新環境下我國商業銀行營業網點轉型發展探究

張志勇 任祥??

摘要：現階段，我國商業銀行營業網點受到利率市場化、互聯網金融以及外資銀行的沖擊、居民金融意識不斷提高的影響，普遍面臨著經濟效益不高，產品智能化程度偏低，客戶流失嚴重等一系列的問題，造成營業網點經營效益低下，影響著商業銀行的整體經營水平，商業銀行營業網點轉型發展迫在眉睫。為了進一步提高商業銀行的整體競爭力，實現新形勢下零售業務的進一步發展，對傳統商業銀行營業網點進行轉型發展已經成為一種必然選擇。

關鍵詞：商業銀行；營業網點；轉型發展

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.09.018

1商業銀行營業網點轉型的背景及意義

1.1營業網點轉型的背景

隨著我國金融市場改革發展的深入推進，國內金融機構數量不斷增加，股份制銀行、城商銀行數量呈現爆發式增長，各中小銀行憑借其體量小，包袱輕，經營理念靈活的特點，紛紛在全國各地開設分支機構，布局營業網點，搶占零售業務市場份額。與國內商業銀行通過增加網點數量搶占零售市場不同，外資銀行通過對市場定位、市場推廣、精準營銷、個性化服務方面的優勢，分享零售市場份額。商業銀行的市場競爭日趨白熱化。與此同時，計算機網絡所衍生的互聯網金融發展迅速，將銀行零售業務和產品引向了數字化和電子化的方向，互聯網金融的跨越式發展變革了個人客戶群體的金融思維和習慣，并以其創新性和便捷性吸引了眾多個人客戶。再加之隨著利率市場化的不斷深入，作為商業銀行營業網點主要利潤來源的利差收入逐年降低，給營業網點經營發展提出了新的挑戰。

現階段我國商業銀行營業網點的功能結構與金融服務同質化明顯，客戶的區分度不高。隨著個人客戶金融意識的不斷增強，個性化需求不斷增加，消費習慣向網銀、手機銀行、智慧銀行等自助化和智能化方向轉變，個人客戶對營業網點的產品需求和服務質量有了更高的要求。傳統的商業銀行營業網點雖然數量多，但是與客戶之間缺乏有效溝通，不能有效挖掘客戶需求，產品覆蓋度、客戶忠誠度都不占優勢。并且傳統的營業網點在結構布局、產品創新、員工素質等方面也已經不能適應社會需求，客戶流失嚴重，造成營業網點經營效益低下，進而影響著商業銀行的整體經營水平。為了進一步提高商業銀行的整體競爭力，實現新環境下零售業務的進一步發展，提升客戶的滿意度和忠誠度，對傳統商業銀行營業網點進行轉型發展已經成為一種必然選擇。

1.2營業網點轉型的意義

商業銀行營業網點轉型具有較強的現實意義。一方面，商業銀行通過營業網點轉型，可以使營業網點的經營模式更加符合消費者需求偏好，有利于銀行營業網點工作效率的提高，促進網點資源實現最優化配置，提高客戶滿意度和忠誠度，建立長遠的發展機制。只有抓好基礎、強健基層，依托營業網點，推動營業網點轉型，使營業網點成為產品展示與銷售平臺、客戶體驗與互動平臺、客戶交流與咨詢平臺，才能有效提升營業網點綜合經營能力和價值創造能力，助力業務部門、產品部門轉型發展，為客戶提供更加高效、便捷、優質的服務。

另一方面，營業網點轉型有利于提升營業網點的核心競爭力，進而提升商業銀行零售業務版塊的整體水平。營業網點作為商業銀行的終端節點，是商業銀行擴展業務渠道、深入挖掘客戶資源的重要平臺。營業網點的成熟、高效有利于商業銀行各項業務的發展。商業銀行發展和利潤來源的基礎都是客戶，特別是高質量的有效客戶。如何有效地留住客戶、提高客戶貢獻度和忠誠度成為商業銀行在競爭中占據先機的關鍵。營業網點作為連接客戶和商業銀行的樞紐，實現營業網點的轉型優化有利于把握客戶需求，提高服務效率，提升客戶滿意度。營業網點經營效益的提升有助于銀行零售業務整體水平的提升，進而提升銀行的整體競爭力。

2商業銀行營業網點存在的問題與現狀

2.1營業網點功能布局不合理

目前我國商業銀行營業網點的內部布局相對統一和格式化，沒有考慮各網點實際情況。營業網點內部主要分為等候區、業務辦理區、自助服務區三個部分。網點規模無論大小均為同一配置，沒有權衡考慮營業網點的規模因素和客戶因素。因此對于一部分小型營業網點而言，由于營業廳面積較小，業務窗口和網點大門距離較近，缺乏客戶等候休息區或者客戶等候區形同虛設，這會經常造成客戶無處等候、網點大廳擁擠等情況，給客戶造成了較差的用戶體驗。

2.2營業網點人力資源配置不合理

首先，崗位設置缺乏彈性。比如在現金業務辦理的高峰期，可以通過減少非現金柜臺來增加現金柜臺數量來分流客戶，反之亦然。但由于相關制度和考核的缺失，業務窗口和人員配置缺乏彈性，營業網點的業務辦理循規蹈矩，缺乏效率和彈性。其次，營業網點員工的積極性不高，欠缺忠誠度和歸屬感。營業網點員工的能動因素是網點資源能否發揮作用的關鍵，網點員工的自身素質決定了銀行網點核心競爭力的發揮。傳統商業銀行體制僵化，員工鐵飯碗思想嚴重，并且由于缺乏相應監督機制，導致了員工服務態度較差，經常會出現“不耐煩”的情緒。影響了網點核心競爭力的發揮和客戶評價。再次，部分員工業務素質不高，不能充分擔當起本職工作。并且缺乏相應的培訓機制，導致工作人員工作能力缺乏提升的通道，業務知識不全面、不扎實，工作態度不端正，導致業務辦理速度慢、專業性差，不能有效幫助客戶解答疑問，大大降低網點的工作效率，增加了客戶的時間成本，甚至流失了重要客戶或業務，影響了消費者對銀行的評價。最后，網點考核不健全。銀行營業網點的考核政策不健全，缺乏配套的獎勵和處罰機制，導致營業網點的工作積極性不高，工作缺乏細節性指導，員工的職業生涯規劃模糊，不利于營業網點的長久發展。

2.3營業網點創造經濟價值小

營業網點柜臺業務大多是現金存取及查詢等低價值業務，這類業務數量多且耗時，大量耗費網點資源，造成營業網點效率低下，缺乏人力和時間去拓展高凈值客戶。其次，銀行的大部分資源被大量的日常客戶所占用。這使得高端客戶無法正常享受高端服務。由于高端客戶要求享受到高端的，私密性的服務，但是銀行的大部分資源被大量的日常客戶所占用，造成了高端客戶的要求不能充分實現，造成了高端客戶對于營業網點的評價較低。最后，營業網點的營銷意識較弱，價值創造能力不足。由于金老大的意識根深蒂固，多數銀行員工主動營銷意識較弱，缺乏挖掘客戶需求的能力，導致營業網點的營銷水平不高，進而影響了經濟價值的創造。

3商業銀行營業網點轉型方案及實施路徑

3.1營業網點轉型的內容

3.1.1營業渠道轉型

營業渠道轉型首先要建立低效網點動態監測制度，對增長未達預期的及時實施轉型、撤并，實現對營業網點布局的優化調整。加快營業網點升格進度，發揮旗艦網點的標桿和龍頭作用。其次要深入推動綜合網點智能服務區建設，加強低效設備的管理，對長期低效、無業務聯動功能的低效設備進行遷址或撤銷，協同物理網點布局規劃，加大離行自助銀行建設，加大在網點未覆蓋新興商圈、中高端社區、富縣強鎮等區域的布放。最后，加大智慧柜員機新增產品與功能的推廣應用力度，持續完善智慧柜員機渠道布局，提升智慧柜員機渠道業務分流能力和產品銷售能力。

3.1.2從業人員提升轉型

為了進一步提升從業人員綜合素質，整合教育培訓資源，定期開展多層次、系統性的培訓。加強大堂經理識別客戶、臨時性維護客戶與廳堂產品營銷能力，以及調配網點資源服務客戶能力。引導產品銷售經理向聯動產品營銷服務轉型，增強產品銷售及與客戶深度交流能力，培養網點產品專家。規范網點客戶經理、產品銷售經理、大堂經理、高級柜員、柜員等非管理5崗位的考核和認定，打通員工的職業發展通道。

3.1.3客戶服務提升轉型

堅持網點為中心，深化跨機構專職聯系人制度，打造“1+N”客戶營銷服務模式。加強中高端客戶維護與拓展能力，開展中高端客戶及潛力客戶精準營銷，確保所有中高端客戶均有客戶經理維護。全面清理網點服務設施，落實營業網點物理環境管理規范，打造統一、規范的網點物理環境。拓寬網點業務經營范圍與覆蓋度，提升網點人員持證上崗能力及營銷水平，推動網點業務素質整體提升。

3.2商業銀行營業網點轉型實施路徑

3.2.1優化營業網點的功能分區

營業網點的功能分區設計要因地制宜，杜絕千篇一律。針對不同類型的網點，結合其所處經濟環境和客戶群的特征，有針對性的進行功能分區調整。比如在社區集中地區，適度增加引導咨詢強度。針對不熟悉自助設備的老年客戶，應該做好客流引導，將客流分離到自助設備區、非現金業務區等區域有助理合理分配客流。在學校集中區，由于年輕客戶群體會使用自助設備，因而可以針對性增加布放自助設備，解放人力資源。對于規模較小的營業網點，也應該保證客戶等候區的面積，適當壓縮非現金區域，同時增加相應的咨詢提示，引導客戶向自助服務區辦理業務。結合各自網點做到具體問題具體分析，避免網點功能分區的固化和格式化，有針對性的進行調整。

其次，在不影響辦公的情況下，壓縮后臺辦公面積，增加客戶活動區面積，力爭使客戶服務區面積占到營業大廳總面積的一半以上。對于不使用的柜臺窗口，要及時布置窗簾進行遮擋，同時提高后臺的利用效率，改善營業網點的營業空間，優化客戶的等候環境。

3.2.2以人為本，服務制勝，提升經濟效益

營業網點需要重視個性化的客戶需求，提供唯一性的金融服務。提升金融服務的專業性，強調個性化的客戶溝通和體驗細節，留住核心客戶關系，強調營業網點的體驗式服務功能。與此同時，加強精準營銷的推廣。大數據時代，應該廣泛利用客戶在系統內的交易記錄，根據大數據的交易分析系統，能夠獲取客戶交易習慣和產品偏好。因此，要積極利用精準營銷系統挖掘客戶需求，為客戶提供有針對性的服務和產品推薦，贏得客戶的信任和忠誠度。對于客戶生日等特殊節假日通過短信等方式送上節日祝福，對客戶大額資金變動提供短信提醒，對于新推出產品即時推送，讓客戶第一時間了解相關內容。為客戶推送相關基金凈值、股票價格等信息，讓客戶通過銀行也能了解相關產品。

3.2.3全面推進業務流程改造和優化

首先，增加自助設備和機動窗口。結合銀行業務電子化和自助化的趨勢，增加自助設備的布放，增加人力進行引導和輔助，盡量發揮自助柜員機和智慧柜員機的優勢，通過機器辦理現金、定期存取、理財產品等

業務，其流程不但較人工辦理有所簡化，縮短了辦理時間，同時分流了大量的客戶群體。同時增設機動窗口，對于業務辦理集中的時間，開設機動窗口，緩解客戶的等候時間，疏散客流，等到客流減少，再關閉機動窗口，恢復網點正常的運轉。

其次，加強線上線下聯動辦理業務。增加預約業務和業務預填功能，針對客戶開展差異化服務，合理安排時間和人員配置，最大限度的拓展了網點服務功能，提升了網點的市場競爭力。

3.2.4提升員工素質，培養銷售型人才

一方面，商業銀行營業網點應完善人才培養體系建設。首先，加強員工的崗位培訓，切實提升員工業務素質和業務技能。對于新入行員工，開展跟崗式業務學習和培訓，切實提升新員工的操作水平和業務素養；對于新產品上線、新系統上線，開展針對性的在線學習和集中式培訓，讓員工能夠及時掌握和了解新產品、新系統，同時大力發揮晨會的轉培訓功能，每日強化業務培訓，鞏固培訓效果。其次，鼓勵崗位資格認證，堅持持證上崗。對于保險、基金、理財產品，銀行業務人員要有相應的資格證書，銀行提供考前輔導和培訓，來提高員工的通過率。持證上崗不但保證了員工的業務水平，也有利于提高業務的合規性。再次，將從業人員納入全行統一人力資源規劃中，提高員工工作的積極性。對于表現出色的員工，納入后備儲備人才庫，對于今后職業生涯都有積極作用。

另一方面，應完善后期考核與跟蹤。充分發揮績效考核對員工素質的促進作用。首先要合理設計考核指標，做到一行一策，堅持具體問題具體分析。在設計考核指標中，要考慮到各個網點的長處與短處，優勢與短板，又要考慮到整個崗位需要的業務素質與實際是否匹配，不亂設指標，堅持考核的科學化，使考核促進人員綜合素質的提高。其次，建立員工培養跟蹤手冊，適度堅持輪崗制。員工培養手冊用于記錄員工在各個時期的工作狀態和工作內容，并附有主管領導的評價，人力資源部可以通過大數據分析，來判斷全行員工存在的共性問題并進行培訓教育。堅持輪崗可以讓員工熟悉各個崗位的業務流程和主營產品，提升員工的綜合素食，有助于銀行網點實現綜合化的金融服務與營銷。

參考文獻

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