、組織結構、制度建設及人力資源等諸多因素。在將業務與財務融合的過程中，應當充分發揮績效管理的重要作用，建立能提高業財融合積極性的激勵約束機制。要明確業務目標與財務目標的關聯作用，進行有效的融合滲透并設立相應的考核指標，最終形成財務績效考核中有業務指標，業務績效考核中有財務指標的考核體系。

人是環境管理的重要因素，業財融合要積極構建人才流動機制，打破傳統的職能分工，建立鏈接業財紐帶的橋梁。財務專業人員要向業務部門滲透，提升專業部門的價值管理能力，同時財務管理也要引進業務人才，提高財務部門的生產經營指導能力。

（二）將風險評估嵌入業務流程

當融合了業務與財務的綜合目標后，管理層要針對目標識別與其相關的風險，并評估被識別風險的后果和可能性。一旦確定了主要的風險因素，就可以考慮它們的重要程度，并盡可能將這些風險因素與業務活動聯系起來，考慮所采取的行動來管理風險。

不同的風險因素，導致參與工作流程的積極性不同。有效的風險評估絕不僅僅針對某項業務本身來衡量，要綜合考慮其關聯業務及財務風險。這就要求財務要參與到業務前端中，將風險評估嵌入到審查、審批及決策工作流程中，并加大其深化應用的力度。進而形成事前預測、事中控制、事后分析的財務管理體系，幫助企業實現風險的識別與評估。

（三）搭建“業財一體化”的控制活動

控制活動是以風險為導向采取的政策和程序，目的是通過管理風險來實現目標。控制活動貫穿于企業的所有層級和部門，包括一系列批準、授權、核對、查證等不同的活動。在內控融合上，應通過全面梳理和優化現有財務和業務內控，打通財務和業務內控間的壁壘。財務要積極適應面向業務的需要，從資源配置、監督評價、數據統一和決策支持等方面，為業務內控提供服務與支持。財務要綜合考慮可能影響決策的多種因素，避免陷入財權斷事權單一財務判斷，進而提高決策水平。

以預算控制為例，傳統內控缺陷往往是因為業務部門根據自身需要做出項目調整，出現決算與預算脫節，形成超預算或無預算支出。業財融合背景下的企業預算應當是建立以財務部門為主、業務部門為輔，涵蓋企業所有管理系統的全方位、全過程、全員參與的全面預算管理模式。財務部門要結合業務部門的專業預算，將數據采集延伸到供應商、消費者以及競爭對手，從而提高預算的實用性。

（四）搭建融會貫通的信息與溝通

以內控建設推進業財融合，要充分發揮信息化管理手段的高效規范作用，不斷發展和完善信息系統的運營，建立信息共享模塊。大型企業可以自主開發財務共享服務中心，中小企業可以采用財務服務眾包模式。通過搭建業財融合的信息橋梁，按照系統設定的業務流程，及時、準確、完整的填報各類業務數據，從而促進財務管理向業財融合轉變。另外需要關注的是，信息系統不僅要處理內部資料，而且還要處理形成企業決策和外部報告所需要的外部信息，形成客戶、供應商、監管者和股東等工作關系之間有效的溝通。

（五）建立業財合一的監督體系

持續有效的監控行為應該貫穿于經營的全過程，既包括實時監督機制，也包括一定期限或特定事項的檢查與審計。一個管理系統在一定時期的運行質量，主要依賴于風險評估和持續監控程序的有效性，財務部門要主動參與業務流程，充分發揮財務的監督職能。

要實行有效的業財合一的監督，需要綜合性管理人才，將財務理念融入業務管理，同時財務人員也要懂業務知識。由傳統的會計核算向致力于業務發展轉變，是新時代財務人員轉型的方向。每一位管理人員應不局限于自身的專業技能，要將眼界擴展至行業、客戶、供應商等信息，轉變為具有商業敏感度、邏輯分析能力的人員，轉變為企業內控的方案提供商。

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（作者單位：吉林省酒精工業集團有限公司）